创新与价值链动力-中文版.ppt

CharlesFine教授马萨诸塞州剑桥市邮政编码：0214210月27日,摘自,创新与价值链动力,CharlesFine,ChryslerLeadersforGlobalOperationsProfessorofManagementProfessorofOperationsManagementandEngineeringSystemsCo-Director,InternationalMotorVehicleProgramDukeUniversity,AB78,Mathematics/ManagementScience;StanfordUniversity,MS81,OperationsResearch,PhD83,BusinessAdministrationCharlesFinesresearchfocusesonsupplychainstrategyandvaluechainroadmapping,withaparticularfocusonfast-clockspeedmanufacturingindustries.Hisworkhassupportedthedesignandimprovementofsupplychainrelationshipsforcompaniesinelectronics,automotive,aerospace,communications,andconsumerproducts.Hiscurrentresearchexaminesoutsourcingdynamics,withafocusondynamicmodelsforassessingtheleverageamongthevariouscomponentsincomplexindustrialvaluechainsandtheprinciplesforvaluechaindesign,basedonstrategicandlogisticalassessments.Fineconsultswidely,withclientsthatincludeAccenture,AgileSoftware,Alcan,BellSouth,BoehringerIngelheim,Bombardier,Caterpillar,Chrysler,DelphiAutomotive,DeutscheBankAlexBrown,Embraer,Fluor,GE,GM,Goodyear,HP,Honeywell,Intel,Kodak,Lucent,MercuryComputer,MerrillLynch,Motorola,3M,NCR,Nokia,Nortel,Oracle,Polaroid,PTC,Research-in-Motion,Rolls-Royce,Sematech,Teradyne,Toyota,TRW,Unilever,Volkswagen,andVolvo,WalsinLihwa.FinealsoservesontheboardofdirectorsofGreenfuelTechnologiesCorporation,abiotechnologycompanythatheco-founded,whichfocusesonrenewableenergy.Healsoservesasco-directorofanewExecutiveEducationDrivingStrategicInnovationprogram,whichisajointventurebetweenMITSloanandIMDinLausanne,Switzerland.,供应链与价值链,价值链设计系统设计静态核心能力制造（自制）/购买（外包）关系设计战略意图动态快速变化外部力量解体依赖性能力发展去中间环节“进化生物学”,供应链管理订单履行反应与预期库存质量、成本与服务灵活性反应时间物流配送采购预测运输“流动物理学”,商业周期动力,管理政策动力,公司战略动力,工业结构动力,客户喜好动力,采用“齿轮模型”描述价值链动态(VCD)发展路标,资本市场动力,齿轮根据规模/速度不同各自都有发动机和离合器,技术与创新动力,商业周期动力,管理政策动力,公司战略动力,工业结构动力,客户喜好动力,采用“齿轮模型”描述价值链动态(VCD)发展路标,资本市场动力,相互依赖的领域表示为互相啮合的齿轮,技术与创新动力,价值链设计的战略影响：（谁让内置英特尔现象发生？）