企业战略管理-随堂练习2012(定版))

企业战略管理随堂练习第一章 战略管理概论一、名词解释1、战略管理 答案参见教材P11-P12。企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。2、战略 答案参见教材P28-P30。 “战”指战斗和战争“略”指筹略、策略、计划。明茨博格（H.Mintzberg）对于战略定义的独特认识:提出战略从五个不同方面的定义，战略是：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位(Position)、观念(Perspective),3、战略经营单位 答案参见教材P33-P34。 战略经营单位是企业业务的一部分，它们的产品和服务有自己独特的外部市场，但是战略经营单位并不一定就是企业组织中的职能部门。战略经营单位是竞争战略的实施者和竞争的阵地。二、简答题4、战略管理的性质是什么？ 答案参见教材P4-P6。答：一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。战略管理促使企业高层管理人员在制定、实施企业战略的各个阶段上，都要清楚地了解有哪些外部因素影响企业，影响的方向、性质和程度如何，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，做到以变应变，不断提高企业的适应能力。战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。5、企业战略管理与企业职能管理的区别与联系？ 答案参见教材P12-P15。答：以往过去的管理理论，对于各种职能管理来说,如生产管理理论、财务管理理论、市场营销管理理论等，都是从企业局部的角度来讨论管理问题。应当承认这种解剖式的理论创建和发展方式，对管理理论的发展以及深入了解某一方面的管理提供了丰富的内容。但它带来的弊端是显而易见的，被分解的管理理论如何解决企业整体性的管理问题？因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。按照内容所涉及的范围和影响的程度，人们将管理理论分成下列三个不同的层次:（1）管理基础：是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想等。（2）职能管理：是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。（3）战略管理：是管理理论的最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。从这种分类中可见，战略管理是管理理论中顶身份证性的和整合性的管理理论。掌握了战略管理理论，我们才可能处理涉及企业整体性的管理问题。处于企业中不同管理层次的管理人员，对他们的能力要求是不相同的。从图1-1中可以看出，低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。因此对于企业高层管理者来说，最重要的活动是制定和推进战略管理，以保证企业整体的有效性。6、战略管理的过程包括哪些阶段？它们之间的关系如何？ 答案参见教材P15-P18。战略管理的过程包括三个阶段:（1）、 战略分析，是指对企业的战略环境进行分析 评价,并预测这些环境未来发展的趋势,以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。（2）、战略选择,战略选择实质上就是战略决策过程,即对战略进行探索制定以及选择（3）、一个企业的战略方案确定后,必须进行具体化的实际活动,才能实现战略及战略目标.战略管理各阶段之间并不是直线联系的,而是一个动态的循环往复的不间断的过程.战略管理的三个阶段相辅相成，融为一体，战略分析是战略选择的依据，战略选择是战略实施的基础，而战略实施反过来又为战略分析提供经验和教训。三个阶段的系统设计和衔接，可以保证取得整体效益和最佳结果7、在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 答案参见教材P22-P26。一、战略管理者的构成一般来说，战略管理者包括：企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。1.董事会。从战略管理的角度讲，董事会具有三项主要的任务： （1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。 （2）审批企业高层管理者的建议、决策、行动、为他们提出忠告和建议，出具体的改进措施。 （3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，并提醒企业高层管理者注意这些变化将会给企业造成的影响。 参与战略管理程度高的董事会属于促进型董事会，这种类型的董事会研究企业长期发展的战略问题。相反，处在另一极端的董事会属于挂名型董事会，它们从未提出或决定企业战略，除非企业陷入严重危机。董事会需要完成上述三项任务。根据董事会参与企业战略管理的程度，将董事会进行分类（见表1-5）。2.高层管理者。企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须从长远的角度看问题。表1-6表明，企业各级管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异，其中企业总经理的大部分时间是用于考虑企业今后2-4年的发展上，而部门经理则集中精力考虑今后3-6个月内的工。实施企业战略的过程中具有以下三方面的特征：（1）高层管理者为他人树立了追求的榜样他们在行为方面为企业提供了一个认同和遵从的榜样。他们对企业的目标和活动有着十分明确的态度和价值观，并在其言行上与他们进行不断的交流。