有机组织的领导力

有机组织的领导很多企业的高层管理者没有变化的根本因素。后工业时代的组织完全没有领导能力。组织内部存在健全的领导生态系统。我们生活在瞬息万变的时代，被束缚在新旧两个世界之间。属于旧世界的工业时代充满了无尽的物质进步和机器影像。新的世界仍然未知。无论人们如何呼唤新世界信息时代、系统时代和后工业时代都会与以前的世界大不相同。在有限的行星上无限地维持物质产品的增长是不现实的。人们也在一个不断拥挤、不知道如何生活的世界里，没有控制地扩大人口，没完没了地消耗资源是不可能的。产业时代带来的影响是物质大幅满足，僵化的官僚机构、管道等工作和教育，以及永远受到躁动不安困扰的隔离生存方式。大自然继续发挥循环作用，工业时代大体上经历了线性发展过程获取、制造、报废。大自然形成了多样性，产业时代在制造标准产品的同时，从生理和文化上彻底根除了多样性。大自然集中在方法和方法上，结果自然地出现了。产业时代关注结果，得出结果所需的方法、方法。未来社会是什么样子的？如何形成未来的时代？会带来什么机会？新的生活方式怎么样？人们无法回答这些问题，但每个问题都值得深思。一个社会的风俗植根于社会各组织部门的制度，并随着这些组织的发展而发展。这就是为什么这种业务、教育、政府和社会服务部门的运营方式发生变化，领导人员变化的动力非常重要的原因。推进变化推进变革是人们对当今领导人的真正期望。但是，如果将领导者定义为高级经理，公司将不断寻找英雄CEO。这种英雄人物不仅能给股东带来巨大的收益，还能激励不想改变的员工，敢于做出棘手的决策。但是，在一些组织中普遍存在的这种想法真的是改变的关键吗？能否根据各个组织的特点，将寻找英雄领导人的注意力转变为适应环境，不断进行再创新的组织？但是英雄领袖的威力往往无法实现。相反，人们会继续按照习惯行事。那些基层的人不愿意冒险，所以不会太创新。为了取悦上司的竞争而忙碌的人们没有时间制作新产品或新节目来满足顾客的要求。新的危机必然接踵而至，组织又开始了寻找英雄领袖的新一轮。结果，寻找英雄领袖的神话导致了组织上层自我强化、恶性循环式的戏剧性改革，在组织内部形成了对领导的恐惧和压迫，逐渐引发了新一轮危机和对其他更英雄领袖的渴求。崇尚以英雄的领导者引领变革的想法，对不希望改变的机构来说，确实是成功之路。事实上，单凭一个人的力量，很难找到真正实现这些既定目标的更好方法。组织的最后费用从长远来看是不可估量的。组织的危机、内部成员的持续压力、组织的成果长期平凡，再一次证明了普通人对变化无能为力的事实。新的思考我们生活在一个变化的世界，但需要不断努力，改变拒绝变化的组织。对大多数领导人来说，一个基本的错误是战略上存在的。总是把组织看作是生命不足、冷淡的机器，从来没有意识到必要的变化的组织是有机体。(伯特伦德罗素，思想)。不能说是产业时代产物的机器的影像对人们的世界观产生了多大的影响？人们说，领导变革的人，就像启动碍事的机器一样。事实上，像阿里德赫斯De Geus)在长寿公司这本书中指出：“社会把公司看作股东拥有的赚钱机器。”一般来说，公司有规划者和创建者，他们创立了公司的正规制度和程序；活的有机体相反，是自我形成的。当然，像机器这样的公司不会自我改变。因此，领导者必须推动变革。非公司组织也存在同样的问题。例如，工业时代的学校把工厂装配线的生产方式明确地转移到了所有人同时、同年龄入学和毕业的学校教育。学习过程稍慢的学生被贴上“学习能力低”的标签，通常在教育过程中被淘汰，以提供给学习过程更快的聪明孩子。因此，将包括企业和其他组织在内的组织视为有机体，需要人们改变概念，需要新的指导和新的思维方式。领导能力领导是一起生活、一起工作的人类团体创造更好的现实的整体能力。