业绩评估与激励机制中大CFO课件

业绩评估与激励机制中大CFO,1,业绩评估与激励机制,杨和茂编著中山大学TEL：E-Mail:,高级CFO研修系列课程,业绩评估与激励机制中大CFO,2,本次课程进程,会计指标业绩分析趋势比率业绩分析年度财务记分卡业绩分析年度营销记分卡业绩分析年度平衡记分卡业绩分析附加经济价值分析价值评估企业激励机制设计原则激励机制设计“黄金法则”企业激励机制设计模式,业绩评估与激励机制中大CFO,3,第一部分会计评估指标(Financeanalysis),业绩评估与激励机制中大CFO,4,一、会计评估指标的特征,会计评估指标的根本性不足在于不能很好的计算价值创造的基本变量（如：现金流大小、时间因素、风险因素）；会计指标容易计算且目前被广泛应用（尤其是对于非上市公司）；会计评估指标是一个单一期间的评估指标；,业绩评估与激励机制中大CFO,5,二、会计评估指标分类,资产回报率（ROA）权益回报率（ROE）投资资本回报率（ROIC）EPS（每股收益）,业绩评估与激励机制中大CFO,6,财务数据,财务比率,趋势比率,业绩评估与激励机制中大CFO,7,分子常用净利润表示(或税前利润）,分母常用年度内平均资产总额（或平均经营性资产）,反映企业管理当年可用资产并获取报酬的能力,评价管理质量,将净利润与耗费资产进行联系,三、资产报酬率（ROA）,业绩评估与激励机制中大CFO,8,投资报酬率,四、ROA计算的扩展杜邦（DuPont)模型,=,净利润,销售收入,销售收入,平均资产总额,=,销售利润率,资产周转率,业绩评估与激励机制中大CFO,9,投资报酬率,五、ROE（权益报酬率）计算：,=,净利润,平均所有者权益,=,净利润,【（期初资产额-负债总额）+（期末资产额-负债总额）】/2,业绩评估与激励机制中大CFO,10,在投资及资深管理者中，普遍流行的业绩评价尺度是股东权益收益率（ROE）。众多资深管理者的职业生涯是随公司的ROE一起沉浮的，ROE之所以被看得如此重要，因为它衡量了一个公司股东资本的使用效益。它衡量了权益资本中每块人民币的赢利。,六、股东权益收益率（ROE）,业绩评估与激励机制中大CFO,11,ROE的理解：（ROE=净利润/股东权益=净利润/销售收入*销售收入/总资产*总资产/股东权益）（ROE=利润率*总资产周转率*财务杠杆）（1）销售利润率：每元销售收入挤出的赢利。（2）已动用的总资产所产出的销售收入，或称之为总资产周转率。（3）用以为总资产提供融资的权益资本数量，或称之为财务杠杆。,七、（ROE）的决定因素,业绩评估与激励机制中大CFO,12,新的竞争者进入，导致高ROE公司降低到平均水平。原有竞争者的推出，导致低ROE公司回归到平均水平。,八、为什么公司之间的ROE相近？,业绩评估与激励机制中大CFO,13,为何所有公司的利润率、总资产周转率、财务杠杆差异显著呢？（续）,业绩评估与激励机制中大CFO,14,销售收入的差异总资产的数量差异行业利润空间的差异经营管理能力品牌的差异,九、公司的利润率、总资产周转率、财务杠杆差异形成,业绩评估与激励机制中大CFO,15,ROE必然仅仅包含一年的赢利，所以无法抓住多重阶段决策所产生的全部影响。思考：大量的广告费用投入、产品开发费用、各种培训费用,十、ROE的时效问题,战略性成本,1年2年3年4年,业绩评估与激励机制中大CFO,16,ROE衡量的是股东投资的收益，投资数额使用的是股东权益的帐面价值，而非市场价值。案例分析：A公司的ROE=21%；帐面价值10亿元，而市场价值为30亿元，则真实的ROE是否为7%？,十一、ROE的价值问题,业绩评估与激励机制中大CFO,17,ROE仅仅着重于收益问题而忽视了风险，所以是衡量财务业绩的不精确尺度。案例分析：A：投资收益率10%，财务杠杆5，则ROE=50%；B：投资收益率15%，财务杠杆2，则ROE=30%；则你的选择呢？