培训需求分析课件.ppt

第四章培训需求分析,本章要点培训需求分析系统的构成怎样进行培训需求分析如何通过培训分析确立培训目标和制定计划,主讲人：,本章结构,4.1培训需求分析系统4.2培训需求分析方法4.3培训需求分析的成果：培训计划,在一个组织努力使自己重现生机、营造新的组织文化的过程中，人力资源开发项目可以起到重要的作用。卡莎太平洋航空公司是一家总部设在香港、航线遍及五大洲85个城市的国际航空公司。在2003年，卡莎太平洋航空公司的客运量超过1千万人次，同时还保持了一定的货运量。公司在全世界的员工大约有14000人。20世纪90年代的一项调查显示，旅客们认为卡莎太平洋航空公司的服务不错，但不够热情和友好，与他们的期望还有一定差距。有的旅客甚至认为他们的工作人员像机器人一样。这项调查反映出的问题使公司重新审视他们在招聘、培训和员工管理方面的工作。卡莎公司采取的一项主要措施是改革负责培训机组人员的部门。过去，培训人员设计并严格遵照培训课程计划，以使所有的航班人员都遵循一套服务标准。然而，为了留住更多的乘客尤其是商务旅行者，卡莎公司决定拓展培训的内容。,卡莎公司的难题,如果你是这家公司的培训经理，首先，你将如何进行培训需求评估呢？你会采取什么方法来设计培训内容，使得公司的服务能满足特殊乘客的需求呢？其次，如果公司的新目标是满足特殊乘客需求的话，你会建议用什么方法来培训机组人员呢？培训工作本身需要进行哪些改变以提高机组人员和培训人员的创造力和合作精神？,问题,结果,在1996年，卡莎公司提出了一个新的经营理念：“发自内心的真诚服务”。公司不仅对培训师进行了再培训，每一个培训师还独立策划并实施有关公司客户服务工作的调查研究。在1999年，CondeNastTravellers杂志根据在英国进行的调查，将卡莎公司评为“最佳商业长途空运公司”。尽管卡莎公司当时只在北美的5个城市设有航班服务（2004年，公司在北美28个城市开通了航班），同年它还被总部设在美国的BeyondBorders杂志评为“十佳国际航空公司”。2004年6月，公司被亚洲货币（Asiamoney）杂志评选为最受欢迎的六大亚洲品牌之一。,培训需求分析：培训活动过程中的首要环节，它要回答为什么要培训、培训什么、培训谁以及培训要达到什么效果的问题。找出问题的症结，区分哪些是，哪些是不可以通过培训解决的问题。对可以通过培训解决的问题，通过培训加以解决，使那些可以改进的具体行为和表现得以改进。,培训需求的层次分析,组织分析,工作与任务分析,人员与绩效分析,应该做到什么？,实际做到什么？,工作说明,任职资格要求,绩效考核结果,职业发展计划,4.1培训需求分析系统,4.1培训需求分析系统,环境经济法律,组织分析目标资源资源分配,工作分析员工如何才能有效进行工作,人员分析知识技术态度,是否需要培训,是否需要培训,替代方案,替代方案,期望绩效目前绩效,是否需要培训,替代方案,正式培训方案,是,是,否,否,是,否,4.1.1组织层面的培训需求分析,组织目标组织资源组织特征组织所处的环境,组织分析,组织分析：是通过对组织的战略目标、资源环境等因素进行分析，以确定组织需要的专长与技能，培训可以利用的资源，确定培训方向。,决定组织中哪里需要培训,战略层面使命：公司存在的原因（服务的客户是谁、公司是干什么的、客户从公司得到什么价值）价值：目标,4.1.2工作层面的培训需求分析,工作的复杂程度工作对思维的要求工作的饱和程度工作量的大小和工作的难易程度，以及工作所消耗的时间长短等工作内容和形式的变化从公司整体发展的角度分析部门工作内容和形式的变化,工作(任务)分析,根据企业各部门职能及工作目标来确定完成该岗位工作对员工知识、技能和其他方面的要求，从而确定培训内容的基本范围。,决定培训内容应该是什么,4.1.3人员层面的培训需求分析,员工的知识员工的专业（专长）员工年龄结构员工个性员工能力分析,人员分析,对员工的工作能力、工作态度和工作业绩等，进行比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构。着重于分析员工个人素质能力与岗位的匹配程度,决定谁应该接受何种培训,培训需求分析的内容,对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需求区域，并以此做为组织的培训目标。,组织整体需求,业务单位需求,员工个人需求,培训需求原因法规、制度基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的工作,需求分析结果受训者要学习什么？