平衡计分卡三部曲ppt课件

平衡计分卡三部曲,yyss200620091029,1,提纲,前言平衡计分卡化战略为行动战略地图化无形资产为有形成果战略中心型组织平衡计分卡的制胜方略结束语,2,前言,这三本书对企业的价值*企业市值的75%以上源于传统财务指标无法扑捉的无形资产*只有不到10%的企业能够真正执行战略*在很多企业，战略是高深莫测的，是静态的，是断裂的没有执行，就没有结果！这三本书对个人的价值*个人技能提升跟企业战略实施究竟有什么关系*真正打破部门壁垒需要什么*在不同的公司，个人价值究竟是什么*其他收获,3,前言,战略的成功执行需要三个要素：突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略而如何实现这三个要素的公式是：突破性成果=战略地图+平衡积分卡+战略中心型组织,4,平衡计分卡化战略为行动,愿景与战略,“为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越”,“要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？”,“为了达到愿景，我们应对客户展示什么？”,“为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？”,财务,内部业务流程,学习与成长,客户,图1化战略为行动的平衡计分卡框架,5,平衡计分卡化战略为行动,平衡计分卡,1.阐明并诠释愿景与战略*阐明愿景*达成共识,2.沟通与联系*沟通和教育*确定目标*奖励与业绩指标挂钩,3.计划与制定目标值*制定目标值*协调战略行动方案*分配资源*建立里程碑,4.战略反馈与学习*阐述共同愿景*提供战略反馈*协助战略研讨与学习,图2以平衡计分卡作为行动的战略框架,6,满足客户需求,平衡计分卡化战略为行动,学习与成长,内部业务流程,客户,财务,图4内部业务流程价值链的层面,确定客户需求,设计开发,制造营销,售后服务,设计开发时间,供应链,创新流程*产品设计*产品开发,经营流程*制造*营销*售后服务,7,平衡计分卡化战略为行动,员工技术,流程质量,流程周期,按时交货,客户忠诚,资本报酬率,学习与成长,内部业务流程,客户,财务,图3价值链形成的垂直向量因果关系,8,平衡计分卡化战略为行动,层面,概括性指标,财务投资报酬率经济增加值,客户满意度保持率市场和客户占有率,内部质量反应时间成本推出新产品,学习与成长员工满意度可利用的信息系统,战略主题,收入增长和组合降低成本/提高生产率资产利用/投资战略,市场份额客户保持率客户获得率客户满意度客户获利率,创新流程经营流程售后服务流程,员工能力信息系统能力激励、授权和协作,客户价值主张=产品/服务特征+形象+关系,衡量平衡积分卡是否明确了战略全局，最好的测试方法是他的敏感度和透明度。,9,使企业的平衡计分卡与战略连接的三个原则：1.因果关系战略是一套关于因果关系的假设，用一连串“如果那么”来表达2.业绩驱动因素成果指标+领先指标3.与财务指标挂钩平衡计分卡必须重视成果，特别是财务成果。改进方案本身不是终极目标。,平衡计分卡化战略为行动,10,平衡计分卡化战略为行动,阐明与诠释愿景与战略,战略反馈与学习,计划并制定目标值,沟通与联系,平衡计分卡,*战略是所有管理流程的准绳*共同愿景是战略学习的基础,*上下一致校准目标*关于战略的教育和坦诚交流是授权员工的基础*薪资制度与战略挂钩,*设定并接受挑战性目标值*以战略决定投资方向*辨明战略行动方案*年度预算与长期计划联系,*以反馈系统谏言检验战略所依据的假设*以团队来解决问题*战略发展是一个持续不断的流程,图4战略实施的新管理系统,11,“用通用的语言来描述战略”把无形资产转化为游行资产的路径是：为使股东和客户满意，实现财务和客户层面的目标，企业必须擅长核心内部流程，而核心内部流程卓越的基础就是学习和成长层面的无形资产。如果无形资产与战略的协调一致程度越高，那么无形资产转化为有形成果的速度越快，效益越高。从动态的角度来绘制战略地图的六个步骤：1）确定股东/利益相关者的价值差距；2）调整客户价值主张；3）为持续性结果规划时间表；4）确定战略主题（少数关键流程）5）确定和协调无形资产；6）确定执行战略所要求的战略行动方案并安排预算,战略地图化无形资产为有形成果,12,战略地图化无形资产为有形成果,财务层面,战略,“如果想要成功，我们应该如何看待股东？”,客户层面,“为了实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户？”,内部层面,“为了满足客户，我们必须擅长哪些流程？”,学习与成长层面,“为了实现愿景，我们的企业必须如何学习和提高？”,私有企业,受托人层面,使命,“如果想要成功，我们将如何看待我们的纳税人（或捐赠人）？”,客户层面,“如果想要实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户？”,内部层面,“为了满足客户和财务捐赠人，我们必须擅长哪些业务流程？”,学习与成长层面,“为了实现愿景，我们的组织必须如何学习和提高？”