（2）高层管理者为企业制定卓越的目标他们能够超越日常工作的范围考虑企业的前途，并赋予企业各种活动和员工的工作以新的含义，使他们能够透过自己的工作看到企业整体的利益。（3）高层管理者为其下属和企业员工设立较高的工作目标但又对员工实现这些目标表现出充分的信心。建立低水平的容易达到的目标不能提高企业的业绩，高层管理者必须带领大家朝着更高的目标努力。3.专职计划人员专职计划人员的作用：当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略制定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会或由一名副经理负责的专门的战略计划或规划部门。主要负责：收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。一般来说，专职的计划人员和专门的计划组织在大型企业中才有，其人数在1-50人之间。专职计划人员的职责是在很大程度上帮助高层管理者设计企业的战略管理系统，准备企业计划手册；为各事业部提供环境分析结果，并为它们的计划活动给予指导；就诸如购并、事业部或产品线的出让等企业重大问题为高层管理者提高企业的整体规划；为高层管理者所关心的专项问题进行研究等。8、企业存在什么样的战略层次？ 答案参见教材P30-P33。答：一个企业的战略可划分为三个战略层次，即公司战略、经营（事业部）战略和职能战略A.公司战略。这是企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题：我们的业务是什么？我们应不在什么业务上经营？二是在确定所从事的业务后，要在各项事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。这也是公司战略实施的关键措施。B.经营（事业部）战略。有时也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次。这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。为此，事业部门的管理者需要努力鉴别并稳固最有盈利性的最有发展前途的市场面，发挥其竞争优势。C.职能战略。它是在职能部门中，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。职能战略通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略、人事策略等职能策略。如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事性”（Dotherightthings）的话，则职能战略强调“将事情做好”（Dothethingsright）。它直接处理这些问题，如生产及市场营销系统的效率、顾客服务质量及程度、争取提高特定产品或服务的市场占有率等。公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。如果企业整体要想获得成功，必须将三者有机地结合起来。三、论述题 无。第二章 企业外部环境分析一、名词解释9、PEST模型 答案参见教材P52-P56。PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。10、产业五力模型 答案参见教材P56-P62。 一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争,这五种基本竞争力量的状况及综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着行业中获利的最终潜力.二、简答题、11、什么情况下替代产品会出现？ 答案参见教材P60-P61。(1) 替代产品在价格和能上优于该行业的产品 ； (2) 替代产品产自高收益率行业。在后一种情况下,如果替代产业中某些发展变化加剧了该产业的竞争,从而引起价格下跌或其经营活动的改善,则会使替代产品立即崭露头角。12、顾客应采取什么样的策略提高其讨价还价的权力？ 答案参见教材P61。在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力。（1）购买商们相对集中并且大量购买。如果购买商们集中程度高，由几家大公司控制，这就会提高购买能力的话，那么大宗的购买商就更具有特别有力的竞争地位。（2）购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。这时，购买商愿意花费必要的资金购买，购买商讨价还价的能力就大。反之，只占购买商全部费用的一小部分，那么购买商通常对价格不很敏感，无需讨价还价。（3）从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。购买商在这种情况下确信自己总是可以找到可挑选的销售者，可使销售者之间互相倾轧。（4）购买商的行业转换成本低。高的转换成本将购买商固定在特定的销售者身上。相反，如果转换成本低，购买商讨价还价能力就大。（5）购买商的利润很低。这样，他们会千方百计地压低购买费用，要求降低购买价格。高盈利的购买商通常对价格不太敏感，同时他们还可能从长计议考虑维护与供应商的关系和利益。（6）购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买。（7）销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。如果销售者的产品对购买商的产品质量影响很大时，购买商一般在价格上不太敏感。（8）购买商掌握供应商的充分信息。这样，购买商便会在交易中享有优惠价格，而且在受到供应商威胁时进行有力的反击13、什么情况下供应商讨价还价的权力大？ 答案参见教材P61-P62。