谁接受培训？培训类型培训次数购买或自行开发培训项目决策借助培训还是选择其他人力资源管理方式,培训的内容有哪些？,需要哪些培训？,谁需要培训？,培训需求分析过程,中高层管理者及培训主管在培训需求评估中关注的重点,培训需求的对象分析,新员工培训需求分析：新员工的培训需求主要产生于对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是对企业工作岗位的不熟悉而不能胜任新工作。对于新员工的培训需求分析，特别是对于企业低层次工作的新员工的培训需求，通常使用任务分析法来确定其在工作中需要的各种技能；在职员工培训需求分析：由于新技术在生产过程中的应用、在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生培训需求，通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。,培训需求的阶段分析,目前培训需求分析：针对企业目前存在的不足和问题而提出的培训需求，主要是分析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标实现状况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面，找出这些问题产生的原因，并确认培训是解决问题的有效途径；未来培训需求分析：这类培训需求主要是为满足企业未来发展过程中的需要而提出培训的需求。采用前瞻性培训需求法，预测企业未来工作变化、职工调动情况、新工作职位对员工的要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。,4.2培训需求分析方法,分析培训需求包括收集培训需求信息整理和分析这些信息，以确定培训需求和目标培训需求信息源来自人员工作组织,4.2.1传统的培训需求分析方法,头脑风暴法,需求分析法,经验预测法,绩效分析法,问卷调查法,专项测评法,观察法,关键事件法,访谈法,培训需求评估技术的优缺点,4.2.2新兴的培训需求分析方法,基于胜任力的培训需求分析法主要步骤职位概描（PositionProfiling）：将所需要的绩效水平的胜任力分配到职位中，这是履行一个具体工作职责所要求的专业能力，通过职位要求的绩效水平，确定所需的相关胜任能力。个人概描（PersonalProfiling）：依据职位要求的绩效标准来评估职位任职者个体目前的绩效水平。,4.2.2新兴的培训需求分析方法,任务和技能分析确认一项职务或工艺把职务（或工艺）分解成若干项主要任务把每个任务分解成若干项子任务确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务确定完成每项任务和子任务所需的技能。确定对哪些任务和技能需要、可能、怎样（采取什么培训方式、开设什么培训课程）进行员工培训,主要步骤,4.2.2新兴的培训需求分析方法,缺口分析要抛弃那些培训解决不了的问题，把注意力放到那些可以通过培训解决的问题上，同时抵制一次解决全部问题的诱惑培训是用来弥补缺口的，通过发现缺口来确定培训需求希望填补现有的技能和希望达到的技能之间的缺口,希望达到的技能水平,所需的培训水平,现有的技能水平,缺口分析过程,成立胜任力开发项目小组,确定组织培训需求并进行岗位分类,进行个体分析并明确其培训需求,确定任务和岗位培训需求,确定绩效标准,培训方式需求分析,基于胜任力的培训需求过程图,确定访谈样本,确定胜任力特征,收集资料,验证胜任力模型,事件访谈法,基于胜任力的培训需求分析模型,现状,发现差距,组织期待的绩效,组织期待行为,岗位胜任力模型,理想状态,培训发展需求,组织内外环境,员工实际胜任力水平,员工实际行为,员工当前绩效,分析比较,分析比较,分析比较,发现差距,发现差距,基于能力的培训需求分析有其独特的优点培训需求分析更精确有助于培训有效性的评估可使拥有能力的人得到正式认可,4.3培训需求分析的成果：培训计划,4.3.1培训目标和内容类别提高员工在企业中的角色意识获得知识，提高技能态度动机的转变4.3.2计划类别长期培训计划年度培训计划课程计划,培训需求分析的流程,时间,副总裁,总裁,每年11月1日平时根据需要,培训需求部门,人力资源部,受训员工,开始,发布培训需求调研通知,部门职责,部门业绩评估,部门目标,部门业务流程,提出部门培训需求,提出个人培训需求,提出培训要求,提出培训要求,进行培训需求分析,企业培训