,1980：IBM设计产品、流程与价值链,消费者/用户,结果：产品设计明显成功价值链设计非常失败(IBM),Intel,Microsoft,IBM,英特尔位于内部,经销渠道,OEM,分系统供应商,果蝇的教训：个人电脑,1.当心内置英特尔现象。（不论是哪个行业）2.战术性制造/购买：采用外包可能比自制更便宜或更快。3.资源获取（购买）战略：价值链设计能决定公司与行业以及利润与实力的命运。4.价值链控制地点的转移方式不可预测。,集成产品/系统架构采用垂直工业结构,IBM,DEC,BUNCH,计算机产业架构1975-85,模块化产品/系统架构采用水平产业架构,计算机产业架构1985-95,产品架构、标准与价值链架构的动态变化：“二重螺旋线”,模块化产品水平产业开放标准,集成产品垂直产业专有标准,Fine与Whitney:“制造/购买的决定过程是核心竞争力吗？”,激励产品产业的集成,产品产业分离压力,组织刚度,高维度复杂性,少量竞争对手,专有系统的高利润率,供应商在市场的实力,创新与技术进步,示例：IBM、汽车、Embraer/波音、诺基亚、小企业,跃跃欲试集团,您的主要工业位于二重螺旋线的哪个位置？高度垂直集成高度分离走向集成走向分离推动力是什么？,什么推动行业变化速度？技术/创新推动、客户拉动、系统复杂性、国家政策,手机或电脑应用,通讯设备与网络,半导体元件,手机或电脑平台,半导体制造设备,消费者,所有竞争优势都是暂时的,汽车：福特在1920年、通用汽车在1955年、丰田在2000年电脑：IBM在1970年、Wintel在1990年、苹果在2010年全球控制：希腊在公元前500年、罗马在公元后100年、英国在1800年体育：RedSox在2007年、Celtics在2008年、美国人在2009年速度越快、控制越短,工业界中的进化：信息快于微型芯片快于汽车进化快于飞机进化快于矿物开采主要工具：不同产业动态力量的比较,快速运转行业中的价值链的设计：研究行业果蝇,自然界中的进化：果蝇进化速度快于哺乳动物进化速度快于爬行动物主要工具：不同物种动态力量的比较,商业周期动力,管理政策动力,公司战略动力,工业结构动力,客户爱好动力,采用“齿轮模型”描述价值链动态(VCD)发展路标,资本市场动力,相互依赖的领域表示为互相啮合的齿轮,技术与创新动力,市场渗透,时间,如何构建产业发展框架：市场S形曲线,市场渗透,时间,如何构建产业发展框架：市场S形曲线/生命周期,性能,时间,如何构建产业发展框架：创新S形曲线,沿价值链的创新,消费者/用户,销售/市场/经销,产品理念,分系统供应商,核心技术供应商（研发）,插件,Internet,微型货车、SUV、跨界车,混合发动机、主动悬架,铝粘接、碳纤维、CAD工具,生产,精益生产,汽车,Napster、苹果I,Amazon、Dell、Intel,iPod、X-Box,DigitalPhotog.移动电话,Java、Html、C+,微处理器、硬盘驱动器、影印照相术,合同制造,电子,创新动力可以是激进的（破坏性的）或渐进的（延续性的）,性能,时间,如何测量性能？如何知道您在“S”的何处？在价值链的何处更好之前恶化？,汽车行业的流程破坏性创新与电子行业的产品破坏性创新,性能,时间,手工生产,规模生产,精益生产,电子：从真空管到IC从大型机到微机从化学到数字影印从有线到无线电话,汽车,流程创新者-福特(Ford)-Dell-Wal-mart(沃尔玛)-SouthwestAir(西南航空)-丰田(Toyota),手工生产福特/规模Sloan/通用丰田/精益下一个？