斗山中国法人MBO绩效考核方案.ppt

斗山中国法人MBO方案,介绍绩效考核结构绩效考核过程过程概要各个阶段详细内容KPI考核的SMART原则,目录,绩效考核制度（MBO）的意义,定义,以提高职员的业绩和能力为目的，对业绩和能力定期实行考核的制度,重要性,公司公司人力政策方向的确定基准可搜集有关提高职员业绩和发展能力的信息职员正确理解业务的目标为职工提供公平合理的报酬,“我在我们部的职位最低，我的考核分数肯定最低。有必要努力工作吗？”“这次轮到张科长升职，给他最高的考核分数吧”,考核误区-以工龄为主的考核,考核误区-以控制为主的考核,“同一公司的职员应该用同样的指标来进行考核，这才公正。”“那位同事工作做得很棒，但是对我不太好.!”,考核误区-未与公司战略联系的考核,部长:“我们部门职员的工作业绩都很好，但是为什么我们部门的总体业绩不怎么样啊？”职员:“我们部门的目标和我的工作有什么联系呢？”,绩效考核（MBO）的导入,主观性考核,工龄为主的考核,控制为主的考核,能力，业绩为主的考核,培育为主的考核,考核者与考核对象共同设定目标，并对考核对象的全年业绩进行考核,定义,效果,客观性考核,完成公司业绩,人才培育,介绍绩效考核结构绩效考核过程过程概要各个阶段详细内容KPI考核的SMART原则,目录,什么是KPI?,KPI（KeyPerformanceIndicators，关键业绩指标）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。,来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。KPI是组织上下认同的管理者和员工是绩效合作伙伴，双方是在同一条船上的，管理者必须帮助员工实现绩效指标；员工是自己绩效的主人，必须发挥积极性和主动性，主动参与到绩效管理中。,KPI的来源公司战略,绩效考核结构的主要内容（概括）,1.考核项目,由KPI考核，人才培育考核，定性考核组成根据管理者/职员的职责采取不同的比重,通过人才培育考核强调组织管理人员的重要性，并通过下达领导的任务加强执行能力一般考核项目中难以反映的内容将由上级组织负责人进行定性考核,2.考核等级,综合绩效考核等级：4级-非常优秀:优秀地完成目标-优秀:完成目标水准-一般:接近目标水准-不及格:没有达到目标水准,正确反映业绩的差异,3.考核权/考核集团,以顶头上司为中心赋予考核权力及职责,加强顶头上司的考核权力保持业绩管理部门与被考核部门一致,绩效考核结构的主要内容（概括）,各个项目考核:根据所定的Target程度制定业绩的上(Cap)下(Threshold)区间，在此区间内按目标完成程度打分Threshold:业绩的底线Target:目标水准Cap:业绩的上限,绩效考核结构的主要内容（概括）,4.考核方式,考核者对各个项目进行打分，并乘以权数算出最终考核分数及等级调整/批准人对各个项目进行核对后确定考核分数及等级,与总公司制度保持统一由绩效管理直接负责人进行考核由再上级上司进行检讨后最终确定,1.考核项目KPI考核,1,财务KPI,战略课题KPI,能对短期财务目标进行检验的考核指标销售额,EBIT,FCF等,运营与战略,战略KPI:加强竞争力中长期战略所需要的有关业务目标考核指标,运营KPI:虽不能被财务KPI,战略KPI所覆盖，但是为提高竞争力所需要的有关运营的考核指标,为达成各组的目标需要完成的个人目标考核指标管理者的财务/战略/运营KPI及目标水准下传给个人对年初难以设定目标的业务另行考核,原有业务KPI,虽然与管理者KPI无关，但是原有任务有关的的课题及目标的考核指标另设KPI,*非财务部门人员的财务KPI只分解到部长,1.考核项目人才培育/定性考核,2,3,人才培育,培育下属职员(5分)自我开发(5分),(10分),贡献度,协助程度,对上级领导业绩的影响及贡献程度,对其他部门或职员工作的影响和贡献程度考虑其他部门及职员工作的协助态度和努力程度,(5分),(5分),目标难易度*,达成目标的难易程度,(10分),*目标难易度评价为总经理定性评价,2.