供应链管理的逻辑-生产计划管理PPT课件

.,1,供应链管理的逻辑-生产计划控制,.,2,职能战略,供应链战略财务战略营销战略人力资源战略研究与开发战略,.,3,供应链管理的逻辑,生产计划管理,供应管理,分销和配送管理,仓库管理,库存管理,.,4,供应链和供应链管理,供应链:通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到最终产品，最终将产品或者服务送到最终用户手中的全球网络供应链管理：通过设计，计划，落实和监控各种供应链管理活动，以达到创造价值，建立具有竞争优势的供应链，整合全球物流，协同需求和供应，并在全球范围内衡量组织绩效的目的。,.,5,基本的供应链-外部,Customer,逆向物流,物流,现金流,信息流,.,6,基本供应链-内部,财务管理,人力资源管理,订单管理及逆向物流,供应链流程,支持流程,.,7,供应链战略的内容,生产管理供应管理库存和仓库管理分销和配送管理客户关系管理,.,8,基本逻辑,数量和品种矩阵及其对生产布局、策略、方式的影响生产计划的层级结构各层级间的相互关系每一层级的输入和输出，采用的技术和基本的流程,.,9,竞争(业务)战略,.,10,客户和产品,定位产品线的宽度价格质量黑牌或白牌设计包装退货政策,客户类型工业消费者机构政府细分市场销售渠道市场份额和利润,产品设计,生产策略ETO,MTO,ATO,MTS工艺选择项目、间隙、流水线,产品定义,客户定义,.,11,竞争战略和产品,.,12,自制或外购,Isthecomponent/assembly,strategyimportant/corebusiness?,Isthecomponent/assembly,strategyimportant/corebusiness?,Yes,No,MAKE,BUY,Isthecomponent/assembly,strategyimportant/corebusiness?,产品是否具有战略重要性？,是,否,自制或外购,外购,Havewedesigncapability?,Havewedesigncapability?,No,Yes,BUY,MAKE,Havewedesigncapability?,公司是否有设计能力？,否,是,外购,自制或外购,No,Yes,BUY,Havewemanufacturingcapacity?,Havewemanufacturingcapacity?,否,是,外购,Havewemanufacturingcapacity?,公司是否具备生产能力?,自制或外购,自制或外购,.,13,生产策略,按订单设计（ETO）按订单生产（MTO）按订单组装（ATO）按库存生产（MTS）大规模定制（Masscustomization）,.,14,影响生产策略的主要因素,ETO,MTO,ATO,MTS,Masscustomization,低,需求量,高,长,交期,短,高,客户对设计的参与程度,低,高,产品种类,低,.,15,五种生产策略交期的比较,.,16,生产策略和产品生命周期的关系,.,17,问题一,就各种生产策略各举一个典型的例子ETO:高级定制时装MTO:定制时装ATO：半定制时装MTO：一般时装MC-网购时装,.,18,问题二,下列产品各适用那种生产策略稀释剂固化剂底漆面漆,.,19,生产流程,项目式和ETO紧密相关高度客户定制产品品种繁多，一般一次只生产一件涉及很多独特的活动物流复杂，间隙流动间隙式和MTO紧密相关设备共享产品不或者很少重复生产不同产品工艺相差很大工人技能要求高,.,20,生产流程,批量式小批量和间隙式生产很相似，大批量和流水线相似品种比MTO多，但比MTS少流水线和MTS及ATO紧密相连重复而可预测的间隙式生产活动批量大，品种较少连续式产品从一个步骤连续流向下一个步骤作业按将近恒定的速度流动中间体库存较低产品大到足够使连续生产在经济上可行,.,21,讨论,列出采用上述各种生产流程生产的产品的例子项目式-造船、建房子、IT、钻井间隙式-画画、量身定做的衣服批量式-制药、油漆流水线-电脑组装、汽车组装连续式-汽油、炼钢、发电,.,22