《领导有效性研究》PPT课件.ppt

共41页，第11章领导效能研究，第1章，第11章领导效能研究，第11章领导效能研究，共41页，第11章领导效能研究，第2节，第1节：领导效能质量理论第2节：领导效能行为理论第3节：领导效能情境理论，第11章领导效能研究，共41页，第11章领导效能研究，第3节，第1节：领导效能质量理论。首先，领导有效性的质量理论领导有效性的质量理论主要是指有效的领导者必须具备一定数量的素质和特征，才能区分有效的领导者和无效的领导者。质量理论的发展经历了两个阶段：传统质量理论、现代质量理论，共41页，第11章，领导效能研究，4，1。美国心理学家吉布在传统素质理论中指出，有天赋的领导者应该具备7个天生的素质特征：(1)善言，(2)英俊的外表，(3)优秀的智力，(4)自信，(5)心理健康，(6)支配他人的倾向，(7)外向和敏感。共41页，第11章，领导有效性研究，5，斯托格迪尔领导的十大素质特征：(1)智力(2)强烈的责任感和完成任务的内在动力(3)执着追求目标的性格(4)大胆的主动性和原始精神(5)自信(6)合作(7)愿意承担决策和行动的后果(8)对挫折的容忍(9)社会能力和影响他人的能力(10)处理事情的能力，共41页。第11章：领导有效性研究，6，2。对传统素质理论的评价，从调查和心理测试两个方面总结了领导者的许多特点。让我们看到，有效的领导者与某些品质特征相关联，这是一个重要的进步。从这个角度来看，过分强调领导者的先天特征可能会陷入基因决定论的泥潭。研究方法中没有多元分析方法，只有各种质量的复杂列表。共41页，第11章领导效能研究，第7、3章，现代质量理论，现代质量理论从动态的角度深入研究领导者的质量特征。美国心理学家Dwindjiselli对306名26-42岁的中层管理者进行了调查，进行了语义差异测量以确定领导者的素质特征，并采用因子分析法对结果进行分析和处理，将领导者的素质分为三类13个因素：第一类：智力，包括管理能力、智力和创造力。第二类：人格特质，包括自律、决策、成熟、工作团队的亲和力等。第三类：激励，包括对职业成就、自我实现、行使权力的需要、高度的经济激励、工作安全的需要。如下图所示，上述13个因素的重要性并不相等。共41页，第11章领导效能研究，第8章，13个质量因素的相对重要性，1009080706050403020100，最重要和无效部分，管理能力，职业成就需求，智力，自我实现需求，自律，决策，安全需求，工作团队亲和力，创造力，高经济回报，权力需求，成熟度，性别差异，共41页。第11章领导有效性研究，9，1。领导风格理论勒温的领导风格理论是研究领导者工作风格的类型及其对领导者的影响。根据权力取向的标准，勒温将领导风格分为三类：1 .独裁风格2。民主风格3。自由放任的风格。勒温认为，大多数领导人的领导风格是混合型的，即介于两种极端类型之间。第二部分：领导有效性的行为理论，共41页，第11章领导有效性研究，第10、2章领导系统理论，由美国密歇根大学的李克特教授等研究人员提出的领导系统理论，将领导风格分为四种类型：1、威权风格2、温和命令风格3、民主谈判风格4和民主参与风格李克特认为，一个企业的领导风格越威权，该企业就永远不会达到最佳生产水平，其下属也不会，共41页，第11章领导效能研究，第11、3章，领导行为四分位数，四分位数理论是研究列举了一千多种表征领导行为的因素，通过逐步总结最终总结为“把握组织”和“关心人”这两类因素。“抓组织”是一种以工作为中心，注重利用人力和物力来实现组织目标的领导方式。这种领导行为包括计划、协调、指挥、明确分工、确定目标等。“关爱他人”是指考虑下属人员需求并关心与下属人员关系的领导类型。这种领导行为包括友好、与下属谈判、建立相互信任的氛围、尊重下属的意见以及关注下属的情感问题。