《职涯规划》PPT课件

1.3-职涯规划,1,营业部经理职涯规划,1.3-职涯规划,2,课程大纲,营业部经理的工作职责营业部经理的薪酬目标营业部经理的考核目标营业部经理的组织发展,1.3-职涯规划,3,课程目标,了解营业部经理的应尽职责以基本法为导向，了解如何发展组织，并使自己的利益最大化,1.3-职涯规划,4,营业部经理的工作能力,在团队中所扮演的角色在工作中应具备的能力,1.3-职涯规划,5,在团队中所扮演的角色,管理者通过别人来完成工作领导者负责激励和指导下属联络者与外部沟通、提供信息监控者监控营业部的发展，找出存在问题,1.3-职涯规划,6,推销增员能力管理组织能力行销策划能力训练辅导能力公关协调能力,在工作中应具备的能力,1.3-职涯规划,7,推销增员能力,展业增员与选择的工作,1.3-职涯规划,8,管理组织能力,业务人员的日常过程管理营业部、组的业务、会报活动管理报表与活动量管理早夕会管理育成、增部,1.3-职涯规划,9,行销策划能力,营业部计划制定策划营业部的激励方案对所辖业务员的激励活动监督追踪激励效果,1.3-职涯规划,10,训练辅导能力,所辖业务员的辅导、陪同销售完成各级业务员的训练课程培育种子讲师,1.3-职涯规划,11,公关协调能力,积极完成公司交办的相关工作配合营业区的相关工作与其它部经理的关系协调解决营业部内的冲突,1.3-职涯规划,12,营业部经理待遇如何追求利益最大化,营业部经理的薪酬目标,1.3-职涯规划,13,推销利益服务利益增员利益管理利益育成利益,营业部经理待遇,1.3-职涯规划,14,FYC初年度佣金个人年终金,推销利益,1.3-职涯规划,15,服务利益,增员利益,继续率奖金续佣,增员奖金增才奖金,推销利益,1.3-职涯规划,16,直接管理津贴组年终奖金辅导津贴部年终奖金职务津贴经理津贴,管理利益,1.3-职涯规划,17,直接育成津贴：第一年7%，第二年以后3%间接育成津贴：第一年3%，第二年以后1.5%增部津贴:第一年1.5%，第二年以后1%，第三年0.75%,育成利益,1.3-职涯规划,18,如何追求利益最大化,增员利益最大化组织利益最大化,1.3-职涯规划,19,增员利益最大化,增员选择的重要性注重增员结构,1.3-职涯规划,20,从增员利益角度来分析增员选择的重要性,被增员者表现一般，仅基本上达到业务人员维持，则从最近六个月来看，可获得增员利益如下：增员奖金：620元FYC3200（前三个月）*10%=320元FYC3000（后三个月）*10%=300元增才奖金：400元250元+150元=400元,以业务主任为例，增一个绩优或绩差人员对你的利益会产生多大的影响呢？第一种情况：,增员选择的重要性,1.3-职涯规划,21,管理津贴：880元若该业务主任月均FYC达7000元，则管理津贴比例为8%，因此近六个月内从该业务员身上获得的管理津贴为：（3000+3200）*8%=496元后半年若该业务人员每月佣金仍达800元，则可计提管理津贴800*8%*6=384元则你若增一个普通的业务人员，你在一年内可获得利益为：620+400+880=1900元,1.3-职涯规划,22,第二种情况：被增员者非常优秀，一个月内就达转正，第一季度就增员并晋升为业务主任，则从最近六个月来看，可获得增员利益如下：增员奖金：1100元FYC3200（第一个月）*10%=320元FYC4800（第二、三月）*10%=480元FYC3000（后三个月）*10%=300元增才奖金：400元250元+150元=400元,1.3-职涯规划,23,管理津贴：6522元若该业务主任月均FYC达14000元，则管理津贴比例为11%，因此第一季度从该业务员身上获得的管理津贴为：3200*11%+8000*11%*2=2112元第二季度后该业务主任计提育成津贴，津贴为7%，若该业务人员团队月均FYC达7000元，则7000*7%*9=4410元因此，若你若增了一个绩优业务人员，你在近一年内可享受的利益为：1100+400+6522=8022元,1.3-职涯规划,24,增一个绩优人员提升自身待遇帮助自己尽快成长,1.3-职涯规划,25