专案管理的核心组织及发展.ppt

，项目管理的核心组织和开发，概述：I .序言：项目简介1。专案的必要元素2。项目组织结构1。矩阵组织的计划2。项目管理和项目工程之间的差异3。项目管理知识的技能和能力1。管理技术和管理技术之间的差异图2。实际案例4。项目通信1。通信分析2。通信模式3。通信故障4。通信环境5。项目管理器1。管理员类型2。工作中的应用6。结论，1 .前言：项目简介，什么是项目？项目经理在做什么？项目经理在企业中扮演什么角色？项目是一种新的工作模型任务导向的特定目标项目组织类型非常临时或任务导向的情况下，通常具有独创性，非重复性例程，明确的开始和结束时间流程或结束时间和特定结果产出，1 .专案的必要元素，2 .项目类型，到了公司中秋晚会、年度旅游、五台演唱会、年末活动和政策指导等，项目是一种工作组织类型，如果满足上述五个要求，就可以视为项目。2.项目组织结构，1 .矩阵组织计划，部分矩阵组织系统需要4-6个月不到5万美元，需要3年以上的美元。矩阵组织基于功能和基于项目、工程团队、总经理、工程主管、工程部门、制造部门、其他、项目经理X、项目经理Y、项目经理Z、项目工程部门、其他单位、项目管理和项目项目之间的差异、项目管理项目主管项目计划主管项目计划主管项目计划控制移动流程控制物流支持合同合同权限所有权结构控制报告准备工作和分配工作流程移动需要配置、技术相关项目的制造和生产计划采购工作。支持领导人必须判断项目的可靠性和必要性。需要人员配备时必须先进行优缺点分析的是MIS部门。三.项目管理知识的技能和能力1。管理技术和管理技术的差异图，项目的组织图，2 .实际案例惠泉项目管理有限公司，背景：他们可以通过提高成本效益改善客户满意度，最终体现在市场份额上。“我们决定采用美国项目管理协会(PMI)制定的国际项目管理标准规则，以标准化该公司的全球运营经验，并有效地与项目管理信息系统(PMIs)集成。该计划旨在将系统启动项目工作时间从1XX天减少到1X天(超过90%)，并降低相同比例的项目成本。从总部决策者的角度创建项目管理能力优势，将好处扩展到每个团队、客户和客户的工程分包商。惠泉项目管理技术，惠泉项目管理技术，利用方案，1 .领导决策者亲任改革，继续坚定项目管理改革的决心，加强了对整个公司“一成不变，一定淘汰”的一贯认识。2.我知道快速的项目数量增长和客户要求越来越苛刻，所以我在推动EPM的执着。3决策者们善于利用顾问避免不必要的冤枉，检查自己的做法。决策者宣布，将项目管理成果和技术学习正式纳入年度业绩评估系统，并以奖惩方法予以补充。该公司也进行了部分削减，但训练投资没有尽可能减少。在这种情况下，显示出对整个企业具有学习价值的企业化项目管理。在这种情况下，他们认为“项目智能”是商业智能。iv .项目通信，什么是项目通信？项目通信是指项目团队向其他人或组(而不是全能性人员)传递消息。为什么要通信？您可以与客户讨论项目要求或与项目相关的销售，以报告企业内项目所需的资源和项目进度。听也是一种沟通。项目经理适当地倾听有以下好处：部下知道你们的真正关心。收到答复。员工机会培训。1 .通信分析，通信过程，优秀数据网络，在企业通信中分析项目形成：项目建议。项目要求很明确。工程师设计。制造商生产。设置在用户指定的位置。用户想要的是什么。2 .通信模式，典型通信模式I .对于组.一般通信模式II。对于客户和承包商.3 .即使通过项目组织通信中保密的通信渠道，仍然存在风险和障碍。在通信过程中影响代码添加过程的代码干扰包括通信对象。通信技术。关系模式。来电者的可信度。个性和利益。人与人之间的敏感度。偏见、观点和个人利益。职位和地位。收件人的负担。与接受者的当前关系。通信过程中影响解码过程的常见障碍包括：趋势评估。有成见的想法。关系模式。需求。通信技术。个性和利益。偏见、观点和个人利益。职位和地位。发货人的负担。与发件人的当前关系。反馈信息不足。选择性接受。4 .通信环境、通信环境受内部和外部约束的控制，并且可能取决于所有或所有可以帮助或限制以实现项目目标的区域。典型的内部因素包括：权力竞争。阻断信息。管理备忘录。反应，感情，行动。信息混杂。间接通信。发送不完整的消息。理解封锁或淘汰。典型的外部因素：商业环境。政治环境。经济的气候。限制销售处。项目的国家艺术。其他因素：向后服务隔离。需要个人交往。团体会议。电话。多而频繁的信。电子邮件。在项目环境中，通信经常被过滤。过滤上行通信的动机很多。发件人的不愉快。收件人无法从其他发件人获取信息。发电报给上级引起的不安。不安全。不相信。5.项目经理，1 .经理的类型项目经理的沟通技能和人品通常支配着沟通和领导的风格。典型项目经理的行为风格包括权力者。补偿，帮助。和解安抚。是判断出来的。符合道德。隐藏隐藏的东西。分裂性。可怕，可怕。攻击性。图解：在这四分之一的图中。 S1的领导风格几乎是纯粹的工作。在S2中，员工自己学习自己的工作和经理开发项目工作关系。S3是一种总是注意简单事务关系的行为，管理员们大多只关心利益。在S4，职员在这里工作有经验，都是信任自己的才能和自我处理的工作。2 .在项目环境中，项目经理可以将90%以上的时间用于通信，但通信不是项目经理的主要工作。典型的职务应用产品包括在项目领域成功的因素。批发工作。指导行动。谈判，谈判。简报报告。地图会议。项目流程管理。交易和销售。/公务关系。经营经验记录笔记。附注附注业务通信。报告。详细的计划书。签约公文。项目经理应该请内外客户进行简报和主导会议。会议可以根据他们发生的频率分为一天，一天，一天的会议。每周一次或每月一次会议。没有不稳定和固定的特别项目会议。总之，我