产品流程供应链市场弱点,美国汽车工业简要历史,手工生产：产品：量身定制、昂贵、流程：每次一台、散件安装供应链：当地、量少市场战略：高端、豪华、量身定制弱点：低效,美国汽车工业简要历史,福特的规模生产：产品：简单、不变流程：互换部件、移动组件；高薪供应链：简单部件、不变、垂直集成市场战略：低价、高产量、“自动”弱点：不灵活,美国汽车工业简要历史,Sloan/通用商业模式：产品：广泛；持续变化流程：灵活规模生产供应链：复杂、垂直集成市场战略：分散弱点：复杂,美国汽车工业简要历史,丰田的精益生产：产品：简化，然后发展系列流程：密集改进聚焦供应链：密集管理市场战略：可靠性、质量弱点：过度？,美国汽车工业简要历史,性能推动压倒性卓越技术/流程（规模生产、青霉素）客户拉动新客户关注不同方面的性能（无线电话、个人电脑）组织能力现任公司无法替代创新公司（Dell供应链、西南航空）,什么干扰了创新？,创造性艺术家,内容推广,内容经销,内容和硬件消费,内容出版商,内容销售,iPod/iPhone,iTunes,iTunes,iTunes主页,收听附件,开放，然后发许可证,内容,排除非MP3、非苹果格式,网络,每个地区开放一家运营商；缓慢开启,应用,排除非苹果应用程序；然后爆炸性苹果店增长,苹果案例（价值链创新）,零售店,苹果店,非常注重设计硬件与软件紧密结合广泛吸纳各种补充技术利用各种诱人手段锁定和控制顾客充分利用独立软件出售者的成果将公司的强劲实力转化为新市场,Apple公司策略的组成部分(G.Hamel,WSJ,2010年2月),富有激情vs.富有理性领导而非随波逐流vs.小心翼翼创造惊奇vs.创造满意有悖常理vs.实用主义不断创新vs.偶有创新精益求精vs.差不多即可像工程师一般思考,vs.像工程师一般思考像艺术家般感觉。像会计师般感觉。,Apple公司的价值理念(G.Hamel,WSJ,2010年2月),31,跃跃欲试集团,中国公司位于S形曲线的何处？中国公司的战略暗示着什么？这些公司应采取什么措施利用风险和机会？,商业周期动力,管理政策动力,公司战略动力,工业结构动力,客户喜好动力,采用“齿轮模型”描述价值链动态(VCD)发展路标,资本市场动力,相互依赖的领域表示为互相啮合的齿轮,技术与创新动力,通过靠近客户控制渠道：研究消费习惯、定价、促销、产品开发,零售商,零售商,零售商,客户,P&G（宝洁）,客户喜好动力学：宝洁价值主张：优质产品高价格,品牌与产品性能的角色是什么？洗衣店洗涤剂；移动电话；摩托车,通过接近客户控制渠道：贴近价值链,零售商,零售商,零售商,消费者,P&G（宝洁）,WalMart（沃尔玛）,私营标牌,二重螺旋线上的垂直增长,沃尔玛品牌,客户喜爱动力：沃尔玛价值主张：价格低，产品多,零售商,零售商,零售商,消费者,P&G宝洁,Proctor&Gamble开放式创新:审视全球寻找可以产品化的创意,许多独立创新者,Wal-Mart沃尔玛,消费者,索尼,WalMart（沃尔玛）,品牌与品牌和渠道与渠道：快速零售竞争,三星,BestBuy（百思买）,跃跃欲试集团,您行业的经销渠道控制有多强大？您经销模式的创新机会是什么？,商业周期动力,管理政策动力,公司战略动力,产业结构动力,客户喜好动力,采用“齿轮模型”支持价值链动力(VCD)发展纲要,资本市场动力,相互依赖的领域表示为互相啮合的齿轮,技术与创新动力,Cisco（思科）的端对端集成其供应链,Cisco,客户,合同制造商,元件供应商与经销商,寻求订购信息速度和准确，早期投资基于互联网的通讯,新产品开发同供应同步技术供应链设计原则：通过并购创新,思科的技术供应链设计战略,集成路由器相关的技术，成为通讯网络提供商。2.利用获取的技术获利-销售实力及网络-端对端IT-外包制造-市场增长3.