需求分析,部门培训需求分析,学员培训需求分析,提出培训需求分析报告,审核,A,是,否,工作分析,培训的静态需求与动态需求分析法（许盛华）,培训需求应考虑,公司文化和经营策略业务重点组织架构岗位职责胜任能力绩效评估人员发展,组织层面职位层面个人层面,传统的需求调查：调查问卷,培训部门,设计问卷,职能部门,填写问卷,收集、分析问卷,制定培训计划,调查问卷优缺点,优点参与度高,缺点易走形式填写者有负担填写者对课程等不了解，凭兴趣工作量大填写结果用处不大,现代需求调查：基于胜任力模型的需求,培训部门,职能部门,确定岗位能力要求,收集、分析能力差距,选择对应的课程、制定培训计划,评估现有人员能力差距,公式：能力差距=要求的能力-人员现有的能力,现代需求调查优缺点,优点参与性好精确度高,缺点要求部门主管很专业各岗位的胜任力模型各岗位的职责说明书需要很全、很专业评估人的评估技巧要求高人数越多，工作量越大,三层面需求分析的局限性,-可操作性差-工作量大-可复制性差-只能反映当前或过去的培训需求，无法跟踪公司和人员的变化,有没有一种方法能克服这些缺点？,培训需求的分类,静态需求动态需求,静态培训需求,静态培训需求：是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，它是针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的。,注意:静态需求与人无关,动态培训需求,动态培训需求：是指某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求以及员工的个人发展需求之间的差距所对应的培训课程。,注意:我们常说的员工培训需求其实就是动态需求,培训静态需求与动态需求,培训静态需求与动态需求,生产经理的胜任能力图,1.基础级：了解基本知识2.晋升级：有一定知识及经验，能在简单和没有帮助的情况下运用3.专业级：非常了解，能在复杂的情况下运用，同时能对新员工进行辅导4.专家级：绝对掌握，能在复杂情况下运用且能创新，并因其专业知识而著名,分数说明,12,静态需求和动态需求的基本原理,张三,李四,王五,赵六,杨七,大客户经理的静态需求,培训需求数量,7,15,5,9,静态需求模版(培训矩阵),注：1：表示有此需要，空白表示没有需要,什么是菜单式需求？,将需求控制在一个能管理的范围像餐馆吃饭一样，不会得到无数种需求易于统计和管理名称等规范化给各部门经理减轻负担只需要打勾预留两个空白给各部门自己增加避免说你官僚,菜单式需求的注意事项,建立课程体系分类、名称的规范和统一要记住各课程目标及内容大纲等对各职位职能等要有相当的了解与部门经理的沟通工具取长补短获得各部门经理的签名不要追求完美！,从静态到动态需求,个性化、差异化,需求管理基本逻辑,静态需求,个性化处理,动态需求,增加特别需求,免除不必要的“需求”,最大的好处：快速，准确，高效！,从静态需求到动态需求,建立静态需求模型静态需求：员工对号入座个性化处理，动态需求培训经理最后确认将资料输入电脑系统,哪些情况应“免除”需求？,员工从竞争对手中那儿来，某些方面具备足够的经验在来公司前参加过类似的培训实践中有足够的证据表明某项技能已经符合岗位要求,哪些情况会增加需求？,工作或绩效评估中发现，某项技能虽然参加过相关培训，但未掌握静态需求没有的必要需求个人发展的需求,需求管理(举例:业务代表刘翔),入职培训产品知识时间管理表述技巧销售技巧零售管理团队建设拓展关键客户,入职培训产品知识时间管理零售管理团队建设拓展关键客户管理技巧,业务代表的静态需求,免除,管理技巧,增加,刘翔的动态需求,需求管理(举例:生产主管刘文武),入职培训精益物料管理质量控制工厂安全管理5STPM精益生产团队建设,入职培训精益物料管理质量控制TPM精益生产团队建设管理技巧,生产主管的静态需求,免除,管理技巧,增加,刘文武的动态需求,从静态需求到动态需求,举例,量化培训,为什么要量化？量化的意义？如何量化？,Cottage,静态需求计算（工厂实例）,工厂人员组成：班长:45；协理:30；经理:15,静态需求计算实例（续）,32,38,40,56,静态需求计算实例（续）,静态需求计算实例（续）,静态需求和动态需求理论的意义,可操作性强工作量小可复制性好及时跟踪、预测公司的培训需求对需求有前瞻性把握！