第9分销渠道策略

第9章 分销渠道策略,本章授课提纲：开篇案例分销渠道概述中间商分销渠道的决策分销渠道管理,本章小结每章一练 案例讨论,【案例】空调分销渠道模式比较,空调怎么卖？美的模式批发商带动零售商海尔模式零售商为主导的渠道系统格力模式厂商股份合作制志高模式区域总代理制苏宁模式前店后厂,美的模式批发商带动零售商,海尔模式零售商为主导的渠道系统,格力模式厂商股份合作制,志高模式区域总代理制,苏宁模式前店后厂,【案例思考】,为什么这些企业选择了不同的分销渠道模式？如果你是中间商你会选择哪一个品牌成为你的合作伙伴？为什么？,9.1 分销渠道概述,一、有关分销渠道,1、概念： 分销渠道又称销售渠道，是指产品或服务的所有权和实体从生产领域流转到消费领域所经过的通道。2、特点： （1）分销渠道反映了商品价值实现的全过程中所经过的全部路线。 （2）商品或服务从生产者流向消费者（用户）的过程中，其所有权至少要转移一次。 （3）分销渠道是一些参与商品流通过程的各类经营组织或个人的组合，这些机构或个人所用及其利益不同。 （4）在分销渠道中隐含着其他与渠道运行密切相关的流通形式，如物流、信息流、货币流、促销流等。,3、分销渠道的功能,（1）帮助产品形式效用的实现。 （2）提高市场交换的效率。 （3）连接生产企业与最终用户。 （4）其他功能市场调研融通资金分担风险促销产品实体分配,中间商是怎样减少必要的交易次数的？,顾客1,顾客2,顾客3,顾客4,康佳公司,长虹公司,索尼公司,海尔公司,海信公司,中间商是怎样减少必要的交易次数的？,顾客1,顾客2,顾客3,顾客4,康佳公司,长虹公司,索尼公司,海尔公司,海信公司,中间商,反馈信息,商品信息,市场信息,促进销售,广告、人员推销、营业推广、公关,承担风险,风险：需求变化、自然灾害、价格下降,实体分配,协商谈判,谈判：价格、数量、其他交易条件,分销渠道作用示意图,二、分销渠道基本类型,（一）直接渠道和间接渠道1、直接渠道：生产企业直接将产品销售给最终用户或消费者。,上门推销邮寄销售电视电话销售厂家直销店网络销售,优点： 针对性强 信息及时便利 产品成本降低缺点： 增加销售费用 提高管理难度,具体形式,优缺点,生产商,零售商,消费者,零售商,批发商,消费者,零售商,批发商,代理商/经纪人,生产商,生产商,生产商,消费者,消费者,消费品的营销渠道,直接渠道,零售商渠道,批发商渠道,代理商/经纪人渠道,2、间接渠道： 生产企业通过若干中间机构将产品销售给最终用户或消费者 间接渠道是日用品 销售中的常用形式， 有些生产资料如零配 件也有采用,优点： 简化分销渠道 加速资金周转 扩大销售范围缺点： 信息反馈滞后 产品成本增加,优缺点,（二）长渠道和短渠道,1、长渠道：经过两个或以上环节的产品销售渠道,生产批零用户生产代零用户生产代批零用户,优点： 体现专业分工 利于新市场开发 节约流通费用缺点： 降低控制能力 信息反馈减弱,具体形式,优缺点,2、短渠道,内涵:没有经过或只经过一个环节的产品销售渠道,生产零用户生产批产业用户生产代最终用户,优点： 准确掌握终端 促进厂商关系 节约流通费用缺点： 不利于大规模 分销,具体形式,优缺点,案例：航空公司营销渠道改进策略,统计资料显示，目前航空运输销售市场，航空公司自销与代理销售的比例将近28，支付销售代理费成了国内诸航空公司最大的销售成本。如果说五年以前航空公司大力发展销售代理是扩大销售网络的有效措施，如今市场形势的变化、重组后航空集团自身主业发展面临的压力不得不使我们考虑调整这种格局，改进营销渠道。 一种较好的改进策略是，收缩代理销售网络，同时扩大公司直销规模。即航空集团各家公司在各自基地城市建立多个售票处，使航空公司在基地城市的营销渠道逐渐调整为由靠代理人为主转向自销和代销并驾齐驱、均衡发展。由“放”到“收”代理网络而扩大“直销”的销售渠道改进策略。,案例：乐华变局,2002年，乐华彻底改造固有的销售渠道，重组撤并了旗下多家分公司以及办事处，全面推行代理制。同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”。 