在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力（1）供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度。这样，供应商能够在价格、质量的条件上对购买商施加相当大的影响。（2）供应商无需与替代产品进行竞争。如果存在着与替代产品的竞争，即使供应商再强大有力，他们的竞争能力也会受到牵制。（3）对供就商们来说，所供应的行业无关重要。在供应商向一些行业销售产品且每个行业在其销售额中不占很大比例时，供应商更易于应用他们讨价还价的能力。反之，如果某行业是供应商的重要主顾，供应商就会为了自己的发展采用公道的定价和研究与开发，疏通渠道等援助活动来保护购买商的行业。（4）对买主们来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素。这种投入对于买主的制造过程或产品质量有重要的影响，这样便增强了供应商讨价还价的能力。（5）供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。这样，购买商行业若想在购买条件上讨价还价，就会遇到困难。例如矿石公司想要自己用铁矿石炼铁，则对炼铁公司来说构成很大的威胁。14、如何进行产业竞争性分析？ 答案参见教材P56-P62。产业竞争性分析属于部环境分析中的微观环境分析，它的内容主要是分析本行业中的 企业 竞争格局以本行业和其它行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。五种基本的竞争力量，它们是：潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争。15、如何进行竞争对手分析？ 答案参见教材P65-P70。从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。三、论述题16、解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量。以纺织行业为例，分析产业竞争五种基本力量对纺织行业的影响。 答案参见教材P56-P62。答：按照波特（M.E.Porter）的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争，如图2-2所示。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。一、行业新加入者的威胁这种威胁主要是由于新进入者加入该行业（如纺织行业），会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源（如纺织生产中的毛线、棉花等）进行生产，从而可能使得行业生产成本升高。这两方面都会导致行业的获利能力下降。二、现有竞争者之间的竞争程度现有竞争者之间多采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。如果一个企业的竞争行动对其对搬显著影响，就会招致报复呈抑制。如果竞争行动和反击行动逐步升级，则行业中所有企业都可能遭受损失，使处境更糟。三、替代产品的威胁替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。替代产品的价格越是有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。四、购买商讨价还价的能力购买商可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。五、供应商讨价还价的能力供应商的威胁手段一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。第三章 企业内部条件分析一、名词解释17、核心能力 答案参见教材P101-P104。核心能力是企业持久竞争优势的源泉，是有价值的、独一无二的、难于被模仿的、不可替代的企业能力。18、价值链 答案参见教材P113-P115。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链19、SWOT模型 答案参见教材P117-P119。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。二、简答题20、如何对企业资源进行分析？以一个实际企业为对象分析其资源，并归结企业资源分析过程。 答：企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资源上表现出的优势和劣势以及相对未来战略目标存在的资源缺口等。企业的成功源于对资源的成功开发和利用，因此，必须做好企业资源分析工作，资源分析可按以下步骤进行： 分析现有资源。对现有资源进行分析是为了确定企业目前拥有的资源量和可能获得的资源量； 分析资源的利用情况。分析资源利用情况，原则上是通过产出与资源投入的比率来进行，具体可采用一些财务指标； 分析资源的应变能力。资源应变能力分析的目的是确定一旦战略环境发生变化，企业资源对变化的适应程度；进行资源的平衡分析。21、如何对企业能力进行分析？以一个实际企业为对象分析其能力，并归结企业能力分析的步骤、内容和方法。 答案参见教材P90-P101。答：企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。对企业基本能力状况的分析，可从企业生产经营所必需的各项功能的角度分析别加以分析： 财务能力分析。要分析、判断一个企业的经营能力，首先必须分析企业的财务状况，因为企业的财务报表和资料记录了企业经营的整个过程和绩效水平； 营销能力分析。一个企业营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力上。