如何建立绩效考核体系

如何建立绩效考核体系,2003年12月,第一部分：绩效考核与管理的目的和意义,一、为什么要进行绩效考核与管理1、检查和改进员工现有工作绩效；2、公正合理的待遇和奖惩依据；3、人事异动的决策依据；4、培训与开发的需求；5、检查和改进人力资源管理工作的依据。,二、什么是绩效考核与绩效管理1、工作绩效与绩效的构成要素（1）工作效率涉及的是工作方式（2）工作效果涉及的是工作结果2、绩效考核与绩效管理（1）绩效考核工作表现的鉴定或评定（2）绩效管理实现企业目标的程序和方法,第一部分：绩效考核与管理的目的和意义,二、什么是绩效考核与绩效管理（3）绩效考核与绩效管理的不同点A、判断式和计划式,首先是对目标的确认;B、评价表和循环过程,不断提高的过程;C、裁判员和教练员,考核者和管理者的异同;D、单向和双向沟通,目标是达到双赢;E、结果和结果、行为及产生行为的基础;F、威胁性、惧怕和推动性、主动性;G、事后管理和事前计划，事中指导和事后管理.,第一部分：绩效考核与管理的目的和意义,三、绩效考核与管理的原则1、绩效考核与管理是一种管理过程.除了考核之外它还担负着对员工的管理、监督、指导、教育、激励和约束功能等日常例行的管理工作.所以,绩效考核与管理是一种管理行为,它贯穿于工作的全过程.2、实行分层次、分类别、分阶段考核与管理。,第一部分：绩效考核与管理的目的和意义,绩效考核与管理的流程可分为以下六个阶段：1、确定部门及个人工作目标根据公司总目标；2、确立绩效考核标准根据工作要项；3、实施绩效考核根据考核标准；4、实施绩效面谈根据考核结果；5、制定绩效改进计划根据考核结果和绩效面谈；6、绩效改进指导根据绩效改进计划。,第二部分：绩效考核与管理的流程,一、绩效目标的制定与调整确定绩效目标是绩效管理的第一个环节，前提是企业要有明确的发展战略目标，因此企业首先要制定一个总体的、符合本企业特定的、需要所有员工共同努力才有可能达到的总的目标。企业的总目标要与所有部门的每个员工沟通，做到个人努力目标与企业发展目标相一致，最终达到企业规划目标。,第三部分：如何建立绩效目标,一、绩效目标的制定与调整日本学者中松义郎的“目标一致理论”：F=FmaxcosF员工实际发挥出的能力；Fmax员工潜在的最大能力；个人目标与组织目标之间的夹角夹角为0时，员工实际发挥的能力最大（组织目标轴线的投影最大）。,第三部分：如何建立绩效目标,个人目标Fmax,目标管理和工作分析是进行有效的绩效管理的基础。,第三部分：如何建立绩效目标,二、设定关键绩效指标的程序及要求1、确定工作产出2、建立考核指标（1）什么是关键绩效指标：A、我们所设定的绩效指标，会集中在对一项工作来说最关键的一系列指标上；B、它是用于评估和管理被评估者绩效的定量化和行为化的标准体系；C、它是一个对组织目标有增值作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁；,第三部分：如何建立绩效目标,二、设定关键绩效指标的程序及要求2、建立考核指标（1）什么是关键绩效指标：D、他是员工与管理人员,就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通和承诺。是绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的共同词典。有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就可以有共同语言。,第三部分：如何建立绩效目标,二、设定关键绩效指标的程序及要求2、建立考核指标（2）我们期望得到怎样的绩效指标体系：A、关于组织及员工的增值工作产出列表；B、针对每一项工作产出的绩效指标和标准；C、各项增值产出的相对重要性等级。,第三部分：如何建立绩效目标,二、设定关键绩效指标的程序及要求2、建立考核指标（3）确立关键绩效指标的原则，在确立关键绩效指标时有一个重要的原则，既SMART：S具体的明确的（Specific）;M可度量的（Measurable）;A可实现的（Attainable）;R现实的（Realistic）;T有时限的（Time-bound）。,第三部分：如何建立绩效目标,设定关键绩效指标的原则,二、设定关键绩效指标的程序及要求3、设定考核标准在实际工作中设定考核标准与建立考核指标是一起完成的.