也就是说，领导把生命和活力注入一个组织，就能激励人们。缺乏这种活力和生命，任何真正的新事物都不能出现。一群创造更好的现实的人类，统一人们视为具有完全不同领导风格的非凡人物的特性(例如，政治家是林肯、甘地、公司领导人是小托马斯沃森(IBM)、西奥多威尔(美国电报电话公司)、艺术和科学界的先驱(毕加索、爱因斯坦等)。上述人物中，很多人从未担任过某个组织的顶层职位，但似乎仍被广泛接受为主要人物。这个简洁的定义同时指出了对象和团体之间的相互作用关系。上述人物都是他们时代的产物，根据他们的灵感，在各自的领域创造了对后世产生非凡影响的一系列理论、思想和方法。领导是调动人们热情创造的艺术。尤其是创造出有很大影响的东西。(比尔盖兹)。只要这种积极性存在，人们就会更加忙碌，感到成就感，发挥创造力。革新的紧张领导通过创新张力调动了人们的积极性。在彼得德鲁克于1983年主持的高级管理研讨会上，当一位首席执行官问Drucker领导力是什么时，Drucker回答：“领导力是愿景”，很难想象没有远见的各种组织如何一起创造新的现实。愿景不是新的话语。愿景是指人们追求和创造的未来的样子。旧约箴言说：“没有愿景就没有希望。”但是，旧约的格言很难被看作是对经营的干练的调查。制作过程也存在于所有管理者、从业者、专家的产业领域。无论从事什么行业，人们都会有兴趣对这个行业做出一定的贡献。领导包括愿景以外的力量。马丁路德金说：“正如苏格拉底认为，所有人都应该在人们的思想中建立一种张力，以便摆脱虚构的神话和不真实的谎言的束缚，人们也应该在社会上建立一种张力，以便将人们从偏见和种族主义的黑暗深渊中解放出来。”金某所说的张力不仅来自远景，还来自现实。金以他的“梦想”而闻名，甘地通过“现实戏剧性”构想模式引出了很多战略思考，这就是创新张力的原则。领导引导和培养创新张力，激励员工，培养责任感，实现梦想，实事求是。在远景保持不变的情况下，释放创新张力的方法是为了实现远景目标而努力。每当革新的张力被某种潜在的破坏，领导力就会减弱。两种方法会导致这种结果。一是人们不愿意或没有能力告诉他们梦想。二是人们面对客观现实，整天无所事事，特别是人们自欺欺人，认为理想与现实的差距并不远。因为两种方式都是组织中的陈腐思想，都不喜欢恐惧、压力和力量。变迁史愿景和现实这两个端点已经为领导人的工作设定了非常明确的领域。当领导者投身于伟大变革的启蒙和甜点事业时，他们应该像园丁，而不是经营重型机械的工人。园丁不乞求他们播种的种子的生长。园丁知道一颗种子有自然生长的潜力，同时也知道它的潜力不是他能左右的。园丁知道种子只能通过与周围环境的互动生长。自然万物总是从小到大发展的。而且，在特定时间内，大部分生长和发展过程是未知的。领导的第一个原则是理解万物生长中自我促进的规律。没有这种相互作用，变化只会吸收力量，不会产生力量。这就是为什么很多有变化动力的人竭尽全力推进改革，但最终总是发现失败的原因。需要园艺师精心照顾树苗的态度。限制条件水、温度、阳光、土壤养分等的一系列影响种子生长的因素。种子的生长潜力只有除去所有不利因素才能发挥。所有有效的领导最终都是组织增长促进因素、组织增长限制因素的消除过程。有效的领导人不“推动”变化，而是参与变化过程，减少限制变化的因素。变化的舞蹈什么样的磁力能带来变化？哪些限制会阻碍变化？这是两个重要问题。只有理解这种相互作用，才能理解有效的领导者实际上应该做什么，为什么要这样做。组织有三个基本的自行增长过程。大部分领导人想利用已经取得的企业成果作为促进自我增长的第一个过程。已经取得的企业成果是创新实践带来的利益。变革者取得了巨大的成果，他们的创新思维将更加可信，并刺激其他人努力实践这些创新思想。