,设备布局-固定式,产品位置静止不变机器设备、人员、物料、信息和工厂移动到产品位置避免移动产品导致的成本,.,23,设备布局-功能式,物料和半成品从一个工序转移到另一个工序不同的产品，工艺不同工艺过程比较复杂,.,24,设备布局-单元式,生产设备根据物流的需要按单元组合在一起产品的产品可能流向下一个单元或功能式布局区域较低的WIP需要采取措施降低换型时间各单元步骤间以及各单元之间生产速度的平衡,.,25,设备布局-产品式,人员和设备根据产品流动来配置设备和工艺路线固定设备投资大，但产出高包括两种方式直线型的重复生产单个产品装配线生产粉料、液体的连续生产线单位生产成本低交期短WIP库存低,.,26,讨论一,就各种设备布局各举一个典型的例子固定位置：造船/房子按功能：油漆，飞机、汽车部件的生产按单元：手机、电脑装配按产品：汽油，溶剂的生产,.,27,讨论二,油漆厂的设备是怎样布局的？属于哪一种布局方式？为什么？,.,28,讨论三,针对我们工厂目前的产品结构，在设备采购中应重点考虑什么？,.,29,生产策略、生产流程和设备布局,ETO,MTO,ATO,MTS,项目,间隙,批量,流水线,连续,固定,功能,单元,产品,品种,多,少,数量,少,多,生产策略,生产流程,设备布局,交期,很长,长,中,短,批量生产,流动生产,.,30,生产流程对生产计划、控制的影响,.,31,生产制造的目标,在以下条件下生产合适的产品来满足客户的需求合适的质量合适数量合适的时间合适的价格,.,32,生产计划和控制系统,满足客户需求有效利用资源材料能力,需求,资源,.,33,好的生产计划和控制系统,已经有什么？,需要做什么？,用什么做？,还需要什么，在什么是否要？,这些问题关注的都是：优先权（需求）和能力（供应）的问题,.,34,计划和控制的层级,战略和业务计划,生产计划(PP),主生产排程(MPS),生产活动控制(PAC),物料需求计划(MRP),产能需求计划(CRP),粗切能力计划(RCCP),资源计划(RP),生产顺序安排,输入/输出控制,计划,控制,优先计划,产能计划,.,35,三个基本问题,优先顺序是什么？有哪些可用的能力？如何解决差异？,.,36,计划和控制的层级,战略和业务计划,生产计划(PP),主生产排程(MPS),生产活动控制(PAC),物料需求计划(MRP),产能需求计划(CRP),粗切能力计划(RCCP),资源计划(RP),生产顺序安排,输入/输出控制,计划,控制,优先计划,产能计划,.,37,战略计划和业务计划,战略计划,3-10年的规划定义公司的业务产品客户市场设定指导方针和目标组织文化业务增长目标财务增长目标由战略计划委员会及其会议制定,业务计划,来源于战略规划及其目标是战略计划和职能策略的联系桥梁将战略规转化为更具体可以量化的目标和指标按产品类别的营业额增长率长期的设备设施要求人员需求及其计划市场销售战略销售收入、成本现金流等由年度预算会议制定,.,38,计划和控制的层级,战略和业务计划,生产计划(PP/S&OP),主生产排程(MPS),生产活动控制(PAC),物料需求计划(MRP),产能需求计划(CRP),粗切能力计划(RCCP),资源计划(RP),生产顺序安排,输入/输出控制,计划,控制,优先计划,产能计划,.,39,平衡供应和需求,需求供应客户满意度下降加急订单成本增加因急单而影响到质量利润下降,供应需求库存增加产量下降呆滞裁员利润下降,S&0P的角色-提早识别供应和需求不平衡的问题-促进各部门间的有效协调,.,40,S&OP的特性,将业务计划和生产计划连接起来按产品族平衡需求和供应关注按产品族的数量按月进行最有效计划周期15-18个月需要多个部门的参与销售和市场生产物流财务计划采购研发,.,41,S&OP和其他计划控制活动的关系,需求管理,S&OP,资源计划,主生产计划,战略计划,业务计划,物流计划,分销计划,.,42,战略和业务计划设定S&OP的方向需求管理提供销售预测和客户订单信息资源计划检查生产能力和资源是否足够建立、衡量和调整长期生产能力找出交期长的资源将重要的固定资产投资项目或人力资源需求计划提到管理层批准分销计划提供来自自分