《职位说明书解读》PPT课件

职位说明书解读,人力资源部,Contents,职位说明书的组成部分以及各部分的写作要求,素质模型的构建方法和构建过程,素质指标的描述方法,职位说明书对今后工作的指导作用,4,1,2,3,重点讲解,职位说明书的组成部分以及各部分的写作要求,职位作为公司组织结构和人力资源管理的基本单位，它是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合。职位的特点：先有职能，后有职位，再有相应的工作人员。职位说明书是对某类职务的目的、工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和条件、以及本职务任职人员资格条件所作的书面描述。、职位说明书是组织基础性文件之一，在组织管理活动中具有非常重要的作用。,第二部分：素质模型的构建方法和构建过程,素质模型的起源？素质模型的构建方法战略演绎法、外部标杆法、绩效优秀特征法、问卷调查法关键行为事件访谈法问卷调查法,绩效优秀特征,问卷调查,3,4,外部标杆法,2,借鉴国外知名企业的做法，看看他们的优秀员工的素质要求是什么，把这些素质和企业的实际情况结合起来,对绩效优秀的员工进行行为事件访谈，提炼核心素质；对绩效优秀员工和普通员工进行问卷调查，对比分析,问卷调查法,1,各阶层的角色,分析公司战略对员工素质提出了什么样的要求,战略演绎法,如何构建胜任力模型,从上而下的建立方法：从某公司战略引申出能力素质模型,能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。,产品与服务,组织的核心竞争力,部门的能力,个人的能力素质,企业愿景、使命、战略目标、价值观,公司核心能力对员工素质的要求,能力素质库,能力素质管理,能力素质模型,7,能力素质模型的设计流程,明确公司的战略目标、价值观及核心竞争因素；从公司的价值观、使命及核心竞争因素归纳员工的核心能力素质；从公司的业务及各部门的职责出发，设计各部门所需的专业能力素质；,确定能力素质，将其与组织的价值观、使命及核心竞争因素联结,确定行为指标，建立能力素质模型,设计各级行为表现,将能力素质模型运用到人力资源管理中,分析核心能力素质，设计每个能力素质的主要行为表现指标；,设计核心能力素质的各级行为表现；设计专业能力素质的各级行为表现；,建立完善的能力素质模型管理流程；将能力素质模型分解至各个岗位并与绩效管理体系挂钩；,分析专业能力素质，设计每个能力素质的主要行为表现指标；,8,成为世界级尼龙及中间体制造商,愿景,价值观,使命,为社会提供高品质的化纤化工产品,核心竞争力,从神马集团的战略目标引申出素质能力模型,能力要求：以客户为导向的工作能力、解决问题的应变处理能力、协同合作精神、促进自身与他人的职业发展,创新,诚信,敬业,合作,能力素质建立的关键技术与方法BEI访谈,BEI行为事件访谈法（BehavioralEventInterview,）最早是心理学家用于进行心理测评的一种方法。它通过一系列问题如“您当时是怎么想的？”“您是怎么对他说的？”“您采取了什么措施？”等，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。后来被用于素质模型建立时，让被访谈者找出他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？当时的任务和目标是什么？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？实际上又做了些什么？结果如何？通过对所收集信息的对比分析，可以发现优秀绩效者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质即素质。,能力素质建立的关键技术与方法BEI访谈,能力素质建立的BEI访谈法,行为事例询问受访者，让他详尽描述工作上56项最关键情况下的个人经历，即2-3项成功的和2-3项失败的,工作需要的特质,要求受访者谈谈他认为做好本职工作，所需要的特质,自我介绍及解释,访谈的目的及形式，以及受访者相关的教育程度与先前的工作经历。,归纳与结论,感谢受访者，以及访谈中摘录重要的事件与心得。