华联超市的运输与配送调查报告

调查报告华联超市(昆明市)运输配送情况调查专业物流工程1011级队员马正祥、周雷、杨少梅调查期间，2012年11月查看华联超市(王家桥五华区)华联超市(陆瑾)本次调查的目的是了解华联超市的运输配送运作模式，即对其运作模式提出改进方案。调查方法：实地考察、访谈、调查、网络调查调查的意义通过对华联超市的“运输配送调查”，让我们对华联超市的运输配送运作模式有一个全面透彻的了解，对运输配送有一个更深入的了解。为了探索连锁超市物流配送策略的选择，期望为连锁超市的顺利发展提供有益的思路。2012年11月15日至11月20日，我对华联超市连锁有限公司的分销业务进行了调查，具体情况如下：怡化莲集团有限公司概况近年来，中国宏观经济和连锁零售业持续快速发展，经济快速增长，消费水平和购买力不断提高。中国已经成为跨国零售业扩张的首选目标和重点投资市场，大量世界零售巨头涌入中国。超市、连锁店、便利店、专卖店等新兴业态迅速崛起，呈现出以大型百货商店、超市、便利店、连锁店为主要业态的多元化、多业态竞争格局，形成以公有制经济为主体、个人、私营、外资、港澳台投资并举的多元化立体结构。目前，连锁经营以其独特的竞争优势在零售业和餐饮业得到了广泛的应用。它以其经济效益高、操作规范、方便快捷等特点赢得了消费者的认可。连锁超市作为一种新型的零售业务，采用“顾客自助一次性购买”的销售方式。他们主要经营食品、日用品等中、低档商品，实行高周转率、低利润率、低价优质的销售政策，给零售业带来了又一次革命。如今，当传统零售百货店开始衰落，超市之间的竞争程度开始加剧，人们开始意识到在改变销售方式的同时，也应该改变物流模式。物流作为连锁经营的核心技术，已经成为超市管理竞争的焦点，物流技术和物流管理已经成为连锁超市增加利润的门槛。作为连锁经营的“神经中枢”，物流配送显然已经成为连锁超市管理的一个重点。4.1商品配送模式世纪华联超市的商品配送有三种模式，一种是配送中心统一配送，另一种是供应商直接配送到商店，第三种是配送中心中转。世纪华联超市目前采用的一种相对有效的配送模式是以自营配送模式为主，辅之以供应商直接配送和第三方物流配送的多种模式并存。配送中心的统一配送模式是指采购或配送中心向供应商下订单，供应商将货物送到配送中心储存，商店向配送中心下订单，配送中心收集并整理商店订单，然后统一配送的过程。“统一配送”可以优化配送中心的投资和资源应用，降低成本，实施有效的库存控制，降低缺货率，满足客户需求。世纪华联超市的门店商品运输主要包括配送中心运输、供应商直接运输和第三方物流运输。在正常情况下，超过55%的商品通过配送中心统一配送。常温配送中心的运输比例约占企业总销售额的45%，生鲜食品配送约占总销售额的10%物流配送的运作流程是由物流配送业务的所有环节(订单处理、货物储存、仓储、分拣、配送处理、货物配送、配送服务等)的实施和完成构成的网络。)。华联配送中心配送运作流程如图4.1所示。购买通知采购验收储存在货架上存货管理应收账款和应付账款采购操作流程图开账单命令处理安排汽车记录装货运输流通加工收据处理可接受的贷款开账单/订单单一检查附加安排汽车记录无标签分发/标签收货工作/标签分发单一/标签收据i15:0018:00一. 107:00I 2一. 3运输操作返回操作运输操作流程图(图2)入库/出库操作流程图配送中心发展瓶颈分析1、现有的配送中心已经无法满足企业快速发展的配送需求。华联华商集团有限公司拥有多种零售业态和大量门店。此外，公司每年以10 20%的速度发展。快速的发展速度使得公司现有配送中心库存货物的压力不断增加。随着商品生产社会化和专业化的发展，人们的生活水平不断提高，对商品的需求更加多样化，从而增加了商品的种类。然而，配送中心仓库面积有限，储存空间有限，配送能力基本饱和，使得新鲜配送更加困难。