,公共部门和非营利组织,图1价值创造的简单模型,13,战略地图化无形资产为有形成果,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,学习与成长层面,内部层面,客户层面,运营管理流程,客户管理流程,创新流程,法规和社会流程,*供应*生产*分销*风险管理,*选择*获得*保持*增长,*机会识别*R&D组合*上市,*环境*安全和健康*招聘*社区,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,客户价值主张,产品/服务特性,关系,形象,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,长期股东价值,财务层面,生产率战略,增长战略,图2：战略地图说明企业如何创造价值,14,战略地图化无形资产为有形成果,利用无形资产创造价值，不同于通过管理有形的实物和财务资产创造价值，区别是：1.价值创造是间接的2.价值与战略环境有关3.价值是潜在的4.资产是相互配套的,15,战略地图化无形资产为有形成果,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,生产率,长期股东价值,收入增长,因果关系界定讲无形资产转化为有形资产的逻辑链条,价格,质量,时间,功能,伙伴关系,品牌,产品/服务特征,关系,形象,客户价值主张明晰创造客户价值的条件,运营管理,客户管理,创新管理,法规与社会流程管理,人力资本,信息资本,组织资本,+,+,价值创造流程界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程,将资产和作业分组界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产,图3：平衡计分卡框架,16,战略地图化无形资产为有形成果,使命我们为什么存在,价值什么对我们重要,愿景我们希望的是什么,战略我们的对策,战略地图诠释战略,平衡计分卡指标和和重点,目标值和行动方案我们需要做什么,个人目标我需要做什么,战略成果,满意的股东,愉快的客户,高效的流程,士气高昂且训练有素的员工,图4：平衡计分卡是描述价值是什么和价值如何创造的连续统一体中的一环。,17,战略地图化无形资产为有形成果,财务层面：长短期独立力量的战略平衡（生产率收入增长）客户层面：战略的基础是差异化的价值主张（总成本最低产品领先全面客户解决方案系统锁定）内部层面：价值通过内部业务流程创造（运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程）学习与成长层面：无形资产的战略协调一致（人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力）,18,战略地图化无形资产为有形成果,技能培训知识,系统数据库网络,文化领导力,协调一致团队工作,人力资本,信息资本,组织资本,学习与成长层面,创造协调一致,战略工作组,战略IT组合,组织变革议程,创造准备度,内部层面,运营管理流程生产和交付产品和服务的流程,客户管理流程提高客户价值的流程,创新流程创造新产品和服务的流程,法规和社会流程改善社区和环境的流程,客户层面,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,客户价值主张,产品/服务特征,关系,形象,功能,客户价值主张,生产率战略,增长战略,财务层面,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,长期股东价值,图5：无形资产必须与战略协调一致才能创造价值,19,战略地图化无形资产为有形成果,衡量无形资产的框架：战略准备度无形资产满足战略要求的程度*人力资本准备度模型及人力开发计划-举例*信息资本准备度模型及信息组合略*组织则本准备度模型及开发计划略,20,战略地图化无形资产为有形成果,1.人力资本准备度模型及人力开发计划,创新,客户管理,运营管理,社会责任,产品开发伙伴,开展应用研究,创造增值伙伴关系,提高订单履约率,改善供应链计划,改善资源补给,提高环境业绩,战略流程,合资企业项目经理,资深科学家,方案工程师,呼叫中心代表,SCM设计专家,存活补给员,环境工程师,战略工作组群,能力图解,知识,技能,价值,行业知识签约技能谈判技能关系管理技能结果导向,学科专家客户知识经营能力项目管理技能团队队员,客户知识产品知识顾问技能关系管理技能团队队员,得到承认的SCM专家商谈技能项目管理技能变革管理技能结果导向,学科专家公司知识谈判技能结果导向,客户知识CRM系统技巧结果导向,学科专家公司知识项目管理技能变革管理技能团队成员,所需求的数量,5,5,25,30,20,1,5,5,合格的数量,2,15,15,15,0,1,0,人力资本准备度,40%,60%,50%,75%,0%,20%,40%,红,红,红,红,红,黄,黄,化学公司的战略工作和能力,21,战略地图化无形资产为有形成果,1.人力资本准备度模型及人力开发计划,化学公司的人力资本开发计划,22,战略地图化无形资产为有形成果,规划战略举例：量化确定时间线选择行动方案,稳固的高素质员工,世界级内部产品开发,创新产品,收入增长,战略主题：内部产品开发,23,战略中心型组织平衡计分卡的制胜方略,“战略中心型组织”用以管理战略执行的五个基本原则：1.高层领导推动变革2.把战略转化为可操作的行动3.使组织围绕战略协同化4.让战略成为每个人的日常工作5.使战略成为持续性流程,24,战略中心型组织平衡计分卡的制胜方略,平衡计分卡,平衡计分卡,高层领导推动变革*领导推动*治理流程*战略管理系统,把战略变成可操作的行为*战略地图*平衡计分卡,使组织围绕战