人力资源共享中心的发展现状

。1.人力资源共享中心发展，2017年7月17日。导言。人力资源共享服务中心(HRSSC)作为一种新型高效的管理模式，通过将人力资源中的战略性工作与事务性工作分离，将人力资源部门的工作重心转移到了战略性事务上。交易工作由中央人力资源社会保障委员会承担，并已被许多全球或集团公司采用。如壳牌、通用电气、惠普、康明斯、ABB等许多世界知名企业。本文分析了中国经济发展的现状，指出中国经济发展仍处于起步阶段。完成对人力资源规划和“选拔与保留”的系统思考，组织开发措施。劳动合同、福利保险、工资支付等。适用于业务规模大、业务结构多样化、管理层次多、内部协调要求高、内部管理相对成熟的企业。4、理论模型，“3D”人力资源职能分工：三支柱模型(COE/SSC/HRBP)。5，理论模型，功能转换图。6，理论模型，从行政职能导向向业务导向转变，人力资源可以将其目标客户分为三类：1)高级管理人员：他们的需求主要集中在支持组织、人才、文化、制度和战略实施所需的变革管理；2)中层管理人员：他们的需求主要集中在人事管理方面的咨询、指导和工具；3)员工：他们的需求主要集中在回答政策问题和提供便利的服务支持，如劳动合同、入职手续、工资支付等。其中，一级客户的需求高度定制化，而三级客户的需求相对标准化。第二类顾客介于两者之间。人力资源的运作模式应该服务于顾客需求的满足。像服务外部客户一样，最难满足的是定制需求。因此，HRBP(业务伙伴)的角色应运而生，扮演顾问和人力资源客户经理的角色。他们的主要时间是挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。它们是确保人力资源贴近业务需求和从职能导向向业务导向转变的关键。7，理论模型，8，理论模型，HRBP:人力资源的业务伙伴，确保以业务为导向的HRBP(业务伙伴)通常扮演以下角色：负责满足业务需求的部门/地区/业务单位/国家的战略伙伴为专业领域提供支持，如人才管理、人力规划、变革管理等。通过提供建议和支持来帮助实施业务战略，并使用业务知识来促进业务部门一级的人力资源系统/流程/该计划代表业务规划中的人力资源部门，并向人力资源部门提供业务需求。HRBP经常接近内部客户人员。一般来说，对于更高层的组织，HRBP的人员是根据管理框架周围解决方案的复杂性来分配的。对于下级组织，根据业务伙伴/全职员工的服务率配置业务伙伴，以支持日常人事管理。9，理论模型，人力资源COE:人力资源领域专家，确保设计一致性。人力资源委员会通常扮演以下角色：-制定和设计系统/流程/方案。提供全球计划标准并在适当的时候管理全球计划-制定新的计划推广计划并与人力资源业务合作伙伴一起实施这些计划-向专业领域的业务部门和区域管理团队提供建议-定义和监控全球/区域职能流程-使用大型全球/集团公司的最佳实践，由于区域/业务线的复杂性，人力资源委员会需要为不同的区域/业务线分配专用资源，以确保设计符合业务需求。其中，总部COE负责设计全球/集团统一战略、政策、流程和方案的指导原则，而区域/业务线COE负责根据区域/业务线的特点进行定制。这种COE设置可以允许业务所需的灵活性，同时满足框架的一致性。人力资源服务中心：人力资源的标准服务提供商，确保服务交付的一致性。HRSSC(共享服务中心)通常扮演以下角色：提供人力资源的日常和管理服务可以从全球和跨区域的角度优化和监控现有的流程维护基础实施和流程门户。人力资源服务中心的使命是与HRBP和欧委会合作推广新项目，为人力资源服务目标群体提供高效、高质量和成本最优的人力资源共享服务。为了实现这样的使命，人力资源服务中心通常需要一个分层服务模式，以最大限度地提高工作效率。11，理论模型，人力资源服务中心通常需要一个分层服务模型来最大化工作效率，12，理论模型，腾讯人力资源三支柱落地模型，13，发展现状，HRAS于2013年8月至11月在中国人力资源服务中心进行了一项调查，通过在线问卷和现场调研渠道收集了236份问卷。剔除重复(同一企业)、无效和不完整问卷后，共保留有效问卷203份。其中，71家企业建立了人力资源服务中心，占研究企业总数的35.0%。在这些企业中，71.8%的参与者是共享服务中心的负责人、经理或专家。下面的研究内容主要是针对中国拥有共享服务中心的企业的现状分析。14，发展状态，15，发展状态，16，发展状态，17，发展状态，18，发展状态，19，发展状态，20，发展状态，21，发展状态，22，发展状态，23，发展状态，案例1:施耐德电气SSC状态，施耐德电气亚太共享服务中心成立于2009年，由全球统一驱动。