薪酬管理案例分析1

.,1,M电信集团薪酬体系分析,小组成员：王丹丹周慧君钱薇张敏郑洁,.,2,目录,一、M公司的案例介绍二、M公司的薪酬体系分析三、M公司的薪酬体系存在的问题四、决定薪酬差距的因素五、薪酬体系的完善,.,3,一、M公司案例介绍,H省公司根据集团的薪酬改革意见，设计出台了本公司的薪酬体系，分为三大部分：,一、职位工资职位工资=职位工资基数*职位工资系数*地区系数（H省各地区系数表见教材P224）,二、综合补贴,.,4,三、绩效工资员工绩效工资=（员工绩效工资基数*部门核发比例*职位系数*员工月度绩效考核得分）/（100+部门内部绩效工资总量平衡调节因素）（员工绩效工资基数依据员工的职位序列和职位等级，具体见教材P225、226),.,5,二、M公司的薪酬体系分析,M电信实行的是职位薪酬体系。并且M电信采取的是“分类法”职位评价法,首先，M电将所有职位分成五大类（序列）其次，将所有职位划分为22个等级。再次，依据职位间职权大小、职位等级的相似度合并，分出若干层级。最后，根据不同的职位类别、职位层级分别规定职衔。,.,6,三、M公司的薪酬体系存在的问题,1、分类不科学2、缺乏公平性3、缺乏客观性4、缺乏激励性,.,7,1、分类不科学,1、M电信公司的职位薪酬体系缺乏工作说明书，分类不科学，差异性不明晰，组织结构分析混乱。2、每部门（大类）下面的若干类部门和职位存在归类错误，标准模糊，甚至有重复归类的情况。3、而该公司在分类上出现问题，必然会引发薪酬体系的问题，如会造成职位等级划分不合理，难以进行职位描述等。,.,8,2、缺乏公平性,1、由于分类不科学，会导致进一步的工资类别上的划分不准确，而职位工资又主要受职位等级、档次等的影响，虽然职位设计多样化并多等级化，但职位描述的标准不一，不能公平的衡量员工间的价值。2、每个等级不同职位有同等工资，难以确实评价不同员工绩效。所以会导致职位工资不合理，影响员工的工作积极性，不利于公平。3、各地区间的工资系数区间过于限制，各省分公司地区系数区间以省份为单位划分，没有很好的解决地区差异性，欠缺公平性。,.,9,3、缺乏客观性,1、薪酬分配没有较好地和公司战略联系起来。不利于企业组织文化的发展和战略目标的实现。2、岗位等级的划分和界定存在一定难度，缺乏系数得出的证据和支持性数据，即难以说明不同等级的职位之间的价值差距是如何确定的，带有一定主观性，且职位要求的说明比较复杂，难以跟上时代灵活变革的要求。应该对于制定的工资系数表有明确的来源说明，并结合市场水平，使得其更加有效。,.,10,4、缺乏激励性,1、M电的薪酬观念依然是狭义的工资报酬，非全面薪观；报酬类别甚少，尤其可变薪酬部分甚为薄弱，对于可变薪酬不够重视，仍然采用传统薪酬观念，使员工无法得到全面的满足。2、一些专业人员的职级设置的相对较低，难以激发基层专业人员的积极性。同一等级不同职位的工作人员的工资相同，难以体现出他们各自对绩效的贡献率，不利于公司内部的绩效考核。,.,11,四、决定薪酬差距的因素,1、职位的高低影响薪酬的高低，职位越高薪酬越高。2、岗位的总的等级，因为企业员工的总成本都是有一定的控制的，职位等级的越多就代表薪酬越低。3、员工所在职位承担的工作的难易程度和风险的高低决定薪酬的高低，工作越难风险越高，职位的薪酬越高。4、职位的稀缺度也是决定薪酬的一个重要因素，职位越稀缺就代表职位的薪酬越高。5、员工的工作年限对于员工的薪酬的高低也有一定的影响。,.,12,五、薪酬体系的完善,1