这是新方法或新想法传播的动力。但是，任何重大业绩都不可能一夜之间发生。要培养新的能力，实践新的尝试，一般需要6个月到1年以上才能做出实质性的变化。而且，除了革新因素以外，其他很多因素的影响将对衡量企业变化的成果没有任何意义。第二个增长过程是不断提高个人绩效，推进改革。人们亲身体验到与自己相关的变化后，会更加诚实地工作。人们特别珍视他们一起工作、培养相互信任、建立共同愿景、倾听对方声音的工作环境。在这种环境下，人们坦诚地把问题放在桌面上解决。创造了这样的工作环境，人们变得更加热情，愿意对未来的变化承担更多的责任。第三，人们很大程度上取决于其他部门同事的行为。部门经理为什么试行其他部门的方案？经理指定他试用那个节目不是一般的，只是因为那个负责人认识并信任那个部门的所有人，或者那个负责人重视那些人的成果。当更多的人参与到某种变化中，这种变化会影响和扩散越来越多的人的非正式关系网。如果人们热衷于取得个人成果和企业成果，他们的热情会随着关系网的扩大而扩散。这种部门之间的非正式传播渠道不是行政管理水平，而是许多大集团组织传播新思想的基本方法。对于领导者来说，重要的是，不断提高个人绩效，通过由非正式渠道组成的关系网络促进变化的影响，比通过不断增长的企业成果主导变化的速度更快。但这种自我强化的成长过程只是故事的一半。正如商业历史家Art Kleiner在异教的年代指出，组织变革的最显着特点是，新思想不仅没有扩散，而且常常使他们的拥护者陷入困境。大多数变化家在这种情况下更努力主导变化，努力克服拒绝变化的因素。很少人意识到在限制增长的过程中。限制增长的这一过程是变化过程的挑战，分为推进变化时遇到的挑战三类。保持变化的挑战。重新设计和重新思考的挑战。所有这些挑战对增长过程起着明显的牵制作用。其中一些本身就足以限制变化。大部分变革组织都认为，这种力量不会无视或天真地影响他们的变革热情。想要实现真正变化的管理者们必须注意，作为领导者，要想成功变化，必须付出时间得到帮助；改革措施必须与工作相关，亲身实践。如果人们没有时间实践好的创新想法，或者在实践这些想法时没有任何帮助，或者不能与自己的主要业务相结合，那么只有好的创新想法是没有用的。如果个人和群体都有很强的变化欲望，那么理解限制变化的因素的关键就是深入探索现实。这是热情高涨的变革者经常遇到的盲点。他们表现得像一个对种子有绝对信心的园丁，却完全忽略了限制种子生长的外部条件。团体领导如果只关注变化的个别限制因素，由其他限制引起的一些弊端可能会突出。注意浇水，就像园丁忽略土壤养分一样，会使土壤贫瘠的问题变得更严重。这就是集体领导能力如此重要的原因。不同限制因素造成的不同挑战需要不同类型的领导人解决。这项研究发现，基层管理者、组织内部联系方式、高级管理人员三种类型的领导是必须的。他们各自扮演着重要的角色，相互依存。基层管理者在创新中很重要。因为只有他们才能处理那些重要的日常工作，在处理时间、帮助、相关性、言行一致性方面起着重要作用。他们对保持变化也很重要，这可能是组织和外部环境接触过程中所面临的挑战。英雄式首席执行官的神话强调首席执行官是主要革新者。事实上，研究结果表明，基层管理者有责任感，是所有主要组织变化的基石，主导着所有变化。原因很简单。他们在一线，而组织的价值在一线，新思想适用于一线，被评价为在一线。但是基层管理者拥有的优点也是缺点。他们通常太专注于自己的工作，与组织的其他同事孤立无援。在这里，组织内的联系方式-推广新的想法，在各个职能部门之间自由往来的人，也起着非常重要的领导作用。代表可以是组织内的顾问、专业培训代表或人力资源部门员工，也可以是工程师或销售代表。担任导游、顾问、帮手的人，负责连