但必须分清楚标准和指标是两个不同的概念.4、审核关键考核指标目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被考核对象的工作绩效,以及是否适合于评估考核操作.,第三部分：如何建立绩效目标,二、设定关键绩效指标的程序及要求设定关键绩效指标实例：培训部经理绩效标准,第三部分：如何建立绩效目标,第三部分：如何建立绩效目标,二、设定关键绩效指标的程序及要求培训部经理绩效标准（续）,第三部分：如何建立绩效目标,二、设定关键绩效指标的程序及要求培训部经理绩效标准（续）,行政事务管理员的绩效标准,行政事务管理员的绩效标准（续）,第四部分：如何实施绩效考核,一、绩效考核的基本方法绩效目标确定后，员工就可以努力工作了。作为管理者在一段时间后就需要对员工的工作完成情况进行考核。用哪些方法对员工的工作绩效进行考核？,第四部分：如何实施绩效考核,一、绩效考核的基本方法1、生产纪录法适用于有明确工作规范，工作效果可以客观衡量的工作，广泛地应用于现场工作人员。由班组长每日填写，经每个员工核对无误后签字，交车间统计，作为月考核的主要依据。设计和操作简单，比较准确、比较烦琐，要持之以恒。,第四部分：如何实施绩效考核,一、绩效考核的基本方法2、等级评分法是一种最古老也最常用的一种方法。不能提供特别详细的信息，但耗用时间少，便与定量分析和比较。,绩效考核表,阶段性绩效目标的完成情况,第四部分：如何实施绩效考核,一、绩效考核的基本方法3、强制分布法按照“两头小，中间大”的正态分布原则，先确定好各级在人员总数中所占的比例，然后按照每个人的实际工作绩效，分别分不到相应的某个等级当中。可避免由于大多数人员都得到比较高的等级而没有真正把绩效优秀的员工区分出来。4、关键事件法可区分有效或无效绩效工作事件，事件必须是典型的、与工作直接相关的事，而不是一般的、琐碎的、与工作无关的事情，可以是好事、也可以是坏事。,第四部分：如何实施绩效考核,一、绩效考核的基本方法5、配对比较法应用简便，准确性较高，被评估的人数较多时实施困难。配对比较法（某个绩效评估因素）,第四部分：如何实施绩效考核,一、绩效考核的基本方法6、排序法7、行为锚定等级评分法结合了关键事件法和等级评分法两者的优点。某公司绩效评估表,第四部分：如何实施绩效考核,二、绩效考核的实施绩效考核可以实行直接主管考核与个人自我考核评价相结合的方式，上级考核下级，直接主管负责制。1、直接主管考核：直接主管负责对下属的考核；上级主管对考核结果进行审核。,第四部分：如何实施绩效考核,二、绩效考核的实施2、自我考核自我考核评价是企业绩效考核体系的有机组成部分，它是利用员工对自己工作的反思、总结、检查和评价来激励员工不断地改进工作、端正工作态度、提高工作能力、提升工作绩效。此方法有以下几点好处：（1）提高自我意识，使员工更好的认识到自己的优点和不足；（2）促进员工对绩效评估过程的支持；（3）有助于主管人员发现员工在自我认识和对绩效评估认识上的问题；（4）识别员工自身的培训和发展需求。,第四部分：如何实施绩效考核,二、绩效考核的实施2、自我考核员工自我考核运行的基本原则是：（1）员工必须以对个人负责、对工作负责和对企业负责的态度，认真进行自我考核评价；（2）必须严格自律，客观、公正地对自己的工作作出正确的评价；（3）直接主管应充分利用这种考核评价方式，及时地把握下属的工作状况，及时地对下属的工作作出准确地评价；（4）任何敷衍了事，弄虚作假和夸大事实的做法，都是不允许的，否则将直接影响到个人的最终考核结果；（5）在考核中，直接主管应对员工提出工作期望或工作任务。在双方沟通的基础上，提出下一阶段的具体工作目标及需改进的工作和努力方向等。,第四部分：如何实施绩效考核,二、绩效考核的实施3、来自客户或下属人员的评估在上级主管不太了解被评估者绩效的某些方面时，而被评估者的客户或其他与之打交道的人却更了解他们的绩效情况。对一个管理人员来说，他的很多工作是对下属人员进行管理。作为他的上司很难观察到他对下属人员的管理情况，因此，管理者的下属人员是对管理人员进行评估的适合评估者。,某公司经理人员绩效评估表被评估经理姓名:_所属部门:_评估者姓名(可以不填写):_评估者职位(可以不填写):_填表说明：为了提高对管理人员评估的客观性和公平性，并提高经理人员对下属员工管理的水平，经理人员必须认真接受下属员工的评估。该评定量表的结果将会影响到被评估经理的绩效评估结果，希望您客观、公正评估您的上级经理人员，以帮助他们提高管理技能。填写方法如下：请在每一句陈述后选择适合的选项的序号，在上面划圈。,第四部分：如何实施绩效考核,二、绩效考核的实施4、部门间满意度的评估我们除了需要对每个人进行评估外，还需要对部门的绩效进行评估。