仓储空间不足、拣货空间不足和仓储能力不足对配送中心的配送效率和服务质量影响越来越大。现有仓库布局日益显示出诸多不合理性，配送中心发展滞后，跟不上企业发展是阻碍华联快速发展的最大瓶颈。2、物流成本过高，尤其是生鲜配送成本过高，导致整体配送效率不高。3.由于华联的管理策略强调努力打造“清新华联”，突出清新管理的优势，从而提升企业的核心竞争力。因此，提高配送中心的生鲜加工配送能力，控制配送成本，是华联物流配送合理化急需解决的问题。进货管理、库存管理、加工成本转移、集装箱管理是华联生鲜配送过程中的突出问题。(1)生鲜商品采购问题当购买新鲜货物时，一些货物有外包装，一些货物没有外包装，一些蔬菜与袋子和其他容器一起进来，因此当接收货物时，一些是净重，一些是毛重。最初的操作是基于取出货物作为输入的原则，即交付的货物数量被认为是进口货物的数量。这样做的好处是与供应商结算很方便。缺点是管理层不能评估采购人员的采购质量，因为所看到的数据和交付给商店的货物数量都是合格的，采购质量是100%。(2)生鲜商品库存问题当新鲜货物储存在仓库中时，会发生自然损耗，如水分蒸发和变质。由于原始操作是基于输出的，因此无法找到这些损失数据。当这些损失很大或存在人为因素时，管理者无法从数据中分析原因并找到改善方法。(3)新鲜货物的加工一个是新鲜货物进入仓库后，可以通过简单的箱子处理分配给商店。例如，蔬菜被分成盒子(每盒6公斤)后可以分发给商店。没有人能确定在这种加工过程中损失了多少。第四，根据世纪华联超市的实际情况，通过对企业配送流程的分析，提出了改进模式。供应者商店供应者连锁超市综合部商店商店快递物流指示信息流图4.1供应商直销模式从图4.1可以看出，连锁超市的总部只负责选择供应商，而货物的配送是由供应商完成的。这种分销模式实际上是供应链中的产销联盟。这样，减少了初级批发商和二级批发商等中间分销环节，不仅使连锁超市无法建立自己的分销中心，降低了整体成本和固定资产投资，而且通过供应商和零售商的战略联盟共同促进产品销售，使供应商实现真正的零库存，降低库存成本，提高物流效率。同时，还能缩短交货时间，满足特殊商品对运输速度的高要求。但是连锁超市配送的特点我们知道，超市的商品种类繁多，运输和储存要求也是多样化的，所以如果超市中的所有商品都采用供应商直接配送模式，就会存在如下一些缺陷：由于超市商品种类繁多，并非所有制造商或供应商都有足够的物流和配送能力来满足超市商品的配送需求。大多数本地供应商或制造商没有完善的物流配送功能，这将导致供应商的直接配送服务不到位，不能满足超市的配送需求，但会影响超市商品的供应保障能力。(2)快速满足消费者的需求使得连锁超市中大多数商品的配送具有小批量和多批量的特点。对于这些小批量、多批量的商品，如果也采用供应商直接配送，将导致运输工具空箱率高，运输成本增加，难以形成规模效益。(3)从社会角度来看，如果连锁超市的门店数量多，每个超市的供应商数量多，供应商的直接配送模式更容易造成城市交通混乱和拥堵问题，导致交通压力加大和环境污染等社会问题。供应商直接配送模式的改进随着超市总数的增加和超市规模的逐渐扩大，只在超市采用供应商直接配送模式的弊端将会越来越明显，因此超市中不同的商品应区别对待：首先，华联超市小批量、大批量的商品配送可以采用供应商直接配送模式，而多批量、小批量的商品则需要通过自建配送中心或其他物流企业间接配送，以达到降低配送成本的目的。其次，对于有特殊配送需求或运输时间的货物，为了缩短配送环节，保证配送质量，考虑由供应商直接配送。最后，对于物流配送能力不足的供应商，供应商的直接配送只会增加供应商自身的负担和供应链中的整体物流配送成本，因此可以考虑其他间接配送模式来配送商品。因此，根据商品的不同特性和商品的配送数量，可以采用直接配送和间接配送相结合的配送模式，从而提高配送服务质量，节约部分配送成本，解决配送车辆增加带来的社会问题。