主要服务国家有：中国、新加坡、马来西亚、泰国、菲律宾、印度尼西亚、越南、印度、台湾、韩国、日本、澳大利亚和新西兰。中国共享服务中心的员工总数为82人，由一名独立人员负责运营。其发展模式主要如下：1 .组织结构：施耐德电气SSC的内部组织结构分为：人力资源运营部、整合营销传播部、HRIS部和人事部。行动.施耐德电气上海分公司的人力资源运营团队分为“商业运营”和“工业平台”。“商业运营”团队主要针对施耐德电气中国总部和各个部门的员工。“工业平台”团队为施耐德电气20多家工厂的蓝领员工提供服务。整个运营团队包括几乎所有与人力资源运营相关的责任模块，如：人力管理、薪酬福利、学习发展运营、服务台等。服务对象是中国的员工。整合营销传播.主要从事外籍员工的管理，包括在中国工作的外籍员工，也为中国派遣外籍员工出国前提供各种服务。人员配备.施耐德电气的招聘团队在共享服务中心下作为一个独立团队运作，为亚太地区所有级别的员工提供服务，并承担整个招聘过程。24，发展现状，案例1:施耐德电气SSC服务分类。施耐德电气SSC对HRIS和HRoOp的“服务台”服务区域和流程进行了分类：HRIS服务分类按照区域覆盖进行划分：第一层的HRIS支持中国服务，第二层的HRIS支持亚太服务，第三层的HRIS支持全球总部服务。服务台的服务分类根据客户的查询需求进行划分：第0层是员工自助服务，包括知识库、内部网站等。第1层是“帮助台”专家，直接帮助解决问题。第2层无法由“帮助台”专家解决，将问题需求直接转移给相应职能部门的同事解决。同时，根据用户需求的紧急程度，分为3类，最紧急的是在8小时内，其次是24小时和40小时。作为三大支柱的核心竞争力，它目前只负责“薪酬与福利”和“学习与发展”两大模块。“学习发展”团队主要设计一些培训项目，之后的执行和交付由上海世博局完成。然而，近年来“薪酬福利”团队的职责越来越窄，与运营相关的职责基本上由SSC承担。，25，发展现状，案例1:施耐德电气SSC员工的“丝”发展保留机制，26，发展状况，案例2:西门子全球服务系统背景状况，西门子在全球建立了7个共享服务中心。美国2个，欧洲3个，亚洲2个。中国的共享服务中心服务于东北亚所有国家，成立于2010年。共享服务主要包括人力资源、财务和采购部门，并作为单独的团队组织运行。西门子人力资源服务中心(GSS)共有110名员工，实现了以下职责：员工主数据管理、工资分配、福利管理、外籍员工管理、签证管理、差旅报销管理、人力资源系统管理等。培训事务仍在逐步转移过程中，主要负责选拔、登记、安排、反馈研究、费用结算等。西门子东北亚员工培训课程。在报告关系方面，西门子GSS公司实行双向报告关系：直接报告关系和职能报告关系。报告对象分别是东北亚的首席财务官和全球共享服务中心的负责人。27，开发状态，案例2:西门子GSS背景状态，西门子GSS服务系统设置为类型31。“1”是让员工自助。一楼是热线电话，中心在北京。二层为区域服务中心，分布在北上官等多个城市，在南京、武汉、深圳等三大区域下将设立一些小型服务点。它主要面向西门子中国总部的员工。同时，西门子有许多工厂，总数量约占整个服务集团的一半。对于这些工厂的服务，西门子通过现场服务团队提供相应的服务。以上海的工厂为例，西门子将派GSS员工进驻工厂。因此，整个二级服务系统都是以现场RO(地区办事处地区服务中心)的形式。这两条服务线将针对西门子的不同客户群。三楼是后台操作中心，分别位于北京和苏州。它涵盖的职责是更加集中的人力资源工作。运营中心不直接面向客户，但主要支持一、二级服务。案例2:西门子GSS员工继续工作。西门子非常重视GSS员工的发展方向，并给予他们更大的灵活性。在该中心内，它将员工定义为三种类型的专家：1)人力资源业务领域的专家。2)过程管理专家3)系统应用专家。基于三者的定位，西门子GSS为员工提供了以下三个发展方向：1。服务经理：负责区域服务和客户管理。2项目管理经理：西门子GSS的业务优化和风险管理都是基于该项目。GSS将比传统的人力资源服务模式增加更多的项目管理工作。项目管理可以帮助员工成为专业人才。3发展成为HRBP和COE:由于共享服务中心的员工熟悉运营流程，了解企业文化和公司内部运营，HRBP和COE将倾向于吸收具有公司共享服务中心工作经验的员工。29，共享服务中心的组织模式，30，共享服务中心的组织模式，31，共享服务中心的组织模式，负责日常工作的服务中心，通常包括工资和福利的计算和支付、人力资源系统的数据录入、人事变动/辞职、税务、社会