见下图。共41页，第11章领导效能研究，第12章，四重图模型，低组织高关注度，高组织高关注度，低组织低关注度，高组织低关注度，共41页，第11章领导效能研究，第13，4章，领导网格理论，德克萨斯大学布雷克和木桐提出了一个二维空间领导理论，称为领导网格，它是基于俄亥俄州立大学和密歇根大学的研究。根据对人和生产的关注，像俄亥俄州立大学的体贴和积极的结构空间和密歇根大学的以员工为中心和以工作为中心的领导关系空间，这个网格是基于领导行为等级的识别。共41页，第11章领导效能研究，第14章领导管理网格理论，乡村俱乐部管理密切关注人们的需求，从而产生舒适友好的组织氛围和工作节奏。团队管理依靠投入工作的人来完成工作。通过组织目标的共同利益，人们相互合作，产生相互尊重和信任的关系。适度的管理通过平衡工作和生活让人们保持一定的满意度，从而产生良好的组织绩效。糟糕的管理很少付出努力，只能维持组织成员之间的关系。服从权威管理，操作效率来自于一个在工作环境中很少人为干预的安排，总共41页。第11章，领导效能研究，第15章，分析：团队管理(9，9):依靠那些把工作投入到工作中的人来完成工作；通过组织目标的共同利益，人们相互合作，从而创造出相互尊重和信任的关系。这是最有效的领导风格，并且经常被推荐，因为组织的成员一起工作来完成任务。乡村俱乐部(1，9):密切关注人们的需求和满意度，营造舒适友好的组织氛围和工作节奏。工作的重点是人，而不是工作的结果。共41页，第11章领导效能研究，第16章，适度管理(5，5):通过工作与生活的平衡使人们保持一定的满意度，从而产生良好的组织绩效。这反映了人们和生产的中等程度的关注。服从权威管理(9，1):这种管理模式出现在管理效率是主要方向的时候。运营效率源于一种在工作环境中几乎不需要人工干预的安排。贫瘠的管理(1，1):用很少的努力去工作，它只能维持组织的成员资格。这意味着缺乏管理理念，管理者在人际关系或工作完成方面付出的努力较少。共41页，第11章领导效能研究，第17章，第3节：领导效能的情境理论，领导是一个动态的过程，领导效能不仅与领导者的素质和领导行为有关，而且与领导者所处环境的变化有很大关系。情境理论(又称权变理论)是研究领导者在环境中的行为的最佳领导效果。共41页，第11章领导效能研究，第18、1章，连续统理论，是由行为主义者罗伯特坦南鲍姆和沃伦施密特于1958年提出的。人们认为，专制与民主之间的领导风格不是一成不变的，而是随着时代的变化而变化的共41页，第11章领导效能研究，第19、19、和，均由领导决策向下宣布，领导向下属解释决策，领导提出意见征询下属意见，领导提出初步决策提交修改，领导提出问题征求建议做出决策，领导规定条件让下属共同决定， 领导者允许下属在一定范围内自由行动、民主、专制、以顶层为中心的领导、以下属为中心的领导，以及领导风格的连续体模型，共41页，罗伯特索塞提出的第11章领导有效性研究，20页，有助于理解领导的内涵。 领导者的具体任务包括：确定每个下属的个人目标，建立薪酬体系，将个人目标与有效绩效联系起来，并通过帮助、支持、指导等手段，清除员工在通往高绩效的道路上遇到的障碍和困难，以促进员工达到满意的绩效水平。2.路径目标理论，共41页，第11章领导有效性研究，共21页，第11章领导有效性研究，22页。豪斯指出了四种可供选择的领导行为：方向：当领导者明确告诉下属他们应该做什么时，指导型领导就出现了。支持：包括关心下属幸福和个人需求的领导行为。参与式：指领导者就决策咨询下属。成就导向型：当领导者为他们的下属设定明确且具有挑战性的目标时，成就导向型领导者就会出现。路径目标理论认为，领导行为的选择取决于两种权变因素，即下属的特征和工作环境的特征。