北京公交房地产开发公司业绩合同管理办法

北京公共汽车房地产开发公司业绩合同管理方法北京大学纵横管理咨询公司2003年7月列表第一章是3第二章绩效合同的制定4第三章订立绩效合同9第四章绩效合同流程控制10第五章业绩评价方法12第六章业绩评价后续管理13第七章附则13附件一：业绩合同开发流程15附件二：公司业绩合同15总则目的为了确保战略的顺利实施，以合同方式体现绩效评价的严重性，公司首席执行官为了在各自的职责范围内做好工作，特别制定了这种方法。业绩合同服务范围签订绩效合同的对象(承包商)主要是公司高管。业绩合同代表可以根据自己的业绩合同将下属划分为主要业绩指标，监督、评估下属，并确保业绩合同的实现。绩效合同的期限业绩合同的有效期为一年，具体签署日期由公司的经营周期、会计等决定，一般可以将业绩合同的有效期设置为每年1月1日至12月31日。在有效期结束之前，通过下一届业绩目标协商，签订下一年的业绩合同。绩效合同的有效性绩效合同一经签署就具有约束力，有效期内不得擅自变更。如果发生对公司经营有重大影响的不可抗拒的情况，如自然灾害或外部环境的巨大变化，合同双方之间的协商，经理事务可以批准并酌情进行调整。建立绩效合同绩效合同的作用绩效管理的有效手段绩效合同有助于：提高公司内部管理的透明度，有助于对业绩的监督和及时的反馈。将个人对绩效的责任实践制度化。绩效合同的设计原则价值中心：构建以价值创造为核心的企业文化职务基础：综合反映每个职位的主要绩效成果，充分反映职务的特点。与战略紧密结合：充分反映公司的发展战略方向和目标，绩效指标及其权重的设定以公司的战略为基础。公平一致性：使上下团保持开放、充分的沟通，对绩效合同有认识。绩效合同的核心内容业绩合同主要由四部分组成。主要绩效指标类别主要绩效指标指标权重指标量化目标主要绩效指标类别主要绩效指标分为三类。利润类别：反映企业价值创造的直接财务指标，综合衡量价值创造能力，一般利润类别指标包括以下三个类别：资产收益效率指标，如投资资本收益现金获利能力指标，如自由现金流净收入、利息税前利润等利润水平指标运营类：实现公司价值增长的重要运营结果和控制变量，表示使用运营杠杆实现战略和财务目标的能力。这包括七个类别：收入管理指标，如销售额成本成本控制指标(例如生产成本、管理成本)投资支出控制指标，如投资资本支出营运资本管理指标(例如，营运资本周转周期)进度管理指标，如项目计划完成百分比质量控制指标，如合格良品率、客户投诉数、客户满意度安全管理指标，如大事故次数组织类别：实现积极健康的工作环境和企业文化的人员管理指标，反映了企业价值建设和提高人员组织竞争力的能力，包括以下三个类别：工作设置和雇佣指标，例如员工总数、裁员数员工士气指标，如员工满意度人才开发指标，如优秀人才离职率设定重要绩效指标主要绩效指标的定义范围核心绩效指标是对公司战略目标的分解，根据公司战略的演变进行调整和修改。主要绩效指标是有效反映主要绩效驱动因素变化的衡量参数。核心绩效指标不是对所有操作过程的反映，而是对关键业务驱动挑战的反映。主要绩效指标的作用让高层管理人员清楚地了解公司价值最重要的业务运营。允许管理员及时诊断操作问题并采取措施。有力地促进公司战略的实施。为绩效管理和上下沟通提供客观基础。让经营管理者专注于对业绩有最大动力的经营。主要绩效指标选择原则指标必须是符合该部门任务/活动战略方向的重要推动因素。指标可以测量或具有明确的可量化评价标准。承包商应影响指标并改善成果。指标必须有明确的计算方法和数据源。如果可能，使用财务报表中已经存在的项目设计主要绩效指标。主要绩效指标选择方法利润等级指标选择方法：投资资本回报率是对公司创造价值能力的根本衡量，适用于对损益结果影响很大的经营管理者。运营指标选择方法：运营指标反映了职位的独特工作成果，应尽可能多地反映主要年度目标，其数量不应过多。要选择组织类指标，请执行以下操作：员工满意度可以表示对公司战略、文化和机制的认识，可以单独调查公司员工满意度和员工对各个部门的合作满意度。主要绩效指标的权重关键绩效指标的权重设计具有以下要求：公司战略重要性高的指标权重大。受承包商影响的直接和重要指标权重大。综合而有力的指标权重大。权重分配必须具有相同的职级等职类之间的一致性，并考虑到各职类的唯一性，具有一定的变动范围。部门管理费用、员工满意度等一般指标必须统一。每个指标的权重一般不低于5%。否则，对综合绩效的影响太小。与各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5%以上。主要绩效指标的目标值要确定主要绩效指标的目标值，必须遵循以下原则：只有少数人有充分的挑战性，预计遵守规定，大多数人只能集中完成其中的一些指标。综合审查历史成果、对未来发展的预测、同行业竞争对手的成果等多方面的信息基础。