因此营销能力分析通常从这四个方面来进行； 生产管理能力分析。企业的生产功能包括将投入品转变为产品产品或服务的所有活动。生产管理能力的高低决定着公司战略的成败。生产管理能力分析从生产过程、生产能力、库存、劳动力和质量五方面展开的；组织效能分析。企业的一切活动归根结底是组织的活动。进行组织效能分析，首先必须明确评价组织效能的一般标准。 企业文化分析。企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。综合以上分析，便可得出企业能力的强势所在和弱势所在，进而准确锁定企业所面临的战略问题。22、企业核心能力的概念以及辨识、评价标准是什么？如何培养企业的核心能力？P101-P107。（1）企业核心能力的内涵所谓核心能力根据首创者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈麦尔(GaryHamel)的定义为：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。从本质上讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力，它具有三个明显的特征： 能够为客户带来巨大的价值； 能够支撑多种核心产品 ； 竞争者难以复制或模仿。（2）评价标准：判断企业能力是否是核心能力的唯一标准是看其能否产生持久性竞争优势，而要产生持久性竞争优势，应符合以下四项标准： 有价值的能力 独特的能力 难于模仿的能力 不可替代的能力。只有符合这四项标准的能力才是核心能力。（3）企业培养核心能力的方法有三种： 外部购买，即从其他企业或组织购入与核心能力有关，并有利于其发展的技能与资源； 组成战略联盟实现企业间资源共享，相互获得彼此的特定技术和技能，以实现核心能力的快速发展； 通过企业自身力量发展核心能力。23、价值链分析的目的是什么？如何进行企业的价值链分析？ 答案参见教材P113-P115。答：企业的价值链就是企业所从事的各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。分析企业的价值链，其目的是通过对企业内部条件进行审计，一方面可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和弱点；另一方面也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。这种联系以整体活动最优化和协同这两种方式给企业带来优势。这是因为价值链所表示的不是一堆相互独立的活动，而是一个由相互依存的活动组成的系统。因此，通过价值链分析就可以发现，企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。而且从更广泛的角度讲，企业的价值链蕴藏于范围更广的价值系统之中。24、企业环境、能力与战略之间存在什么样的匹配关系？ 答案参见教材P115-P117。 答： 企业环境是企业制定战略的出发点、依据和限制条件。当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。 企业能力是企业战略制定的出发点、依据和限制条件。因为企业的能力或条件是支持战略的基础，任何能够适应环境的战略，如果没有执行或实施战略的企业能力，只能是空中楼阁。 综上所述，根据环境、能力与战略三者的关系，当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。同样，战略改变了，企业的能力也必须随之变化，使企业能力能够符合战略的要求，保证战略的实施。三、论述题25、试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。 答案参见教材P85-P107。企业资源，现代管理学意义上，企业经营所需要的资源。可以分为两个维度：可交易程度与专门程度。即计划经济时代所强调的企业的“人”、“财”、“物”。企业能力是指企业在生产，技术，销售，管理和资金等方面力量的总和。所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等;前线执行能力产生于这样一种情形,即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。竞争优势是一种特质。竞争力大或强的才有优势，那么这种优势就是独特的，否则它就不可能有更大或更强的竞争力。一般地说，只要竞争者在某些方面具有某种特质，它就具有某种竞争优势。因此，也可以说，竞争力是一种综合能力，而竞争优势只是某些方面的独特表现。之所以称之为独特或特质就是不同于别的竞争者的东西，如企业的创新能力比别的强，那么它的新产品开发就快就准；又如某企业的品牌有独特的魅力，能更多地吸引顾客，那么它就更容易开拓市场或扩大销售等等。所以，竞争优势是某种不同于别的竞争对手的独特品质，这种品质难以观察和测量，但在竞争中是能够比较明显地表现出来的，也可以说会脱颖而出。竞争优势是在竞争中培育出来，也是在日常工作中积累起来的，不过需要用心和智慧，而不是随意或自然就可拥有的，简单地说就是修炼的结果。 竞争优势是一种特殊的方式，它可以使组织在市场中得到的好处超过它的竞争对手。 竞争优势的保持是指组织保持凭借其独特的竞争力，通过模仿或取代竞争对手获得经济价值的能力。 根据Porter的竞争优势模型（Competitive Advantage），竞争性战略采取进攻性或防守型行动，为企业谋求在行业内的防御地位，从而成功应对各种竞争力量，并为企业赢得超额投资回报（Return on Investment）。 根据Michael Porter，这种行业水准之上的绩效表现就是企业可持续的竞争优势的基础。 总体上来看，企业资源在一定程度上决定了企业的能力，而关键的能力构成了核心能力，竞争优势在建立到企业资源、企业能力与企业核心能力的综合基础之上的。