当我们以每个部门各自的工作目标完成情况对其进行评估时，不能忽视了部门之间的合作，因为只有通过部门之间的良好合作才有利于整个组织目标的实现。因此，在绩效考核体系中还需要加入对部门间满意度的评价。,一、绩效面谈的目的主管与下属员工共同针对绩效考核结果所作的面对面的沟通与交流，其目的是：1、了解下属在上一个考核期中员工的得与失，以作为今后工作改进的依据。2、给下属提供一个良好的沟通机会，以了解下属工作的实际情况和困难，并确定企业可以给予下属的帮助。3、共同研讨下属未来发展的规划与目标，确定企业、主管、员工个人的行动计划。,第五部分：绩效面谈与绩效改进计划,二、如何实施绩效面谈要想使绩效面谈做到双赢，应该做好以下工作：（一）绩效面谈的准备工作1、收集信息和有关资料；2、预先通知该员工做好准备工作；3、选取一个适当的时间和地点进行面谈。,第五部分：绩效面谈与绩效改进计划,二、如何实施绩效面谈（二）绩效面谈的实际运作过程1、创造良好的面谈气氛；2、说明面谈目的；3、告知考核结果；4、请下属自述原因，主管听取意见；5、明确下一阶段的工作目标；6、共同制定详细的绩效改进计划，并达成共识；7、面谈结束；8、整理面谈纪录，向上级主管报告。,第五部分：绩效面谈与绩效改进计划,三、制定绩效改进计划在制定绩效改进计划时，对绩效改进计划的要求如下：1、计划要切合实际；2、计划要有明确的时间性；3、计划要具体；4、计划要获得认同。,第五部分：绩效面谈与绩效改进计划,四、绩效改进指导企业中管理者可以说和教练是一样的，就是要把一群人纳入一个有效的团队来共同完成任务，同时也要辅助团队中的每个人达到他们自己的目标。为了改进员工的工作绩效，可以采用两种途径对员工进行指导：1、日常指导是指在平时的工作和生活中,随时随地对员工进行辅导.2、绩效改进指导根据详细的绩效改进计划书和时间进度安排,对员工进行必要的指导和帮助.,第五部分：绩效面谈与绩效改进计划,四、绩效改进指导在绩效管理工作中，作为管理者应该重视在日常工作中对下属的培养。要经常带头与下属讨论工作，并及时对下属的工作和绩效改进事宜予以具体的忠告和指导。作为管理者如果不能有效地指导下属改进工作，就不是一个完全称职的管理者。,第五部分：绩效面谈与绩效改进计划,个人绩效改进计划,姓名:王军职位:销售代表部门:市场部直接主管姓名:刘利制定时间计划:2003年12月10日,个人绩效改进计划,姓名:王军职位:销售代表部门:市场部直接主管姓名:刘利制定时间计划:2003年12月10日,案例：W公司的绩效评估实施方案,有了绩效管理规程,只是有了关于绩效管理的基本法则和制度,在具体实施绩效评估时还需要有具体的实施方案.实施方案中会就具体的实施细则,包括时间、参加人的责任、评估内容、实施程序等方面进行规定.下面就是W公司年终绩效评估实施方案.,W公司2003年年终绩效评估实施方案,一、绩效评估的依据本次绩效评估的依据为绩效管理规程(V2.1版).本实施方案为依据该规程制定的具体实施方法.该实施办法中若与绩效管理规程有不同之处,以本实施方案为准.二、绩效评估的范围本次绩效评估是对员工自2003年1月1日至2003年12月31日为止的工作目标完成情况和工作表现进行的评估.参加本次绩效评估的员工是2003年7月1日前(不含7月1日)入职的正式员工.,三、绩效评估的项目构成,四、参与者责任,1、人力资源部责任绩效评估实施办法的培训与沟通,确保参与绩效评估的目标和意义,掌握绩效评估的标准和方法;准备绩效评估所用的各种表格;负责组织、协调绩效评估工作,进行时间进度控制、答疑等;撰写绩效评估的总结报告,就存在的问题和今后的建议向公司管理层报告.2、各级经理责任负责指导下属进行自我评估,并客观公正地对下属的绩效进行评估;与下属进行沟通,帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题.并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划;针对绩效评估中出现的问题随时与人力资源部沟通,向人力资源部提出建议.,3、所有员工(包括经理)的责任认真进行自我评估,并与主管经理进行开放的交流沟通;主动制定个人发展规划;认真进行对相关同事、上司或有关部门工作的评估.五、绩效评估分数的比例分配为了鼓励各部门的团队精神,部门的绩效评估分数将决定部门内员工的绩效评估分数分布情况.业务部门的部门绩效评估分数由部门绩效目标评估表所得分数构成;业务支持部门的绩效评估分数由部门绩效目标评估表所得分数和相关部门满意度调查表构成,其中部门绩效目标评估分数所占比例为60%,相关部门满意度所占比例为40%.最后将分数