,十二、ROE的风险问题,业绩评估与激励机制中大CFO,18,十三、ROIC（投资资本收益率）,90010010001209030121818%1.8%7.2%,010001000120012048727.2%7.2%7.2%,业绩评估与激励机制中大CFO,19,存货周转率=销货成本/期末存货=销售收入/期末存货应收帐款回收期（DSO）=应收帐款/每日销售额=365/（销售收入/平均应收帐款）日销售变现期=（现金+存货）/每日赊销额应付帐款期=应付帐款/每日赊购额固定资产周转率=销售收入/固定资产净值,十四、常见的经营性比率,业绩评估与激励机制中大CFO,20,ROE的重要特征：,1、反映了收益与投资者之间关系,2、吸引当前股东的投资信心,3、吸引潜在投资者兴趣,4、获取更好的商业信用,业绩评估与激励机制中大CFO,21,盈利收益率,十五、盈利收益率,=,净利润,股东权益的总市值,=,每股盈利,每股价格,业绩评估与激励机制中大CFO,22,十六、市值杠杆比率,=,总负债,股票数每股价格,=,负债,负债市值,总负债,股票市值,负债,总资产市值,股票市值,业绩评估与激励机制中大CFO,23,市盈率P/E,十七、市盈率（P/E）,=,每股价格,每股盈利,业绩评估与激励机制中大CFO,24,第二部分趋势比率分析(Trendanalysis),业绩评估与激励机制中大CFO,25,英特尔公司获得能力和流动性指标，19921996,业绩评估与激励机制中大CFO,26,ROI与ROE，19921996,15,20,25,30,35,40,1992,1993,1994,1995,1996,ROI,ROE,业绩评估与激励机制中大CFO,27,利润率与周转率，19921996,18,21,24,27,1992,1993,1994,1995,1996,0.6,0.8,1.0,1.2,利润率,周转率,业绩评估与激励机制中大CFO,28,营运资本与流动比率，19921996,2,4,10,1992,1993,1994,1995,1996,2.0,2.5,3.5,流动比率,营运资本,6,8,1.5,3.0,业绩评估与激励机制中大CFO,29,第三部分年度测评的几种方式,业绩评估与激励机制中大CFO,30,一、年度测评方式,雷达标图（财务状况图）财务计分卡（financialscorecard）营销计分卡（marketingscorecard）平衡记分卡（BalancedScoreCard）,业绩评估与激励机制中大CFO,31,二、“雷达图”（财务状况图）,结论：本公司需要努力了！,业绩评估与激励机制中大CFO,32,“雷达图”（财务状况图）,速动比率,流动比率,资产负债率,流动资产周转率,销售利润率,资产利润率,净值报酬率,销售增长率,业绩评估与激励机制中大CFO,33,三、财务计分卡,业绩评估与激励机制中大CFO,34,财务计分卡评估,损益表,利润增长,收入增长,资产增长,销售报酬率增长,资产报酬率增长,研发费用增长,销售费用增长,生产费用增长,评估收入增长势头与幅度,评估利润增长的幅度与动因,每元销售创造的效益情况,每元资产创造的效益情况,评估规模效益的增长情况,评估资产结构状况与盈利能力,评估营业杠杆的利用情况,评估未来产品的投入状况,业绩评估与激励机制中大CFO,35,四、营销计分卡,业绩评估与激励机制中大CFO,36,营销计分卡评估,营销计分卡,市场占有率,顾客保留率,新顾客,不满意顾客,相对的产品质量,相对的服务质量,相对新产品质量,分析是否整个市场增长？与竞争者相比增长状况如何？,分析利润主要来源于新客户与老客户？,分析新顾客增长情况与老顾客结构比,运用“五分法”进行满意追踪,评估与竞争者产品质量的差别与具体对策,评估与竞争者服务质量的差别与具体对策,评估与竞争者新产品开发速度与未来利润,业绩评估与激励机制中大CFO,37,五、综合平衡计分卡（BalancedScoreCard),资本报酬率现金流量项目盈利率预期利润预测销售库存,财务角度,新产品收入总数收入的比例员工态度调查员工建议数员工人均创造价值,创造,业绩评估与激励机制中大CFO,57,九、总股东回报（TSR）,定义：总股东回报是该公司在该期间内获得的分红收入和资本收入之和；公式：TSR=（P1-P0）/P0+D/P0,业绩评估与激励机制中大CFO,58,一个案例（TSR）,2001年1月公司A的股价为60元，2001年年度内公司分红二次，一次在1月，一次在7月，每次分红2元。