据估算，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，至少需要经过四个环节，如果每个环节消耗的利润，渠道上已经耗掉的利润，庞大的销售队伍和多层次的销售渠道，透支了彩电业最大一块利润空间。 乐华的做法却隐藏了一定的风险。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地多在二三级城市市场。乐华一鼓作气砍掉各地分公司，这种疾风骤雨似的变革，犹如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角。并且，“必须现款现货”这种方式实难被商家接受。几个月下来，乐华彩电不仅销售收入锐减，还引发了劳资纠纷、债务危机等一系列连锁反应。,（三）分销渠道的宽与窄,宽渠道：生产者在每一层级上选择许多中间商推销商品。如图：饮料,优点：快速分销 通过竞争提高销售效率 缺点：渠道管理难度增加 厂商合作性减弱,窄渠道：生产者在中间环节上只选择一家中间商为之推销商品。如劳力士手表,优点：厂商合作性增强 便于控制市场 缺点：生产企业过于依赖单一分销商 不利于快速分销，销售效率不高,“回力”轮胎,1992年改制的上市公司，有70年制造轮胎的历史，30年代就创立了“双线”、“回力”两大名牌。1997年，上海市政府组建以上海轮胎为核心的企业集团“上海华谊集团”，要求上海轮胎在2000年达到年产值100亿元； 1每个县开设一个专卖店，每一家专卖店的销售期望值为500-600万元人民币；每个省配置一个仓储中心（为专卖店提供分销服务），平均投资为1000万元； 2设立办事处，实际行使销售分公司职能。至1998年，共开设专卖店518家，设立办事处10个，为开设专卖店和办事处花费13600万元； 3实施抑老扶新的渠道政策. 一方面, 对专卖店实行赊销, 以量返点； 另一方面, 对原有经销商维持老政策,任其自生自灭. 应收帐款从1996年末的237,000万元上升到1997年末的741,000万元。,9.2 中间商,一、中间商的功能 1、减少交易次数，降低流通费用 2、集中、平衡和扩散商品 3、替代生产者完成营销功能 4、沟通市场信息的功能,中间商是指处在生产者和消费者之间，参与商品流通业务，促进买卖行为发生和实现的组织或个人。,二、中间商的类型,1、从是否拥有商品所有权看：经销商和代理商 经销商：是指从事商品流通业务并取得商品所有权的中间商。 代理商：接受生产企业的委托从事商品业务，但不取得商品所有权的中间商。其类型: 企业代理商 独家代理商 寄售商,小思考:,企业在什么样的情况下使用代理商而非经销商？提示： .新产品； .产品销售困难，经销商不愿收购； .销售能力不能达到的地区；,2、按其在流通中的地位看：批发商和零售商 批发商：通过大量采购产品 或服务用于转售以从中获取差价利润的商业组织或个人，其交易对象是零售商或有大量原材料需求的生产企业。 零售商：是指将商品或劳务销售给最终消费者（用户）并以其为主要收入来源的组织或个人。,零售商类型,有店铺零售商,经营范围,专业商店百货商店超级市场便利店购物中心shoppingmall,价格策略,折扣商店仓储商店商品陈列室平价商店,无店铺零售商,邮寄销售电话销售电视销售网络销售自动售货机人员直销,零售组织,独立商店连锁商店自愿连锁商店特许经营组织零售企业集团,百货商店,经营许多品种的选购品和特殊品 ，包括服装、化妆品、家庭用品、电器等。百货商店的战略：重新定位为专卖店提高服务，以把焦点从价格上转移开。,专卖店,专营一种特定类型的产品，可以优化零售商的细分战略，使商品适合特定的目标市场。,儿童服装店,专卖店的售货员知识面广，能够提供殷勤的服务；专卖店的消费者通常把价格看成次要的，与众不同的商品、商店的外观和员工的质量才决定商店受欢迎的程度。,超级市场,大型自我服务式零售商店目前的超级商店代替了传统的超级市场满足了消费者对于方便性、多样性和服务性等一次性购物的需要。价格是竞争的焦点,便利店,经营产品类别有限、周转率很高的方便品的微型超级市场。