26、以PC（个人电脑）行业中的某一企业为例，试论如何进行SWOT分析。 答案参见教材P117-P119。答： 进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的机会和威胁。 进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的长处和弱点。 绘制SWOT矩阵。进行组合分析。第四章 企业社会责任与战略目标 一、名词解释27、企业社会责任 答案参见教材P133-P135。 企业的社会责任包括：企业对员工的责任 企业对顾客或消费者的责任 企业对环境、资源的保护和合理利用的责任 企业对社区的责任 企业对社会福利和社会公益事业的责任28、企业使命 答案参见教材P135-P139。所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。29、战略目标 答案参见教材P139-P142。 战略目标是指企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果，既包括经济的或财务性的目标，也包括社会责任目标。二、 简答题30、什么是利益相关者，企业对利益相关者的责任包括哪些内容？ P133-P135。 答：企业利益相关者是指对对企业有重要影响或受企业影响的人或团体。企业对利益相关者的责任包括：企业对员工的责任 企业对顾客或消费者的责任 企业对环境、资源的保护和合理利用的责任 企业对社区的责任 企业对社会福利和社会公益事业的责任31、企业使命包括哪些内容？企业使命的战略作用是什么？ 答案参见教材P135-P139。 答：企业使命包括两个方面的内容，即企业哲学和企业宗旨。企业使命的战略作用是：企业的使命常常会从总体上把握或引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化；因此，确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。32、企业使命与企业社会责任的关系是什么？ 答案参见教材P133-P139。 答：企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。确定企业使命时必须既考虑到企业内部利益相关者的需要，又要考虑企业外部利益相关者的期望和要求，达到平衡、和谐。企业作为社会的一个重要组成成员，对利益相关者负有一定的义务和责任。33、分析一个具体企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。 P139-P140。 答：战略目标构成： 获利能力； 生产率基本目标层次 公共责任社会责任层次 革新； 市场信誉产品市场战略层次 物质资源和财力资源；经理的绩效和态度结构层次三、论述题 无。第五章 公司战略选择一、名词解释34、纵向一体化战略 答案参见教材P154-P158。 纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括向前一体化战略和向后一体化战略。35、战略联盟 答案参见教材P166-P169。 战略联盟是指两个或两个以上的企业，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。二、简答题36、为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 答案参见教材P151。 答：一个企业为什么决定寻求发展战略？一个重要的原因是最高层经理或最高领导班子所持有的价值观。许多高层经理人员将发展等同于他们个人的有效性和事业的成功。就是说他们所管企业的发展就足以表明了他们作为经理的有效性和功绩。此外，在股份有限公司中许多高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展能导致企业股价的升高，则他们会有自己的资本增值中直接受益，37、如何理解纵向一体化战略？ 答案参见教材P154-P158。在一定的情况下，纵向一体化战略是一种恰当和合理的战略，（1）向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权；（2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润，那么采用向后一体化企业可将成本转化为利润；（3）向前一体化战略可使企业控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面；（4）当企业产品或服务的经销商具有很大的毛利时采用向前一体化战略企业可增加自己的利润；（5）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益，（6）一些企业采用纵向一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。然而，纵向一体化战略也存在着风险，这主要表现在：（1）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。另由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。（2）由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。（3）由于前向、后向产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。（4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡38、在实行多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的多样化程度？ 