销中心预测和订单用S&OP数据制定物流计划确认是否有足够分销资源来执行生产计划S&OP输出生产计划、销售计划等作为主生产计划的输入,S&OP和其他计划控制活动的关系,.,43,S&OP步骤,实际需求供应情况库存未交付订单情况统计预测的需求计划,管理预测预测销售额,第一版计划,资源计划瓶颈资源,第二版计划,就主要问题进行讨论就为达成一致的问题向管理会议提交的建议第三版计划,就未达成一致问题作出决策最新的执行计划第四版计划,.,44,S&OP的步骤,.,45,S&OP的步骤,.,46,S&OP的步骤,.,47,资源计划的步骤,2.确定关键资源的计量单位,1.确定生产计划中产品类别需要的关键资源,3.确定每一关键资源的可用能力,4.计算每一关键资源的负荷,5.比较负荷和可用能力,6.修改生产计划或调整生产能力,.,48,需求预测,必要性所有计划的基础和起点特点所有预测都是不可能100%准确应包括估计的误差按产品类别的误差小于按单个产品的误差短期误差小于长期误差,.,49,预测技术的选择,高需求,低需求,低波动,高波动,CV=1,.,50,预测技术,.,51,讨论,我公司的产品适合采用哪一种预测技术？,.,52,预测准确性的衡量,.,53,计划和控制的层级,战略和业务计划,生产计划(PP),主生产排程(MPS),生产活动控制(PAC),物料需求计划(MRP),产能需求计划(CRP),粗切能力计划(RCCP),资源计划(RP),生产顺序安排,输入/输出控制,计划,控制,优先计划,产能计划,.,54,主生产计划的目的,生成具体产品的生产计划：产品名称、数量、交货日期显示何时有产品可用让销售和客服回复客户具体的交期如果订单交期不能满足，提供折中解决办法,.,55,从S&OP到主生产计划,S&OP,按产品族平衡供给和需求按产品族，而不是具体产品来做计划要求每月进行评估,主生产计划,分解到具体的最终产品列出未来具体产品的产出量一般至少每周评估,.,56,需求计划,主生产计划,粗切能力计划(RCCP),物料计划,生产计划,物流计划,分销计划,总体资源计划,详细计划和排程,主生产计划和其他计划控制流程的关系,.,57,生产计划是主生产计划的输入需求管理提供销售预测和客户订单信息粗切能力计划将主生产计划排程转化为对关键生产资源的需求，并检查其是否足够分销计划提供来自自分销中心预测和订单用主生产计划排程制定物流计划确认是否有足够分销资源来执行生产计划主生产计划排程作为物料需求计划的输入,S&OP和其他计划控制活动的关系,.,58,主生产排程的计算逻辑,MPSlogic.xlsx,.,59,MPS计算模拟,安全库存18现有库存54交期1需求时界1计划时界2批量18,.,60,保持计划相对稳定的重要性,缺少变化:客户服务水平低太多的改变:高成本,低生产效率相对稳定:相对稳定零部件生产计划,改善运营绩效,.,61,MPS的时界和时区,需求时界,计划时界,12-16天/周,6到9天/周,2到3天/周,现在,计划周期,.,62,问题一,涂料产品A的生产周期时间是1天,其中包含B,C两个中间体,这两个中间体,B的生产周期时间为1天,C的为两天.用到的物料中,D物料须由德国进口,海运时间为至少3个月。公司实行三个月的滚动预测制度。如需计划该产品的生产,那么相应的需求时界,计划时界和计划周期分别为多长?,.,63,问题二,MTO,ATO,TMS的需求时界,哪一个最短,哪一个最长,为什么?,.,64,关键资源,生产过程中的瓶颈资源产能难以变化的资源产能变化需要较高的资金或技术的资源,.,65,粗切能力计划的步骤,2.计算每个MPS产品需要的关键资源,1.确定关键资源,3.计算每一关键资源的负荷,4.将负荷和实际能力相比较,5.通过修改生产计划或调整生产能力来达到平衡,.,66,问题,涂料生产的关键资源是什么?我们是如何平衡这些关键资源的实际能力和需求能力的?,.,67,主生产排程,.,68,计划和控制的层级,战略和业务计划,生产计划(PP),主生产排程(MPS),生产活动控制(PAC),物料需求计划(MRP),产能需求计划(CRP),粗切能力计划(RCCP),资源计划(RP),生产顺序安排,输入/输出控制,计划,控制,优先计划,产能计划,.,69,几个概念,独立需求来自用户的对产品和服务的需求需求量是由市场所决定通过预测确定，无法加以控制或决定相关需求需求由独立需求决定是从独立需求中推导出来的。