,工作职责,让受访者描述自己最重要的工作任务与职责,能力素质建立的BEI访谈法,三种访谈法-对每个雇员进行个人访谈；-对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈；-对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈；,能力素质建立的BEI访谈法,以一个业务经理为例，谈谈如何构建业务经理的素质模型。本案例样本的选择关键是锁定最佳绩效经理。其样本的选择标准为：1.超额完成部门业绩目标，保持业务持续增长；2.任职时间在2年以上；3.得到部门经理和下属员工的一致好评。阶段一：请业务经理写出最主要的3项绩效结果，并列出完成这些绩效结果的最主要行动过程，由访谈者总结素质能力；需要注意的问题：业务经理最主要的3项绩效结果是什么？(或您认同业务经理最主要的3项绩效结果吗？请结合工作实例，谈谈您是如何实现每项绩效结果的？可能的追问：为实现绩效，您有没有其他步骤或行动是您认为您应该采取而没有采取的？你是怎样知道这种绩效结果是以最合理的方式实现的？您用什么标准来判断这个结果是成功的？)您认为自己的什么品质特征对取得职业成功最为关键？,能力素质建立的BEI访谈法,阶段二：形成岗位绩效结果与相应的胜任特征一览表,能力素质建立的BEI访谈法,阶段四：分析绩效优秀者的特性，建立胜任素质模型,能力素质建立的BEI访谈法,业务经理岗位表层胜任素质模型（部分）,能力素质建立的BEI访谈法,业务经理岗位深层胜任素质模型（部分）,问卷调查法,问卷法：问卷法是一种快速、高效的信息收集方法，但设计问卷并进行测量例：（管理类）1、工作中的决策程度2、与人交往3、在教育、经验和性格方面需求4、在体力、精神努力和职位压力方面的需求5、工作的保密程度6、特殊的沟通技能7、特殊的资格，列出履行职责需要的清单8、制定决策内容，包括决定和控制公司的政策和法律；判断失误的影响；回顾你决策的程度9、什么是最重要的职责10、监督什么职位和监督多少职位11、监督的多样化和复杂化程度12、工作执行的描述，包括依据标准政策、方法、程序、原理、创造性思维、惯例等13、判断，包括确定目标、对信息的评价、判断的多样化、判断的影响和重要性14、决策，包括理由、决定等15、困难和复杂程度16、正确和失误的影响类型17、准确，运用技术的准确性：技术的类型、需求程度、典型问题、正规的程序、预防失误18、错误的影响，错误的类型、错误的偶然性、纠正错误的成本、错误的影响范围19、对外工作关系，接触人的类型、接触目的、频繁程度、接触方式（电话）、影响人的技能和老练、占工作的比例20、内部工作关系,问卷调查法,例：工作问卷的设计（一般）1、如果你的工作是非整日的、季节的或临时的，请解释；2、描述学会和执行你的工作需要的培训和经验的种类和数量。如果是特殊的训练、技能或经验，请记在下面；3、教育需求程度；4、多长时间的工作经验才能像你一样满足职务的需求；5、工作概要，你工作的目的是什么；6、应该如何做和为什么这样做；7、精神或视觉的需求程度，描述精神或视觉集中/注意的程度，在你的工作需求的情况下，如极少、持续注视；8、设备和物资的责任，包括资金、维护或防止设备、物资的损坏和丢失；9、对材料和产品的责任，包括在防止资金、材料、产品损坏、浪费过程的控制、监督等；10、对他人的安全，包括维护他人安全环境方面；11、工作环境，包括站、走动、坐、举、爬、蹲、跪等；12、外出时间，每周、月和年的比例；,第三部分：素质指标的描述方法,素质指标的描述方法,素质指标的描述方法成就导向,空姐的客户服务能力指标描述,如何建立评估标准,A级完全符合要求被评估者完全能够达到能力素质模型所描述的行为且有优异的行为表现，有时会超越岗位要求，评估者认为是满意的；B级基本符合要求被评估者基本能够达到能力素质模型所描述的行为表现及预期的目标期望要求，但有些细节不够完美；C级有一定差距被评估者尚不能达到能力素质行为描述的要求，具备培养潜力；D级不具备能力素质要求0分被评估者完全不具备能力素质模型所描述的行为表现；,第四部分：职位说明书和素质能力模型对于今后工作的指导意义,任职资格,授权体系,协作关系,工作流程,职责权限,绩效指标,角色定位,职位说明书和素质模型,职位说明书和素质能力模型的指导意义,在岗位晋升和职业生涯规划时的应用,基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望。,注：左图中的分值含义如下：10表示初级；20表