答案参见教材P158-P161。答：公司在选择复合多样化战略时，要谨慎从事，切记不要为多样化而多样化。复合多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟。另外，实施复合多样化战略需要大量的投资，因此，要求公司具备较强的资金筹措能力。多样化战略有其采取的原因及弊端，有些劣势可能是非常严重的。这里的问题不是要不要实行多样化战略，而是究竟采取多大程度的多样化。毋庸置疑，多样化战略能够给企业创造价值。但是，任何战略创造的价值都遵循经济学中的“收益递减规律”。就是说，每一次多样化战略或企业增加的每一项新业务所创造的价值，都较前次所增加的业务所创造的价值要少。因为企业总是寻求和利用最有利润前景的多样化机会，剩余的是那些不具最诱人的多样化机会。收益递减规律意味着，每一次业务的增加或多样化所产生的边际附加值趋向于减少。综合考虑边际附加值曲线MVA和边际管理成本曲线MBC,从图5-4中可以看出，企业采用多样化战略会有一个临界点D0,在此点上，MVA=MBC,即两条曲线交汇。当企业多样化程度到D1时，多样化所产生的边际附加值超过所伴随的边际管理成本，MVAMBC，此时，继续寻求多样化是有利可图的。然而，当多样化程度达到D2点时，多样化所产生的边际附加值小于所带来的边际管理成本，MVAMBC,此时说明，企业采取多样化战略已经过了头。而正是在D0点，边际附加值恰等于边际管理成本，此时企业的多样化战略达到它的最佳状态。39、请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 答案参见教材P151-P161。答：发展战略-亦称增长战略。许多高层经理人员将发展等同于他们个人的有效性和事业的成功。也就是说，他们所管企业的发展就足以表明了他们作为经理人员的有效性和功绩。此外，在股份有限公司中许多高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展能导致企业股价的升高，则他们会有自己的资本增值中直接受益。采用集中生产单一产品或服务战略企业面临一个主要的危险，即如果对企业的产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降。如顾客偏好的不稳定性在增加，竞争的激烈程度和复杂性在增强，技术变革，政府政策的改变，这些都对实行集中生产单一产品或服务战略的企业构成主要的威胁。-采用这种发展战略，公司既可保持它的经营业务在生产技术上的统一性，同时又能将经营风险分散到多种产品上去。企业可以向新的经营领域扩展（通过买进别的企业或者内部多样化），但必须紧紧围绕自己的基本业务，因为这是优势所在。最成功的企业是那些以一种专长为基础和核心进行多样化经营的公司。第二等成功的企业是向那些相关行业扩展的公司。值得指出的是，当公司由于采用同心多样化战略使得规模发展得越来越大时，往往无力同时兼顾许多方面。寻求前向或后向一体化战略，这些也是纵向一体化战略的益处所在：（1）后向一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。（2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一体化企业可将成本转化为利润。（3）前向一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，有助于消除库存积压和生产下降的局面。（4）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过前向一体化战略企业可增加自己的利润。（5）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加了利润。（6）一些企业采用前向或后向一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。在一定的情况下，纵向一体化战略是一种恰当和合理的战略。然而，纵向一体化战略也存在着风险，这主要表现在：（1）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。（2）由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。（3）由于前向、后向产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。（4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。-复合多样化战略的优点表现在：A.公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。B.当多个部门（行业）单位在一个公司内经营时，它们可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。C.可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于发展或暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的支持。D.公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。但公司在选择复合多样化战略时，要谨慎从事，切记不要为多样化而多样化。复合多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟。另外，实施复合多样化战略需要大量的投资，因此，要求公司具备较强的资金筹措能力。多样化战略有其采取的原因及弊端，有些劣势可能是非常严重的。这里的问题不是要不要实行多样化战略，而是究竟采取多大程度的多样化。毋庸置疑，多样化战略能够给企业创造价值。