利用风险资本供应研发,设计基本原则：与技术链合作伙伴的收购关系,供应链中波动性放大：“牛鞭效应”,客户,零售商,经销商,工厂,一级供应商,信息滞后交付滞后下单过多和不足反馈误解订单繁多供应链累积,解决方案：反周期市场反周期技术协作渠道管理（辛辛那提Milacron和波音）,设备,“我们正在经历百年一遇的洪水”J.Chambers于2010年4月16日,%变化机床工业净新订单,供应链波动性放大：牛鞭尖部的机床产业,“供应链中的上游波动性：机床工业研究案例”E.Anderson、C.Fine和G.Parker生产与运营管理,2000年秋季第9卷第3号，页码：239-261.,电子与半导体供应链的波动性,-60.00,-40.00,-20.00,0.00,20.00,40.00,60.00,80.00,100.00,1961,1965,1969,1973,1977,1981,1985,1989,1993,1997,2001,年度,%变化年与年,全球半导体制造设备销售,全球半导体出货量,电子、电脑与通讯设备产量,全球GDP,美国GDP,果蝇的教训：思科系统,了解您在价值链中的位置2.了解价值链波动的动态机制3.仔细考虑垂直协作关系的作用4.信息与物流速度不会终止商业周期波动或是牛鞭效应。,有奖问答：速度如何影响波动性？,跃跃欲试集团,牛鞭效应对中国商业的影响是什么？怎样才能减轻影响？,工业发展、企业架构与价值链战略*,CharlesFine()管理与工程系统克莱斯勒LGO教授MITSloan学院与工程系统分部,TheodoreF.Piepenbrock*在读博士后，MITSloan学院,*本材料基于2009年MIT的T.F.Piepenbrock的博士论文。,丰田精神：持续改进与对人的尊重（股东）（即集成企业架构）,持续改进,尊重人,共享利润奖励和激励匹配,激发人员推动更快改进,模块化企业架构,集成型企业架构,相反的两极架构模块化与集成化,通用汽车、美联航,丰田、空客、西南航空,“仅仅服务股东是不够的”2001年8月1日金融时报,“丰田汽车公司董事长Okuda告诉资金经理们，经营日本公司时以股东的利益为主将是不负责任的。”“根据日本法律，股东是公司的拥有者。但是，如果公司的经营目的是股东的独家利益，则企业将被推向追求短期利润，无暇顾及人员雇用与研发支出。”“如果要持续发展，公司必须培育供应商、雇员等相关利益者与当地社区的关系。因此，无论法律如何规定，公司并不属于其所有者。”“这是日本的案例。Okuda表示。仅仅服务股东是不够的。”,“我们不能让投资者左右公司”,“我们愿意遭受一些损失，甚至是我们的股价，以保护我们职员的工作。”西南首席执行官JamesParker商业周刊，2001年10月8日,“在情况好的时候好好管理，为不好的时候作准备。”西南首席执行官HerbKelleher,“西南的运营中，资产负债表十分臃肿，需要改变现金大量堆积的情况。”股票市场分析师,9-11,“我们不能让投资者左右公司。这并不是说投资者不聪明或者没有好理念，而是他们拥有。只是他们存在不同的动机。我们必须保持作为公司的理念并且长期发展。”西南首席执行官GaryKelly达拉斯晨报（2007年12月20日）,企业竞争动力,企业竞争动力学,工业动态发展,产业动态发展,能够推动,从而塑造,能够推动,市场价值,能够产生,商业生态系统的进化市场（数量）循环,创造,主导设计,快速增长与技术变化,形态学,奶牛,骆驼,生理学,企业架构或组织种类中的“主导设计”,现任种类（例如波音）,挑战种类（例如空中巴士）,新兴环境,正在成熟的环境,战略选择：撤退、移动、进化或死亡？,形态学战胜生理学,战略选择：撤退、移动、进化或死亡？,组织结构种类：现有物种进化或死亡,死亡,进化,小结,创新既可以沿着价值链上的一点发生也可以是在价值链商业模式本身发生。价值链是动态的-产业结构的动态变化-商业周期的动态变化-技术与创新的动态变化-客户与渠道的动态变化所有优势都是暂时性的架构可以是集成化或模块化还有什么？