(图4.2)供应者商店供应者自建配送中心或其他物流企业商店商店快递物流指示信息流图4.2供应商直销模式的转变供应者商店供应者交付中心a商店商店快递物流指示信息流供应者连锁超市a商店商店交付中心b连锁超市b图4.3自营配送模式从图4.3可以看出，对于华联连锁超市来说，其所在的供应链是作为连锁超市企业的职能部门而存在的。因此，连锁超市内部的供应链并不是不同企业个体之间的一个完整的供应链网络，而是由企业内部各职能部门组成的一个网络。每个职能部门不是一个有兴趣和共同目标的独立个体。与企业之间的供应链相比，它更容易协调，这样配送中心就能最大限度地满足各个分支机构的需求。这样既能保证分行的服务水平，又能提高分行的服务质量。同时，连锁超市有自己的配送中心，可以减少对其他物流公司的配送需求，然后等待其他物流公司的安排。配送中心接到各分公司的订单后，立即组织配送，减少了配送环节，提高了配送效率。然而，从一些华联连锁超市所处的供应链角度来看，自我管理配送使得每个超市都建立了自己的配送中心，导致物流资源的重复配置和极大浪费。同时，它也增加了单个企业的经济负担。其弊端主要表现在以下几个方面：(一)配送中心在建设初期需要投入大量资金购买必要的物流设备、设施和信息网络建设，固定投资成本高，资金回收周期长；(2)配送中心建成后，对连锁超市的规模要求很高。只有当超市的配送量达到一定水平，才能实现降低配送成本的目标，否则就会长期处于不盈利甚至亏损的状态。(3)目前，我国物流理论和物流教育严重落后于发达国家，从事配送中心管理的人员综合素质不高。面对复杂多样的物流配送问题，问题往往靠经验或管理者的意识来解决，导致连锁超市自我管理配送的管理水平落后。(4)每个连锁超市都建立了自己的配送中心，负责运输自己的商品。这很容易形成交错运输，不仅增加了运输工具的空载率和运输成本，而且容易造成城市交通混乱、拥堵、交通压力、环境污染等社会问题。华联超市自营配送模式的改进对于采用自我管理配送的大型超市来说，如果能够充分利用自身的物流资源，在为自己的连锁店服务的同时，承接其他中小型连锁超市的配送业务，不仅可以增加企业的收入，还可以使配送业务成为超市的另一个核心竞争力。基于以上两点考虑，我们认为可以借鉴国外联合配送模式的经验来改造自我管理的配送模式。中小型连锁超市应放弃自建配送中心的自营配送模式，选择相对成熟的大型连锁超市配送中心进行联合配送。(图4.4)供应者商店供应者交付中心a商店商店快递物流指示信息流供应者连锁超市a商店商店联索潮市总部连锁超市b图4.4自营配送模式的转变图4.4的自立式分配模式转换图实际上类似于国外共同分配系统中的共同分配模式。该模型有助于解决上述自立式配送的缺陷，具体表现在以下几个方面：(一)解决中小连锁超市没有资金建立配送中心的问题。中小型连锁超市可以利用大型连锁超市的配送中心来配送自己的商品，因此他们不需要投入大量资金。(2)从供应链管理的角度来看，这种转变横向整合了供应链中的一种相同的零售模式，即mul(3)这种配送模式整合了多个同格式的连锁超市，为连锁超市的规模效益奠定了基础，也可以在连锁超市之间分配相同的商品，从而进一步保证商品的持续供应。第三方物流配送模式的分析与改进第三方物流配送分析第三方物流配送是连锁超市将需要完成的配送业务委托给第三方物流企业的一种配送运作模式。(图4.5)供应者商店供应者物流企业a商店商店快递物流指示信息流供应者商店物流企业b连锁超市总部图4.5第三方物流配送模式从图4.5可以看出，第三方物流配送模式可以充分利用第三方物流企业的物流设备、设施和信息系统，因为它不需要连锁超市建立自己的配送中心，不仅减少了固定资产投资，还可以将自己的固定成本转化为可变成本，加快了资金周转，减少了仓储和运输的资金占用，降低了物流配送管理的相关成本。此外，不同的第三方物流企业可以提供不同的灵活多样的个性