同一物料，既可能是独立需求，有可能是相关需求物料需求计划就是根据独立需求，自动地计算出其的零件、以及原材料的相关需求量。,独立需求成品批发产品零售产品服务或备件MRO相关需求装配件生产的零件外购的零件原材料,.,70,MRP的功能,计划和控制库存计划和控制生产单的下达为生产需求计划提供准确的已计划的生产单的情况,.,71,物料清单-BOM,是研发成果的记录反映了产品由原材料到半成品，再到成品的加工过程,2,0,1,.,72,MRP和MPS的关系,.,73,生产策略和MRP,ETO,MTO,ATO,MTS,项目,间隙,批量,流水线,连续,固定,功能,单元,产品,品种,多,少,数量,少,多,物料需求计划：嵌套层次计划产能需求计划：,物料需求计划：MRP产能需求计划：,物料需求计划:MRP产能需求计划：,物料需求计划：CFPRS,拉动系统产能需求计划：,物料需求计划：MRP产能需求计划：,.,74,MRP输入和输出,MRP,MPS,BOM,计划参数,库存数据,交期,批量,安全库存,损耗率,计划排程收货,预留库存,现有库存,例外报告和行动信息,计划生产订单计划采购订单行动信息，如提早或延期,.,75,MRP的计算逻辑,从0层开始,逐步展开到下一层级,先计划最终产品的毛需求和净需求然后计算其部件的相应需求,根据每一个物料的净需求,生成计划订单并下达生产单,.,76,MRP的计算表格,.,77,净需求的计算,现有库存(或前一期的预计可用余额)xxx-预留库存xxx+计划订单收货xxx-毛需求xxxPAB(初始)xxx-安全库存xxxPAB(考虑安全库存后的PAB)(当0,则没有净需求-如果有净需求,则按批量规则生成计划订单下单xxx最终的预计可用余额PAB=初始PAB+计划订单下达xxx,.,78,MRP的计算逻辑,MRPlogic.xlsx,.,79,生产策略和计划方式,ETO,MTO,ATO,MTS,项目,间隙,批量,流水线,连续,固定,功能,单元,产品,品种,多,少,数量,少,多,物料需求计划：嵌套层次计划产能需求计划：关键路径法,PERT等,物料需求计划：MRP产能需求计划：CRP,物料需求计划:MRP产能需求计划：CRP,物料需求计划：CFPRS,拉动系统产能需求计划：精益,TOC,物料需求计划：生产计划/MRP产能需求计划：CRP,工艺流程计划,.,80,CRP模型,产能需求计划CRP,.,81,计划和控制的层级,战略和业务计划,生产计划(PP),主生产排程(MPS),生产活动控制(PAC),物料需求计划(MRP),产能需求计划(CRP),粗切能力计划(RCCP),资源计划(RP),生产顺序安排,输入/输出控制,计划,控制,优先计划,产能计划,.,82,生产策略和计划、调度方式,批量生产,用间隙式或批量式生产离散产品分时段计划物料：MRP假设产能无限来进行产能计划：CRP采用后向计划，即先确定交货日期，然后确定开始日期,流动生产,采用装配线或连续生产方式来生产离散产品或连续产品按生产速度计划物料：生产计划假设产能有限来进行产能计划采用前向计划，即先确定开始日期，然后确定交货日期,输出达成MPS所需的最终产品及部件的数量什么时候需要，需要多少上述物品的现有库存是否有足够的设备和人员,.,83,生产计划的执行和控制,批量生产,设定优先等级，先后顺序，下达生产计划执行计划、加急、进行控制，记录结果反馈结果，进行相应的调整,流动生产,按下达的生产计划进行生产（MRP）采用目视化管理来下令开始生产（精益方式）维持计划好的生产速度,.,84,几个概念-推动/拉动,推动系统-以预测为基础,基本原则-批量生产先生成按时间期限的计划通过运作系统将生产单下达到各工作中心依靠MRP来决定数据、工艺和交期基本原则-流动生产由生产速度来确定生产计划快速移动物料以确保生产不间断进行一般按库存生产信息流动方向从SOP到主生产计划从主生产计划到物料计划从物料