,所有结论都是暂时性的,速度几乎在每处都在加快价值链在快速变化,评估价值链动态变化,制定战略与发展路标,设计,发展,发布,三维协作工程,客户的声音,履行供应链,开发链,供应,能力供应链,供应,生产,配送,销售,客户,企业设计的三链：履行、开发与能力链,产业速度是下列的组合体：产品、流程以及组织结构的速度,移动电话制造公司组织结构,移动电话工业速度,移动电话产品技术,移动电话生产流程流程技术,移动电话系统的演变速度是传输标准、软件和手机的混合,移动电话系统,传输标准慢速,软件应用中速,手机快速,议题：被迫快速运行的企业是最可能处于游戏规则前列的企业。,操作系统慢速,服务快速,汽车与电子行业速度不同：汽车演变的速度是发动机、车身和电子/信息的混合,发动机低/中速度,车身低/中速度,电子/信息快速,大多数汽车企业在发动机和车身速度时代成长；现在需要的运作速度是电子/信息时代的速度。,对于每一企业：链中的主要因素？谁在链中拥有权力？谁创造链中的利润？权力和利润的来源（技术、品牌等）？影响链权利的主要动态流程？创新地点？速度推动力？,价值链发展纲要练习,能源汽车消费品电信金融服务建筑医疗食品化工,技术与创新动力,商业周期动力,管理政策动力,公司战略动力,工业结构动力,客户喜好动力,采用“齿轮模型”描述价值链动态变化(VCD)的发展路标,资本市场动力,相互依赖的领域表示为互相啮合的齿轮,能力既促成也约束项目；项目增强能力,核心能力,项目设计（新项目、新流程、新供应商）,Leonard-Barton知识源泉,项目、战略与价值链速度推动商业战略的节奏,核心能力,项目设计（新产品、新流程、新供应商）,项目服务于三个主要方面：企业的能力、客户与公司利润,客户价值主张,公司价值主张,价值链设计：三个组成部分,1.内包/外包（制造/购买或垂直集成决策）2.合作伙伴选择（选择链上的供应商与合作伙伴）3.合同供求关系（平等交易、合资公司、长期合同、战略联盟、权益参与等）,履行架构技术,详细设计规格材料功能,单位流程技术设备,生产系统目标系统人员能力,供应链架构资源选择关系,物流与协调系统信息库存集成,产品,流程,供应链,产品架构模块化/集成生命周期,三维并行工程与协作必要性,技术供应链,履行供应链,核心能力,客户价值主张,公司价值主张,详细设计特殊材料功能,单位流程技术设备,生产系统目标系统人员能力,价值链架构资源选择关系,物流与协调系统信息库存集成,产品（交付,流程（项目计划）,价值链（合作伙伴/供应商）,产品/系统架构模块化/集成生命周期,开发链,履行供应链,实施项目设计：将其构建为三维并行工程框架,项目设计,您不得不从战略角度考虑每个项目吗？,核心能力,项目设计（新产品、新流程、新供应商）,客户价值主张,公司价值主张,集成产品架构的特性是各单元之间密切闭合-各单元执行许多功能-各单元空间上很靠近-各单元时间上密切同步-示例：喷气发动机、飞机机翼、微处理器模块化产品架构的特性是各单元之间分离-各单元可以互换-各单元可以独立升级-各单元接口标准化-系统故障可以局部定位-示例：立体声系统、台式电脑、自行车,三维架构集成化与模块化,价值链架构,集成价值链架构的特点为各单元之间关系密切-临近关系：地理、组织、文化、电子-示例：丰田市-示例：MaBell（新泽西的AT&T）-示例：IBM大型机与哈得逊河谷模块化价值链架构的特点是具有多种互换供应商和标准接口-示例：服装行业-示例：电脑行业-示例：通用汽车的全球采购-示例：电话与电话服务,用架构把整个系统和价值链统一起来,集成,模块化,产品/系统架构,供应链/价值链架构（地理、组织、文化、电子的临近关系）,微处理器奔驰与宝马汽车,克莱斯勒(90)诺基亚,集成,模块化,LucentNortel,Dell电脑自行车,思科,Polaroid,数字权利/音乐配送,内包/外包：播种能力发展的种子，以发展知识依赖性或能力依赖性,+,+,+,内部完成工作量知识和/或供应,内部学习程度,内部能力,+,+,外包工作量知识和/或供应,供应商学习程度,供应商能力,依赖性,独立性,+,日本产业规模与能力,日本成为分承包商,美国产业规模与能力,美国企业成为分承包商,波音外包给日本（三菱位于内部？）