发信人和收信人一起商量后做出最终决定，如果双方不能就设定目标达成协议，发信人将拥有最终决定权。设定目标后，原则上不再轻易改变。签订绩效合同业绩合同开发流程见附件一。每年12月上旬，董事会/总经理根据公司下一年度业务计划划分公司的整体目标，提出各直系子孙主要绩效指标的定义、评分方法、目标值、权重等初步方案。每年12月中旬，各管理人员确认并修改对业绩合同的初步方案，发送意见。每年12月底，人事部起草了绩效合同的第一份草案(见附件二)。每年12月下旬，总经理根据审查管理委员会的建议提出绩效评价方法，人事部负责组织实施。每年1月，人力资源部都在组织绩效合同当事人之间的讨论。董事会(发件人)与总经理(承包商)、总经理(发件人)和公司其他主管(承包商)分别就合同条款直接协商，达成协议并签订了合同。人力资源部组织对业绩合同的协商签订，负责合同记录。绩效合同流程控制每季追踪绩效合约完成人力资源部门按季度收集财务部门、每个部门的数据，收集绩效合同中量化的指标的季度完成数据，并将这些数据与分配给每个季度的目标值进行比较。人力资源部向公司评价管理委员会通报了本季度业绩的完成情况。阶段绩效报表阶段绩效报告有助于绩效合同双方总结和审查合同目标的完成情况，并提出改进措施。各季度结束后，业绩合同负责人向发信人报告业绩合同的完成情况。调整绩效指标目标值阶段的实际业绩明显高于或低于合同预期目标，业绩合同负责人应详细说明偏差的原因。关于属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力的原因，人力资源部正在进行充分的调查，预测外部环境变化的趋势，同时及时对绩效目标提出调整意见，向总经理报告。承包商听了答复者的报告，分析了偏差的原因，考虑了绩效目标调整意见。得到承包商批准后，人力资源部调整承包商的业绩目标，组织合同，双方重新签署并记录业绩合同附件。绩效改善计划阶段的实际绩效低于预期目标，不属于外部原因，发送者和响应者一起分析偏差的原因，协商绩效改善计划和具体实施方案。承包商听取报告，批准了业绩改善计划和具体实施方案。承包商指导，跟踪收货人业绩改善计划的实施，监督业绩改善效果。绩效评估方法每年1月上旬评估业绩合同，比较年度实际业绩和年度业绩合同目标之间的差异，业绩合同总分作为承包商流动工资和非物质性奖惩的依据。收集业绩合同数据财务部门收集、验证年度财务数据(ROI、利润、现金流量、销售收入、费用、管理成本等)，并将其报告给人力资源部门。人力资源部等部门负责收集、验证每个行政区域内的数据(市场份额、品牌知名度、公司经营现状分析等)，并将其汇总到人力资源部。人事部设计并发放满意度问卷调查，每年年末进行整个公司的舆论调查，分别计算各种满意度的平均分数。绩效合同得分计算人力资源部计算并积累主要绩效指标分数，就能得到绩效合同分数。绩效评估每年元月举行年度业绩评价会，确定年度评价成绩。承包商在合同期限内转移或新任职时，应衡量该任职期间的实际业绩和该任职期间的合同目标。如果实际业绩超过合同目标，实际业绩将自动成为下一年的业绩目标，不会使承包商继续保持良好的进取心。绩效评估后续管理绩效审核结果的反馈受访者通过面谈形式将绩效评价结果及评价内容和过程通知承包商，指出过去一年取得的成果和缺陷，指出今后的努力方向、改善方法及发展的要点和相应的期待、目标等。应用绩效评估结果公司评价管理委员会、人力资源部根据薪酬制度的计算方法，参考业绩合同总分计算承包商个人的年度报酬年薪。董事会根据业绩合同的分数，对任命和解雇、晋升、教育等承包商做出了无形的奖惩决定。存档绩效审核结果绩效评估结果以下年度评估比较标准和其他人力资源管理标准由人力资源部存档。附则业绩合同主要评估指标、指标加权、非财务指标计算方法、业绩合同综合得分和操作流程将由人力资源部门说明。财务计算方法由财务部门说明。该方法自公布之日起施行。附件一：业绩合同开发流程注：总经理的业绩合同由董事会的审核和启动，总经理的反馈和合同，副经理级业绩合同由总经理审核、启动，并与副经理级反馈签订合同。评估管理委员会/人事部财政部人事部总经理/副总裁一级量化指标加权绩效合同预备模板合同模板合同的第一条草案审查开始经营预算反馈意见组织协调签订合同反馈意见签订合同签订合同产业绩效扁平的估计协商签订业绩合同确定主要绩效指标目标值开发业绩合同模板董事会/总经理合同编号：合同有效期：年月日年月日为了落实公司的年度经营计划，经双方协商，同意签订年度业绩合同。绩效指标包括：承包商名称：承包商职位：发信人姓名：派因素职务：主要绩效指标绩效指标加权单位目标值实际值审查分数说明福利类操作类组织类设定工作目标工作目标加权评估标准实际业绩审查等级审查分数说明总分：发信人根据本业绩合同评价收信人的年度经营业绩，年度实际完成数以年度公司的财务结算为准。承包商根据合同完成情况，按照薪酬管理制度给予赏罚。承包商的签