考核等级各个项目考核尺度,根据所定的目标水准，制定业绩的上(Cap)下(Threshold)区间，在此区间内按目标完成程度进行评分,定量考核项目,定性考核项目,根据区间内目标完成程度进行评分,目标水准,根据目标设定时设定的Target,Threshold,Cap水准，进行评分,1)四舍五入,刘小数点一位,业绩的最低水准,业绩目标水准,业绩的最高水准,90分,100分,120分,意义,分数,顶头上司进行考核后，由再上级上司进行调整/批准,考核者,调整/批准人,给考核对象划分考核等级并主导考核过程目标设定及协商中间检讨及指导实行绩效考核及等级划分为了确定等级与调整/批准人进行协商反馈,检讨考核结果的妥当性并通过核对调整/批准考核等级目标设定时确定目标检讨考核者的考核内容及过失如依据不充分，发生过失时要求重新考核通过核对调整等级并确定考核等级,职员,管理者,上级领导负责的部门里最终确定考核等级,职员,管理者,海外法人各个事业部门内确定最终考核等级,3.考核权,介绍绩效考核结构绩效考核过程过程概要各个阶段详细内容KPI考核的SMART原则,目录,绩效考核ProcessProcess概要详细内容设定目标中间监督/指导考核,绩效考核过程概要,内容:,主要活动:,实行时间:,目标设定,中间检查/指导,考核,设定个人绩效考核项目及目标水准,对各个考核项目的目标完成程度进行中间检查及业务指导,对技校进行最终评估并算出考核等级,共享目标并设立与上级组织相符的个人目标考核者和考核对象将对考核项目和目标水准进行协商检查部门内个人目标的适当性和与部门内目标的一致性进行,通过正式的个人面谈对对各个项目的进程进行分析对不足的项目提供支援及提高业绩方案,实施自我评估及上级评估考核者和考核对象之间进行考核面谈算出考核分数及考核等级顶头上司和再上级上司之间进行核对,年初,每年二次,每年一次,绩效考核过程的详细步骤,共享/分配目标,设定绩效目标,设定目标面谈及目标确定,目标检讨/批准,中间检查面谈准备,进行中间检查面谈及整理最终结果,进行自我评估,上司进行评估(分数),进行评价面谈,参考,测定及确定,反馈及结果整理/纪录,目标修改,必要时,算出评估登记,1,2,3,4,5,6,7,8,9,11,10,考核对象,顶头上司,再上级上司,必要时,绩效考核ProcessProcess概要详细内容设定目标中间监督/指导考核,目标共享会议概要,1,目标共享会议指引,使用目标分配矩阵,共享本年度上级组织的目标水准,管理者,小时,掌握个人的职责/责任记载上级组织对各个KPI的职责/责任程度个人职责/责任具体化记载对上级组织KPI的各个职员的职责/责任记载个人本身业务的职责/责任,管理者，职员,1小时,使用KPI及目标设定书,使用事业计划书,共享/讨论为实现目标所需的重点计划,职员(个别实行),小时,管理者，职员,小时,设定个人KPI根据个人的职责/责任和上级组织KPI下联指引设定个人的KPI,搜集及检查KPI检查个人职责/责任及KPI是否分配无误,个人职责具体化,SAMPLE,目标CascadingMatrix:制定个人职责/责任,个人KPI设定(管理者),设定个人KPI并在下面表格中填写,上级领导KPICascading,有关个人单独业务的KPI设定,按照上级领导的KPI指标分别记录依据KPI及目标设定指引设定KPI或者删去与业务无关的内容填写设定KPI的依据对虽然没有从上级领导的KPI下传,但是需要独自进行的业务制定KPI,A,B,D,C,A,B,C,D,C,SAMPLE,按照KPI种类划分战略性课题KPI:与KPI及目标实现有关的KPI原有业务KPI:为了测定个人原有业务完成程度的KPI与各组KPI有关的战略性课题KPI，应填写KPI填写目标CascadingMatrix里的个人主要任务设定并记录可以测定任务/活动进行程度的KPI个人的KPI设在7项以内，不可超过10项,A,B,C,D,A,B,C,D,个人KPI设定,设定个人的KPI并在下面表格中填写,SAMPLE,KPI及目标(草案)设立KPICascadingGuideline,上级组织KPI=个人KPI上级组织目标值=个人目标值,个人直接负责上级组织目标的KPI,1,2,间接共享上级领导的业绩,3,部门/组或个人共同实行业务,领导KPI=个人KPI领导目标值=个人目标值,4,虽不属于上级领导的KPI，但属于部门内原有业务,另设KPI,年末库存100个,工厂总括,配件购买部门,年末库存100个,公司销售额100亿,CFO首席财务官,经营管理部,公司销售额100亿,营业额10亿,建设机械营业,北京分社,营业额6亿,上海分社,营业额4亿,新产品开发10件,研究开发组,品质管理部,考虑下面几个项目，综合判断KPI各项的相对重要程度战略性重要程度目标实现后的结果将对公司和本组有多大的贡献？