位于居民区内，每周七天，24小时营业。,无店铺零售,1、自动售货,自动售货机,2、直接销售,利用机器向消费者提供产品,挨门挨户推销或举办家庭销售会,安利家庭销售会,商店的类型及特点,影响批发商类型的几种因素,行业批发商的变革与出路,李老板是一家大型笔类批发公司的老总, 专业面向笔类产品的批发业务, 在行业里摸爬滚打多年,是多家国内国际知名制笔公司的省及总代理. 年销售额千万以上. 公司现在正在稳定的, 按部就班的经营着. 但李老板在最近两年越来越感到压力. 压力来自于多个方面. 一是来自利润. 目前行业竞争日渐激烈, 虽然自己资金及人脉雄厚, 但日趋微薄的利润让李先生对资产回报率感到越来越不尽人意. 二是来自于同行. 周边省份的批发市场的建设越来越多, 更多加入这个行业的竞争者也是浑身解数, 拿到几乎和自己相同的产品线与自己在便利条件, 送货, 促销, 压款等方式在竞争. 自己的差异和优势越来越不明显. 三是来自于客户. 目前很多的客户越做越大,逐渐向连锁化发展的趋势. 和自己谈话的底气也逐渐气胜. 同时也逐渐和厂家眉来眼去. 而厂家也希望能更加直接的和有实力的最终分销商打交道. 大有把自己逐渐忽略的危险. 面对这些问题. 总让李老板在闲暇的时候, 陷入深深的思考当中. 出路何在? 如何趁着自己手里还有略占一些优势的资源改变这种局面, 把公司业务作大做强, 让公司跳到一条越走越宽的道路上? 如果今天这个公司的老总换成了你, 你准备怎么办?,9.3 分销渠道决策,一、影响营销分销渠道决策因素,1、市场因素： 2、产品因素： 3、企业自身因素：,1、市场因素首先确定目标顾客是消费者还是工业用户考虑目标市场的地理位置和大小,2、产品因素,产品的复杂程度、顾客化程度和贵重程度产品的生命周期产品的易损、易腐性,3、生产商的因素,生产商的财力、管理和营销资源生产商希望控制产品定价、定位、产品形象和消费者支持程度的欲望,二、分销渠道决策 1、长度决策 2、渠道宽度决策 （1）密集型分销 （2）独家分销 （3）选择型分销,三种分销选择：密集分销、选择分销和独家分销,1、密集分销,旨在追求最大的市场覆盖率,2、选择分销,生产商在每一地区从所有愿意经销其产品的经销商里挑出几个来分销其产品选购品和特殊品实行选择性分销,3、独家分销,在某一地区只选择一家,只限于特殊消费品、少数选购品和主要工业品设备,劳斯莱斯,渠道宽度决策,三、渠道动态分销渠道不是一成不变的，全新的渠道系统正在形成。,1、垂直营销系统2、水平营销系统 3、多渠道营销系统,公司制合同制管理式,1、公司制：同一个所有者名下的相关的生产部门和分销部门构成。,2、管理式：通过某家规模大、实力强的企业出面组织形成一个连续的生产和分销系统,3、合同式：自愿连锁组织 特许经营组织：（福特+经销商）、（香格里 拉管理集团+香格里拉饭店） （可口可乐公司+瓶装厂）,特许经营,特许授权人授权被特许授权人经营或销售产品的一种持续的契约关系特许授权人创建品牌、产品或独特的经营方法等特许经营人需要向特许授权人支付费用，通常是总收入的37双方的特许协议持续1020年,特许经营介绍,特许授权人正在国外寻求新的发展据国际特许经营协会统计，美国大约有450家特许授权人已开始向国际扩张，还有1000多家准备进入国际市场,目前新兴国家如墨西哥、土耳其、越南和中国非常有吸引力,墨西哥,土耳其,中国,必胜客、肯德鸡等,肯德基遇到麦当劳,水平营销系统：两个以上非关联的公司把它们的资源或计划 整合起来开发一个营销机会。,多渠道系统：企业建立两个或以上的营销渠道以到达一个或多个目标市场的做法,增加市场覆盖面降低渠道成本,9.4 分销渠道管理,一、分销渠道管理的目标 1、建立稳定和谐的厂商合作关系 2、降低渠道费用，提高经济效益 3、解决渠道冲突，促进渠道合作 渠道冲突形式：,垂直冲突水平冲突系统冲突,串货：也叫冲货、倒货，是由于产品经销网络中的各级经销商和代理商等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成价格混乱的市场现象。