但是，任何战略创造的价值都遵循经济学中的“收益递减规律”。就是说，每一次多样化战略或企业增加的每一项新业务所创造的价值，都较前次所增加的业务所创造的价值要少。因为企业总是寻求和利用最有利润前景的多样化机会，剩余的是那些不具最诱人的多样化机会。收益递减规律意味着，每一次业务的增加或多样化所产生的边际附加值（MarginalValue-Added-MVA）趋向于减少。40、谈谈你对公司并购的理解。 答案参见教材P163-P165。答：企业并购：兼并是指一个企业购买其他企业的产权，使之失去法人资格或改变 法人实体的一种行为。收购是指一家企业通过收购另一家企业一定数量的股份，或 资产而获取该企业相应控制权和经营权的行为，并购是企业快速发展的捷径，但选择什麽企业作为并构对象应该慎重对待。企业并购的类型：按与目标企业的 关联程度分：横向并购、纵向并购、混合并购。按出资方式分：现金并购、股票并 购、杠杆并购、综合证券并购。按对目标企业的态度分：善意并购、敌意并购按我 国的规定分：出资购买式、承担债务式、吸收股份式、控股式。企业并购的程序： 目标企业遴选、核查和评估；并购方案设计；并购实施；接管、整合。41、市场增长率相对市场占有率矩阵中的四个象限的特点是什么？ P171-P175。答：（1）明星。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。（2）金牛，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。（3）幼童。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。（4）瘦狗，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。42、影响战略管理者选择战略的因素有哪些？ 答案参见教材P186-P190。答：在战略决策者选择某一特定战略的过程中，有下列几个因素影响着其战略选择。（1）企业对外界环境的依赖程度。 （2）管理者对待风险的态度 （3）企业过去的战略（4）企业中的权力关系 （5）中层管理人员和职能人员的影响三、论述题43、在企业多元化经营中，有句话“东方不亮，西方亮”，您如何理解？P158-P161。企业实施多元化战略，前提条件是把主业做好，否则就是战略重心错位。实施多元化战略，必须巩固主营业务范围的品牌地位。当前，我国正逐步由短缺经济走向买方市场。各自产业领域的市场份额已基本瓜分完毕，及时向新的领域进军，是多数优势企业为了保持永续经营活力的一种现实选择，但关键的两个问题是：在什么时候，往什么方向，拓展新领域才有效果。但从目前来看，国内不少国有企业、上市公司和民营企业，掀起一股产业多元化的浪潮，四面出击扩充地盘，把触角伸向多个领域。曾被称为“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”的多元化之举，并未产生多大实效，有些企业甚至血本无归，而原有领域的优势也逐渐丧失。 事实证明：企业实施多元化战略之前，必须首先巩固主营业务范围的品牌核心优势。如果企业自身尚未成为同行业市场领袖或进入领先行列时，却过早转移主战场，进入别的领域，以图“东方不亮西方亮”，其结果往往是得不偿失。急于追求“东方不亮西方亮”战略的企业，没有几家做大了自己。确保企业永续经营的正确选择是“东方亮了再亮西方”。办企业必须踏踏实实、认真谋划、科学决策。四面出击、伸开五指左右折腾的做法，都是企业底气不足或过于浮躁心态的表现。其次，企业准备进入多元化发展阶段之前，还必须认真分析准备进入哪一个新产业领域。一般来说，当一个企业形成自己的第一个产业支柱后，寻找的第二个产业支柱应该是相关联的产业。这样两个产业支柱就能形成合力。国外许多研究也表明，与非关联性业务分散化相比，如果投资项目间存在关联关系，即企业业务相对集中，通过内部资本市场配置资源才有效率。而且，当企业选择了新的领域之后，也必须在新的领域扎扎实实下功夫，利用企业各种资源优势，以高起点水平进入，避免进入低水平上重复建设的“沼泽地”,才会使新的领域成为企业新的“利润增长点”。总之，企业要从实际出发，走有自己特色的经营之路：1以市场需求及潜力作为经营战略选择的关键。 2要注意行业的经济技术特点。有的行业技术、资金构成较高，如计算机行业，竞争往往激烈，专业化发展的道路可集中力量于优势项目，可以增强核心能力，从而取得竞争优势。从这一点上看，技术、资金密集的行业专业化似乎是唯一的选择。技术、资金构成较低的行业，如一些服务性行业，则可以多元经营。 3注意多元发展的产业分析。首先，对产业群增长的前景要有正确的分析，不但要重视产业群目前的利润率，对增长前景的不确定性风险也要有充分的估计。其次，企业对产业群内的竞争态势也要有正确估计。要对拟进入产业群目前的态势要有把握，对进入该产业群后，它会发生什么样的变化以及对应策略也要有认识和准备。44、以你所熟悉的某一行业中的某一企业为例，试论如何运用市场增长率相对市场占有率矩阵法进行战略评价。 答案参见教材P171-P175。答：1明星 发展 。以提高经营单位的相对市场占有率为目标甚至不惜放弃短期收益。要是问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入，从而维护或改进其有利的竞争地位。 2金牛 保持 投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份倾、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。 3瘦拘 收割 这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦拘类业务应视具体情况采取这种策略。 4幼童 放弃 目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。第六章 经营单位的竞争战略选择一