总共有41页。第十一章是领导有效性的研究。第23章是路径目标理论的示意图。总共有41页。第十一章是领导有效性的研究。第十一章是领导有效性的研究。第25章，3.1。LPC理论：LPC是由弗雷德费德勒创立的。对于近几十年来最流行的领导理论，该理论认为领导的有效性取决于领导者的人格特征与情境控制的匹配。他将领导者的个性分为任务动机和关系动机。3，LPC和认知资源理论，共41页，第11章领导效能研究，共26页，第11章领导效能研究，共27页，(2)权变理论(Federer LPC模型)，共41页，第11章领导效能研究，共28页，分析任务驱动型领导和关系型领导的领导有多有效，取决于他们对情境的控制。情境控制：领导者决定和影响团队成员工作内容和结果的程度。情境控制有三个层次：高、中、低，分别与以下三个情境因素相关：共41页，第11章，领导效能研究，29页，领导-成员关系指的是团队氛围和成员对领导的态度和认可。当下属信任、尊重并信任领导者时，领导与成员的关系就很好。当下属不信任、不尊重、不信任领导者时，领导与成员的关系就很差。任务结构是指对一个小组所完成的任务进行详细描述的程度，包括具体的程序和有明确的目标的程度。职位权力是指领导者对下属拥有正式权力的程度。当领导者有权制定计划，指导下属的工作，评估他们的工作，奖励或惩罚他们时，职位权力是非常高的。相反，它非常低。共41页，第11章领导效能研究，第30章，结论LPC理论预测，当情境控制力高或低时，低LPC领导的领导绩效优于高LPC领导；LPC理论预测，在情境控制过程中，高LPC领导的领导绩效要优于低LPC领导。共41页，第11章领导效能研究，31，3.2，认知资源理论费德勒在20世纪80年代中期提出的认知资源理论(cognitiveresourcetheory)，该理论弥补了LPC理论的一些缺陷和遗漏，并从人格特质和si两个方面预测了领导者的引导行为，共41页，第11章领导效能研究，32页，共41页，第11章领导效能研究，33页，认知资源理论的两个假设(假设)和七个假设(假设)进一步阐明了领导者的认知资源、压力和群体支持因素与群体绩效之间的关系。两个假设：在制定计划、决策和行动策略时，聪明和有才华的领导者比聪明和无能的领导者更有效。领导者通过引导行为来传达他们的计划、决策和行为策略。共41页，第11章领导效能研究，第34章，七个假设：领导者的智力仅与领导者没有压力时的团队绩效有关。这是因为在压力下，领导者往往不能集中精力工作，因为他们专注于应对压力。此时，领导者的工作能力与绩效的相关性很小，甚至是负相关性。共41页，第11章领导效能研究，35页，在压力较小的情况下，指导型领导的智力与群体绩效的相关性高于非指导型领导。这是因为即使是最透明的计划也只有在与团队成员沟通后才会影响团队的绩效。共41页，第11章领导效能研究，36页，当团队支持领导者时，领导者的智力和表现高于不支持领导者的团队。这是因为如果团队不支持领导者，成员将不会遵循领导者的指导，领导者的计划和策略将不会被执行。共41页，第11章领导效能研究，第37章，如果领导者的行为没有被引导，那么团队也支持组织目标或领导者，团队成员的智力与绩效有关。这是因为如果领导者不制定计划和策略，团队成员将扮演领导者的角色。共41页，第11章领导效能研究，第38章，领导者的智力对群体绩效的贡献取决于任务需要的能力。在高压下，领导者的经验与技能(而非智力)和团队表现有关。共41页，第11章领导效能研究，第39章，领导者的引导行为部分取决于LPC理论的两个主要因素，即LPC和情境控制。这是因为LPC理论认为领导者的人格特征和情境控制预测了领导者的引导行为。这一观点自然地将认知资源理论与语言习得理论联系起来。共41页，第11章领导效能研究，第40章，该