而2001年年底该公司的股价为70元，在此期间内无风险利率为6%。则TSR=（70-60）/70+2【（1+6%）+2（1+3%）】/60=23.6%;,业绩评估与激励机制中大CFO,59,公司价值评估,第五部分,业绩评估与激励机制中大CFO,60,一、战略控制指数,业绩评估与激励机制中大CFO,61,二、公司价值评估指标体系,销售利润率（息税前利润/销售收入）预期利润增长率（由第三方做出的利润增长预测）资产效率【（资产-现金及现金等价物)/销售收入）】战略控制指数市场价值/销售额,业绩评估与激励机制中大CFO,62,三、公司价值评估模式,销售利润率,预期利润增长,资产效率,战略控制指数,市场价值/销售额,0%,100%,0%,100%,1.0,0.1,10,0,10X,0X,业绩评估与激励机制中大CFO,63,案例分析,销售利润率,预期利润增长,资产效率,战略控制指数,市场价值/销售额,0%,100%,0%,100%,1.0,0.1,10,0,10X,0X,英特尔,英特尔,38%,联合信号,美国钢铁,13%,7%,英特尔,联合信号,美国钢铁,24%,16%,3%,美国钢铁,联合信号,0.7,0.79,0.9,英特尔,美国钢铁,联合信号,9,3,1,英特尔,联合信号,美国钢铁,6X,1.5X,0.5X,业绩评估与激励机制中大CFO,64,四、公司市场价值设计(每5年7年),业绩评估与激励机制中大CFO,65,五、绩效评估指标的准确性&复杂性,复杂性,准确性,TSR,MVA,ROIC、ROAEPS、BV,NPV、DCFAPV,IRR、CFROI,TBR,SVA,业绩评估与激励机制中大CFO,66,企业激励机制设计,第六部分,业绩评估与激励机制中大CFO,67,前言,调查发现：激励、文化和培训是企业提高生产率的最有效的方法。其中企业对员工的激励在改进产品和服务质量、提高劳动生产率方面的效果在8项指标中名列前矛，其他七项指标分别为企业文化、职员教育、生产控制、设备投资、供给控制、更多的检查、以及改进的支持。,业绩评估与激励机制中大CFO,68,影响企业提高生产率的因素,管理人员百分比,业绩评估与激励机制中大CFO,69,第一部分,企业激励机制设计原理与方法,业绩评估与激励机制中大CFO,70,一、委托-代理关系假设,委托-代理（Principal-agent）关系的假设是信息非对称假设，即假设委托人与代理人之间掌握的信息是不对称的。,业绩评估与激励机制中大CFO,71,委托人&代理人,委托人：对公司拥有信息量少的人（或月光下的人）；代理人：对公司拥有信息量多的人（树阴影下的人）；典型：国有企业存在多重委托代理关系，从而导致国有企业缺乏激励，效率低下的原因之一；,业绩评估与激励机制中大CFO,72,部分委托-代理关系,业绩评估与激励机制中大CFO,73,委托-代理关系5模式,单个委托人&单个代理人模型：医生与病人；单个委托人&多个代理人模型：中央政府与若干家垄断信息企业；多个委托人&单个代理人模型：计算机用户与ISP公司；多个委托人与多个代理人模型：保险公司与投保人；单个或多个委托人与代理人之间彼此均为委托人和代理人模型：瞎子背瘸子；,业绩评估与激励机制中大CFO,74,二、委托-代理均衡合同,描述：到一个城市的两条路径：A&BA路径比B路径短1/3的路程；A路径：要穿过一片沙漠戈壁并无任何风光；B路径：有一个美丽的淡水湖、一个美女村；,“瞎子背瘸子的困境”,业绩评估与激励机制中大CFO,75,参与约束（ParticipationConstraint）激励相容（IncentiveCompatibilityConstraint）,在具有“自然”干涉的情况下，代理人履行合同责任后所获收益不能低于某个预定收益额，是为参与约束条件；代理人以行动效用最大化原则选择具体的操作行动，在代理人通过努力获得自身最大化收益的同时，也使委托人获得了最大化收益，即所谓的激励相容条件；结论：达成委托-代理的均衡合同，既要符合参与约束条件，也要满足激励相容条件,业绩评估与激励机制中大CFO,76,三、委托代理关系的信任,业绩评估与激励机制中大CFO,77,四、EMD模式,实体（Entity）设计：