,增员结构对于组织成长者的收入影响,A主任20人,A主任10人,B主任15人,A主任10人,B主任15人,C主任15人,20人直接管理津贴（11%）2200,10人直接管理津贴（8%）+15人直接育成津贴（7%）800+1050=1850,10人直接管理津贴（8%）+15人直接育成津贴（3%）+15人二代育成津贴（3%）800+450+450=1700,举例一：,第一年：,第三年：,第二年：,A主任津贴收入,注重增员结构,1.3-职涯规划,26,A主任20人,A主任15人,B主任10人,A主任20人,B主任10人,C主任10人,20人直接管理津贴（11%）2200,15人直接管理津贴（11%）+10人直接育成津贴（7%）1650+700=2350,20人直接管理津贴（11%）+10人直接育成津贴（3%）+10人二代育成津贴（3%）2200+300+300=2800,第一年：,第三年：,举例二：,第二年：,A主任津贴收入,增员结构对于组织成长者的收入影响,1.3-职涯规划,27,抱怨的来源,营业组在育成后（恢复期）的增员状况对于该主管的收入有着巨大的影响，这应该成为营业部经理预警及追踪的重点。,不同的增员结构造成的收入差异,主管个人增员量少缺乏组织持续推动,1.3-职涯规划,28,营业部经理的考核目标,1.3-职涯规划,29,营业部经理,业务主任10人,业务主任10人,业务主任10人,业务主任10人,业务员,业务员,业务员,业务员,业务员,业务员,业务员,业务员,业务员,业务员,标准营业部组织架构图,业务主任10人,业务主任10人,直辖小组15,业务员,业务员,业务员,业务员,1.3-职涯规划,30,短期目标维持目标设定,维持目标的设定是为了进一步稳定团队，为晋升做好充分的准备。,目标标准：个人目标标准：佣金1500元部月均FYC标准：50,400元部直辖组月平均FYC：11,200元营业组个数，其中直接育成组个数：4（2）13个月继续率：75%,1.3-职涯规划,31,长期目标晋升目标设定,个人目标标准：佣金1500元部月均FYC标准：88,000元部直辖组月平均FYC：16,000元直接育成营业部数：2个月均有效人力：30人13个月继续率：75%,目标标准晋升高级经理,1.3-职涯规划,32,个人目标标准：佣金1500元部月均FYC标准：96,000元部直辖组月平均FYC：16,000元直接育成营业部数：4个月均有效人力：35人13个月继续率：75%,目标标准晋升资深经理,目标标准晋升业务总监,部月均FYC标准：96000元部直辖组月平均FYC：16000元直接育成营业部数：6个,1.3-职涯规划,33,营业部经理的组织发展,明确的目标管理直辖组的建设注重团队管理,1.3-职涯规划,34,明确的目标管理,直接管理津贴部经理职务津贴经理津贴,高绩效高报酬,1.3-职涯规划,35,直接管理津贴,1.3-职涯规划,36,职务津贴,1.3-职涯规划,37,经理津贴,1.3-职涯规划,38,待遇标准考核标准,1.3-职涯规划,39,直辖组的建设,个人发展要求,保证密切接近市场辅导业务人员收入来源之一,直接育成要求,不断地直接育成新的营业组保持营业部的稳健经营,1.3-职涯规划,40,营业部架构分析,营业部经理A,主任B,主任,主任,主任,主任,主任,主任,主任,主任,主任,主任,主任,主任,主任,稳健发展的营业部,1.3-职涯规划,41,营业部经理C,主任D,主任,主任,主任,主任,主任,主任,主任,主任,当主任D晋升为营业部经理，则部经理C就面临着降级的危险,相对危险的营业部,1.3-职涯规划,42,注重团队管理,注重直辖组与其它小组管理保证团队均衡发展,1.3-职涯规划,43,业务主任在团队中扮演的角色,营业组是营业部的组成部分业务主任是营业部业务推动的执行者业务主任是业务员工作的指导人业务主任是人员管理、绩效分析的负责人业务主任是业务发展和组织发展的带头人,1.3-职涯规划,44,营业部经理的管理收入来源,管理津贴与经理津贴的比例差距较大，但是只要直辖组能与部内其它小组均衡发展，并且营业组是标准组，则营业部经理可以享受较高的收入待遇