以员工的工作业绩和表现为依据 度量绩效与工资_0

1/4以员工的工作业绩和表现为依据度量绩效与工资绩效工资制作为薪酬的一种表现形式由来已久，在18世纪的美国，农场中采摘橄榄的工人的收入是根据其采摘的橄榄数量发放的。上个世纪初期，上海滩的码头搬运工人是根据他们搬运的数量而领薪水的。从管理的角度来看，绩效工资制其目的就是通过鼓励员工表现出好的工作业绩来领取高额的薪金。但是在近几年对绩效工资制的批评之声越来越多，有些人认为绩效工资的采用存在着一些问题。首先，没有明显的证据能够表明业绩工资所取得的积极效果，相反，有一些研究却表明了业绩工资可能带来的消极结果。例如使公司的员工更多的关心自己的业绩，团队意识在下降，有些员工为了提升业绩甚至不惜牺牲公司和客户的利益；其次，还有人认为在绩效工资的实施、运作过程中存在着很多操作性困难，因为人在不同的阶段会产生不同的需求，绩效工资不会适应这种变化来满足人的需求；最后，还有一些现象表明，绩效工资不一定会留住那些高绩效的员工，同样它也不一定会令低绩效的员工主动离开企业。因此如何正确运用“绩效工资”使其真正做到激励员工提升业绩水平，留住优秀人才的目的，成为企业领导者在施行绩效工资制式不得不面对的一个挑战。2/4绩效工资制一般是由基础工资和由完成一定的工作业绩而带来的提成构成的，这部分提成我们通常称之为绩效工资。这种工资结构主要目的是希望员工通过提升业绩来达到提高收入的效果，这种思想贯穿着绩效工资制的全部，用“低保障，高提成”的方法来激励员工做到“高绩效，高收入”。然而在实际的执行过程中，我们通常是得不到想要的结果。原因主要有以下几点，首先，根据边际效益递减的规律，由高业绩带来的高收入而产生的满足感、激励感甚至是一种兴奋的感觉，会随着业绩的提升而逐渐下降。LOCALHOST当这种感觉不再有的时候，绩效工资的初衷也就彻底丧失了。其次，当绩效对员工的激励作用下降时，会产生多方面的管理问题，例如工作主动性下降、产生对公司的不满情绪、离职等现象。最后，高绩效的员工在其他的企业依靠自己的能力同样会拿到高收入，因此企业那种通过高绩效来赢得高收入的吸引、保留人才的目的同样会落空。在对新业务员进行业绩考核时，不应该把成交额作为考核的重点，如果这样很有可能由于开始阶段的业绩低迷而错误的认定其能力不行而造才流失，对于一个新的销售人员来说，刚进入这个行业主要是希望尽快熟悉行业的特点，掌握工作技巧，这个阶段的考核应该考核他的素质是否能够适应本行业的要求、工作态度以及工作方法的学3/4习、领悟上面。公司应提供培训|、学习的机会，在这一过程中来考核他对工作的适应性，效果是比较好的。在经过培训、实习一个阶段以后，销售员独挑大梁开始工作。在这个阶段业绩考核的重点才应该是业绩的最终完成效果。同时，他的内心会产生社交、被尊重的需要，这种需要通过完成高绩效的工作，获得较高的收入，得到职位的升迁来得到满足。因此，业务员会为了提高业绩水平而想出许多办法、应用许多手段，在追求高绩效同时，绩效工资制的副作用开始慢慢显露出来。这时候的业绩指标应加入控制的因素，例如员工的绩效考评指标体系申，要有团队合作指标，还必须包含组织的利益。最重要的一点，员工的绩效指标要体现公司的战略意图。对于那些能够完成业绩的员工，不但要给予物质的奖励，还要给予精神的奖励，例如职务的提升，担任团队的领导等。应当记住，对于高绩效的员工仅仅按照政策兑现高绩效工资是不够的。在加入其他指标时，不宜增加过多，以避免给下级人员带来困惑，影响主要指标的完成，国际上通行的不超过7项指标。最后阶段，对于一名经验丰富有着一定客户关系的销售人员的考核是目前许多公司面临的一个管理难题，由于销售人员本身具有一定的资源，这时他已经不会把收入作为工作的唯一追求，工作的满足感、成就感成为工作的4/4主要动因。面对这种心态，考核的内容应以满足个人成就、自我实现为主导，加入领导、创新等内容，刺激销售人员不断挑战自我，为公司创造更大价值为己任。对于具体的业绩考核可以放松要求，甚至可以改变工资结构，由“低保障、高提成”变为“高保障、低提成”，使人员从低级业务中解脱出来，帮助其他人员共同进步。同时，解决其后顾之忧，使其长期留在公司申，避免人才流失到竞争对手那里，成为公司的敌人。总而言之，对企业员工而言，绩效工资是以员工的工作表现和工作业绩为依据，员工为了获得更多的报酬，必然不断提高自己的工作业绩，在工作中有更加出色的表现；对企业管理层而言，由于采用了绩效工资制，企业的生产效率、经济效益得到了提高。对企业管理层人员本身来说，必须进行不间断