原因：1、经销商选择不当；2、销量设计不妥；3、管理制度有漏洞（奖励手段单一、区域价格设计不合理、缺乏处罚制度）；4、管理监控不力（销售人员与经销商勾结，以谋私利），5、抛售滞销品和处理品；6、竞争对手恶意竞争。危害：对经销商；对消费者；对厂家。对策：1、加强自身销售队伍和中间商队伍的建设与管（从招聘、培训、考核、激励）；2、堵住制度上的漏洞；3、签订不串货乱价协议；4、归口管理，权责分明；5、加强销售通路监控与管理；6、产品包装差异化,案例：华帝的串货管理,为防止串货引起的恶性价格竞争，华帝每年与区域经销商签定合同之前，必须先签定防倾销市场保护协议，并从每批货扣出3%作为市场保护金。并且，在产品的包装上贴上“发往某区域的标签”采用产品代码制，每件产品编上四个不同的编码，所有编码存入电脑，任何一件产品，只要输入编码，就立即可以查出出货源、出厂日期、发往区域及负责人。,案例：娃哈哈的冲货控制,娃哈哈专门成立一个机构，巡视全国，专门查处冲货的经销商，老板和营销经理行走市场时，第一要看的便是商品上的批号，一旦发现批号与地区不符，便严令彻查到底。,案例：SONY唱片公司与音像店的冲突,二、渠道管理的具体内容 1、渠道成员的选择 2、渠道成员的激励 3、渠道管理的评估 4、分销渠道的调整,信誉等级从业经历企业实力合作态度社会关系,良好的产品合理分配利润建立长期关系 促销支持适时扶持,销售表现回款表现市场表现交货表现服务表现,增建渠道成员增加渠道数量调整渠道体系,3、渠道成员的评估,4、渠道成员的调整,案例：爱普生（计算机）,爱普生招聘新的分销商的要求： 1、在褐色家电和白色家电方面有分销经验。 2、愿意并有能力建立自己的分销网络。 3、只经营本公司产品，可以经营其他公司软件，要有专门的培训经理和维修中心。 公司在华尔街日报登出广告后，有1700人申请，最终选择了12名。,案例：蒙牛的渠道选择,内蒙古蒙牛乳业股份有限公司从1999年夏天成立，从一个“无奶源、无工厂、无市场”的“三无”企业，仅用3年多时间，发展成为全国知名的乳品企业。 “蒙牛”在客户选择上采用的原则就是选择适合蒙牛发展的中型客户，即具备一定的实力(资金实力、网络、配送能力)、具备开发、管控市场能力，能全面推广蒙牛系列产品，并紧跟公司发展步伐长期协作的客户。,案例：选择合适的渠道成员和选择优质的咖啡豆一样重要,Milstone咖啡公司由货运司机负责定期把桶装的天然咖啡豆、样品、磨咖啡机、包装袋一起提供给超市，顾客可以在这些超市根据所需数量碾磨、包装。使顾客享受到了在高档专卖店才有的服务。Milstone咖啡公司对超市的选择非常严格，只有那些在大都市黄金地段较有档次的超市，才可能被选中。,案例：某云南宣良烤鸭企业,企业负责人为回民，在开拓西安市场时，制定了经销商的选择标准： 一、讲究“门当户对”，以中型分销商为主要对象。 二、评估综合素质及发展潜力，包括： 1、法人证明文件和企业基本情况 2、是否有经营同类产品的经验 3、通过正侧面了解分销商资信 4、销售网络以及拓展能力 5、组织结构及人员构成 6、配送工具,案例：HS啤酒渠道激励政策,1、对批发商 全年销售达120万箱，返利4%，达到20万箱，返利3%。对于完成全年销量的批发商，提供一个境外旅游名额。在规定的时间内，完成销量并发展60家固定零售客户的批发商，奖励3万元奖品一件。2、对零售商 完成全年销量并能及时结清货款的，年终一次性返利3%。3、对于饭店和饭店服务人员 只要服务人员向消费者推荐本公司啤酒，可凭瓶盖向公司按出厂价的3%兑换现金。饭店服务人员累计兑换达1000瓶时，公司将奖励饭店10瓶。,案例： 野老牌除草剂,“野老”牌稻田除草剂的生产厂家浙江天丰化学有限公司在进军湖北市场时，向基层几千家中间商发布消息：今年将评选野老除草剂10大中间商。具体办法是：在每箱产品（一箱200小包）中放置一张抽奖券和一张调查问卷。中间商填好抽奖券和调查问卷后寄回公司，公司根据中间商寄来的抽奖券数量的多少，评选出十大中间商，每个奖长虹29英寸彩电一台。这种销售竞赛活动，能刺激销售行为较强的