难易程度实现目标的难易程度如何?为了实现目标需尽多大的努力?业务比重在个人实行的整个业务中占有多大的比重？各个KPI的权数的合设为管理者：70，职员：90将5设为KPI权数的最小单位,个人目标设定,设定各个KPI权数指引,个人目标设定,目标水准设定指引,评估遵守日程程度,评估OutputQuality,战略课题评估(非定量性评估),评估项目*,评估方法,为了推进战略课题，是否达到主要日程计划为了达到战略目标，制定milestone计划评估相比目标的milestone推进业绩，决定业绩等级课题推进Output的Quality或者今后预期成果的定性评估具体定义评估是否达到战略目标的主要成果、Output、Activities等综合评估，战略执行结果是否达到事前定义的目标水平,1.评估概述2.目标制定方法3.业绩评估方法1.评估概述2.目标制定方法3.业绩评估方法,针对无法定量的评估项目，事前具体制定目标之后，评估执行成果或者Output的Quality以及遵守日程情况,*项目之间的比重应考虑每个课题的特性之后决定(Quality评估比重+遵守日程的评估=100%),MBO(战略部门)定性评估方案,设定目标,Target,充分达到战略目标的评估标准相比竞争公司占据优势或者平等水平相比目前水平有显著改善,评估等级等级标准定义,S,A,B,C,评分*,12010090070*,*考虑到Cap是显著超出Target，T/H是战略目的有一定程度达到Target的水平，因此将评分级别设置成+20，-10*C级，考虑到业绩水平，给予0分到70分,具体定义能够评估是否达到战略目标并可测量的成果、可视的Output、Activity导出定量KPI时，设定三个标准的目标；非定量KPI时，只设置Target标准的目标,OutstandingPerformance显著达到Target标准制定目标时，无法预计的例外成果标准TargetPerformance充分达到战略目的(成功的定义)标准AcceptablePerformance部分事项达不到Target，但是大体上达到战略目的UnacceptablePerformance整体上达不到Target水平，战略目的非常低,显著超过TargetGlobalbest水平,达不到Target，但是整体上达到战略目标维持目前水平,Cap,Threshold,战略课题评估方案设定目标以及每个等级的评分,目标设定格式营业部门,职员1.OOO副部长,A,C,B,职位:国内营业总括(副部长),SAMPLE,制定详细进行计划,利用以下的格式制定KPI详细进行计划,详细实行计划-营业部门,职员1.OOO副部长,目标设定面谈及目标确定概要,3,技校考核ProcessProcess概要详细内容设定目标中间监督/指导考核,算出最终绩效考核等级,每年一次,考核概要,通过一對一面谈对考核结果进行讨论,根据自我评估结果，考核者给各个考核对象评分,反映考核面谈结果后，最终对分数进行确定,考核对象自己评估各自的绩效,检讨考核的妥当性并对考核对象划分等级,上司评估,考核面谈,确定考核分数,自我评估,调整及分配评估等级,目的,运营,时期,介绍绩效考核结构绩效考核过程过程概要各个阶段详细内容KPI考核的SMART原则,目录,KPI设定的SMART原则,SpecificMeasurableAttainableRelevantTimebound,KPI设定的原则-Specific,指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；课内课题计划达成中国情报化广场中home部分开发咨询顾问团完成裕华收购项