,日本产业自治,+,+,+,+,-,+,在飞机行业的技术动态变化：学习恐龙,可外包的单元,控制器阀门模块,依赖知识与能力,不依赖知识但依赖能力,最佳外包机会,最糟外包情况,可以采用外包,一种潜在外包陷阱,单元为模块化的,单元为集成的,制造/购买的战略决策：评估关键知识与产品架构,摘自Fine与Whitney：“制造/购买决策过程是核心竞争力吗？”,知识与能力都不依赖,最佳内包情况,不必垂直整合,制造/购买的战略决策：还考虑行业演变的速度与供应基础的能力,引自C.Fine的速度，章节9,依赖知识与能力,仅依赖能力,集成,速度,供应商少数许多,快慢,速度,供应商少数许多,快慢,速度,供应商少数许多,快慢,速度,供应商少数许多,快慢,良好,留意！,陷阱,最佳胜出,最糟,良好,知识与能力都不依赖,速度,供应商少数许多,快慢,速度,供应商少数许多,快慢,过度抹杀,最佳进入,用五种主要因素定性分析战略重要性,客户重要性：高中低,技术速度：快中慢,竞争位置：优势奇偶劣势,有能力的供应商：无很少许多,架构：集成模块化,可能决策（知识与供应）：内包外包合作伙伴/收购部分内包部分外包投资分拆企业开发供应商,竞争位置：优势奇偶劣势,用于产品与分系统的标准不同,具有较高客户重要性和演变快速的价值链单元一般为战略性的（除非具有许多有能力的供应商）,竞争地位很少是战略重要性的主要考虑因素，而是在当其他因素冲突时担当“决胜角色”,当存在许多有能力的供应商时，知识就想日用品，应外包开发,架构被认为是制约购买决策的关键因素根据集成的目的，决定内部控制多少工程技术,GMPowertrain,PRTM,&Clockspeed,Inc.开发的模式,每个决策需要定性与定量分析以作出结论,GMPowertrain,PRTM,&Clockspeed,Inc.开发的模式,决策结果与实际知识工作比例的比较,GMPowertrain,PRTM,&Clockspeed,Inc.开发的模式,因为所有优势都是暂时性的，唯一的持续能力是持续建造和组装能力链。重要的二级能力：预测市场实力和市场机会的动态演变2.预测机会窗口3.三维并行工程：产品、流程、价值链幸运总是降临精心准备的企业,价值链设计是最终核心能力,能力,项目,1.参考果蝇演变过程2.勾画您的供应链-组织结构价值链-技术创新价值链-能力链3.在链的各个节点进行动态链分析4.识别机会窗口5.通过三维并行工程开发能力发展的动态过程,价值链设计流程,能力,项目,价值链动力作为创新战略透镜,外包陷阱（激发战略价值链设计）,价值链架构（完善战略价值链设计）,公司,国家,个人,集成与模块化（商业飞机）,开放与关闭（通讯）,价值链发展路标（实施战略价值链设计）,技术动力,商业动力,政策动力,星形模式,资料来源：JayR.Galbraith设计组织：关于战略、结构和流程的管理人员报告（旧金山：1995年Jossey-Bass），BillFischer摘录,战略远景市场方向竞争优势,人员实践员工安排与选择绩效反馈学习与发展,我们如何组织权力与授权报告关系组织作用,测量/回报系统目标、记分卡与标准价值与行为补偿/回报,我们如何工作网络、流程、团队、综合作用、矩阵结构理念知识流程,商业周期动力,管理政策动力,公司战略动力,工业结构动力,客户喜好动力,采用“齿轮模型”描述价值链动态变化(VCD)的发展路标,资本市场动力,齿轮根据规模/速度不同各自都有发动机和离合器,技术与创新动力,所有结论都是暂时的,几乎随处速度都在增加价值链正在快速变化,评估价值链动态变化,构造战略与发展路标,苹果与创新的极限CarleneHawn,FastCompany,您会如何描述苹果的文化？Hawn的主要论据是什么？对Hawn的分析进行评价（以价值链为背景）。该案例研究中您的结论是什么？,苹果与创新的极限CarleneHawn,FastCompany,价值创造（苹果）与价值获得（微软、英特尔、戴尔）