设计目标、框架、技术路径、基本模式、配套制度和设计流程；模式（Model）设计：对象、结构、层次、手段和绩效评估；操作管理细则（DetailedRulesandRegulations）设计：意义、预期目标、实现手段、操作流程、财务与人力资源支持；,业绩评估与激励机制中大CFO,78,激励机制设计“20”黄金法则,第七部分,业绩评估与激励机制中大CFO,79,一、确定新的理念,“谨慎规划、培训先行、制度明确、态度坚决、承认不足、不断改进”；分蛋糕方法；最大化消除“搭便车”不断创新激励；认识激励机制是企业日常管理的生命线；,业绩评估与激励机制中大CFO,80,搭便车对策矩阵,假设住在一个宿舍内的两个人A&B，各有财产300元，对电风扇的福利评价为100元，电风扇的价格为160元，则：,业绩评估与激励机制中大CFO,81,二、实施有力的保障机制,6、企业经营者领导并参与；7、自己单干不如聘请专家一起干；8、建立对企业中高层管理者的绩效评估制度；,业绩评估与激励机制中大CFO,82,聘请专家“五因素”决策,聘请有在中国从事相关咨询服务的经验或经历；双方合作的时间是否超过56个月；应能接受咨询费用；咨询公司提供相应的培训；提供现场指导或咨询服务；,业绩评估与激励机制中大CFO,83,三、布置科学的设计技术,9、激励机制要实际有效（办公室内的警告语）；10、激励机制中必须含有威胁和威慑因素（政府公共卫生部门的罚款游戏）；11、对战略信息作科学的控制（明奖金、暗升迁）；12、尽量满足“最大参与约束原则”（海尔：人人都是人才、赛马不相马）；13、实施有效的分层激励原则；14、满足“奖勤罚懒”原则；15、避免过度激励；16、建立“门槛制度”避免制度中含有反激励或倒歧视因素；17、企业经营者与高级管理者薪酬设计（以利驱义）；,业绩评估与激励机制中大CFO,84,案例：海尔的赛马规则,在位监控：1、职员要能自我控制，自我约束；2、选择岗位目标、财务等若干控制点建立监控体系；3、工作没有起色也没有失误的干部要受到批评；届满轮流：职员在一定的岗位上任期届满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，轮调到其他岗位。力求培养干部的综合素质和思维的全面性；三工并存、动态转换：优秀职员、合格职员、适用职员三种身份之间动态转换。同时身份与薪酬挂钩；内部竞争上岗：所有空缺在公告栏中张榜公布；,业绩评估与激励机制中大CFO,85,案例：过度激励讨论,北京某房地产公司对销售主管的激励机制：永远奖励前1名，淘汰后1名。规定每月都要淘汰6个销售小组中销售额最少的那个小组的销售副总监，而不是考虑销售额的增长速度。结果是公司的6位销售副总监集体跳槽到竞争对手那里。中国某著名公司不惜一切代价聘请国外某著名咨询机构为企业发展出谋献策。该机构向企业提交的一条咨询建议是：对每个季度中评比后三名的部门经理调换工作岗位。结果是由于中层干部变动出现过于频繁，公司最后放弃。,业绩评估与激励机制中大CFO,86,18、激励机制应适应企业现有文化倾向；19、综合平衡、渐进升级；20、激励机制应设置补救措施；,三、布置科学的设计技术,业绩评估与激励机制中大CFO,87,小结：,总之，企业激励机制设计应体现“以人为本、以文为本、以德为本、以诚为本”的企业价值观。,业绩评估与激励机制中大CFO,88,企业激励机制设计模式,第八部分,业绩评估与激励机制中大CFO,89,第一部分：基层职员模式,等级工资制计时/计件工资制超时/超工作量补贴或津贴利润/成本分享计划,业绩评估与激励机制中大CFO,90,案例分析：成本分享计划,业绩评估与激励机制中大CFO,91,二、管理层职员模式,经理人报酬理论（a：底薪；b：福利；c：短期激励收入；d：津贴；e：长期激励收入）；年薪制（a：年薪构成；b：年薪对象；c：年薪水平；d：经营者业绩评估；e：风险抵押）；管理者收购（MBO）；承包制；,业绩评估与激励机制中大CFO,92,调查数据：,1999年由深圳经理人杂志社和兰邦市场调查公司对北京、上海、深圳三地涉及604名经理人的调查显示，经理人在把追求“事业发展”作为第一选择的同时也对收入甚为看重，49.