,基于课程资源的需求调查,培训部门,职能部门,分析各岗位职能、以及现有课程资源，确定静态需求,根据需求情况，制定培训计划,评估现有人员能力差距，确定员工动态需求,参考,培训管理关键业务指标,静态需求动态需求需求人次数需求完成率人均需求小时人均动态需求小时,培训百分比/人均培训小时培训普及率显性成本隐性成本讲师负荷平均满意度,带标示为许盛华首创,培训需求确认,方法推荐培训委员会每年2-4次会议提交需求分析报告专门讨论培训,培训需求及量化小组练习,根据提供的克里电梯公司案例以及前面设计的课程体系，请挑选4类课程，每类2-3门课程，帮助克里电梯公司计算下列人员2010年的静态培训需求并进行量化（画出“大饼”和“油条”）。销售业务代表工地技术人员工厂工人保养技工注意：各职位的人数可以从“建立培训体系综合练习”中找到（可根据需要修改或补充培训课程体系）以小组为单位，每个小组一个答案！制定你公司的战略发展重点，并注意量化的培训重点要与公司战略发展重点相一致。注意只考虑静态情况。在一张大白纸上画出“人均需求小时”曲线及“课程类型需求课时及人次比重”饼图（一根“油条”，两个“大饼”，都要排序），并写出培训百分比。每组选一位代表，用四句话解读你的“大饼”和“油条”,动态需求如何处理？,工厂人员组成：班长:45；协理:30；经理:15,人均动态需求小时（工厂实例）,人均动态需求小时（全公司）,人均动态需求小时（公司）：41,很多职位如何处理？职位分类,各部门有较多职位相加后全公司职位很多如何处理？,第一步：对职位进行分类处理,第二步：整理静态需求模版中的职位,例如：“现场主管”的人数此时为：45+30=75,第三步：计算职位分类后的需求,第四步：生成人均需求小时曲线,公司人均需求小时：48,系统的职位需求设定法：等效职位矩阵,专业知识与技能要求相类似的岗位归为一类职位族,分层归类,A公司等效职位矩阵,领导力的发展,基层主管,部门经理,高层领导,第一阶段领导力基础,模块一：员工准备度的分析与变化,模块二：领导风格的行为,模块三：员工绩效的衰退与发展,模块四：360度领导风格分析与LEAD风格设计,模块五：领导力的影响和驱动力,模块六：练习与应用,模块七：领导力的建立与获取,模块八：领导力的培养与发展,第二阶段领导力提升,模块九：情境辅导,第三阶段领导力实践,模块十：领导的激励,模块十一：有效领导团队,模块十二：组织中领导力的变化,模块十三：领导力的变革,模块十四：战略性领导力,第四阶段领导力战略,领导力发展模型,时间安排（小时）,4.3.3培训活动过程中的注意事项,注意投入与效益产出的分析寻求获得高层管理层对培训的支持直线管理层对培训计划制定的参与建立培训部门在组织中的地位与信用度，对于培训活动被认同也具有一定的意义,4.3.4案例,一项有效的培训计划案例芝加哥地区的木材加工公司的培训计划地区的公司共同参与计划的设计当地公司同意在计划开始之前雇佣受训者参与者经过严格仔细的审查和挑选当地的公司提供机会去他们公司参观由较为合适的20家当地公司组成“咨询议会”安置了雇员之后跟踪雇主的情况；以前的毕业生定期回培训班鼓励现在的受训者,成功要诀,作业,请查找案例（可以通过网上查找、实地调查等方式获得案例，也可沿用第二章作业里使用的案例）。对案例企业某业务部门的培训需求进行分析，形成部门培训需求分析报告。以组为单位，5-6人一组。设组长。班长或学习委员负责编组。作业以A4纸打印提交，在封面注明每位组员学号、姓名、所承担的工作。该部分占期末成绩的20%。,本章思考题,1.试结合本章案例（摩托罗拉公司、芝加哥木材加工公司）对你的组织中一些部门基层员工培训需求进行分析，你觉得可以向他们借鉴什么？你有哪些创新或改进？2.试在以上需求分析的基础上，制定一项培训计划，包括培训目标、进度、评估等内容，如果还有补充内容希望你也写出来，并说明你补充的道理。,附：培训需求信息收集方法,调查问卷：较常用的一种方法；优点（发放简单；节省时间、成本低；资料来源广）和缺点（间接取得的结果，难以断定其真实性；问卷设计、分析工作难度大）；设计调查问卷应注意的问题：（1）无歧义（2）语言简洁（3）匿名形式（4）多用客观问题（5）主观问题后留的足够空间,设计问卷调查的注意事项,问卷说明问题：客观清晰多项选择问卷的选项间接询问问题不能太多保密问卷结构语气,推行问卷调查的注意事项,1、试调查2、采用被调查者乐于接受的形式3、不要提示和诱导4、统一调查员的思想,案例：培训需求调查表,公司发展的长远目标对员工的英语水平提出了更高的要求，为了使公司的培训计划能符合您的需求，真正提高您和您所管理的员工的英语水平，实现公司发展的长远目标，我们专门设计了此问卷，想通过它来了解您的要求，征求您的专业建议。您的意见，对我们非常重