知名战略家的战略讲稿.ppt

第1页,第2页,内容提要,本书主要讨论战略管理的基本问题、理论本质、现实出路，特别是战略所涉及的环境、使命、实力三假设，持续竞争优势、业务发展演化、市场竞合互动三维构架，以及与战略相关的决策、变革、激励三方面动态管理问题。本书采用问题导向而非理论导向型思路，主要针对我国在职经理人员工商管理硕士（EMBA）研究生的战略管理课程学习要求而写，同时兼顾了其他各类战略实践与理论研究者的需要。,第3页,本书特色,本书在本人1994年出版的专著企业战略管理概念、技能与案例基础上，经过近7年的潜心理论研究与咨询实践探索，借鉴吸收社会学与心理学的研究成果，融彼德德鲁克、迈克尔波特、亨利明茨伯格等西方战略理论研究者与老子、孔子、孙子等中国传统哲学思想家的观点为一体，集数千名管理专业在职研究生的智慧之大成，提出了具有很强实用操作性的“问题导向型”战略管理整体框架。本书认为，企业战略主要回答持续竞争优势构建、业务发展演化选择、市场竞合互动对策三大问题，需要在决策、变革、激励等内部配套管理上下功夫。战略管理作为一种可以学习的化繁为简艺术与实务，它不应该领人进入管理迷宫，使人茫然不知所措，而应该助人跳出管理迷宫，教人透视破解之法。战略管理需特别关注决定企业成功的“充分条件”而不仅仅是“必要条件”，它应该是方向正确、运作高效、心情舒畅这三者的协调融合。,第4页,作者简介,项保华：1957年8月生，1982年、1984年、1991年先后获工学电机学士、管理工程硕士与博士学位。曾留学加拿大，赴日本、香港等地考察与讲学。1993年起享受国务院政府特殊津贴，1994年获浙江省优秀教师称号，1996年入选国家教育部“跨世纪优秀人才培养计划”，1999年获“浙江省有突出贡献中青年科技人员”称号并入选国家人事部“百千万人才工程”，2000年入选浙江省“高校中青年学科带头人”。现为复旦大学与浙江大学教授、企业管理专业博士生导师，浙江大学企业组织与战略研究所所长，国家教育部科技委管理学组成员，兼任多家企业的管理顾问或独立董事，主要从事战略管理及其相关的组织变革与领导技能开发研究。先后负责主持国家自然科学基金与企业委托20余个项目的研究，公开发表论文100余篇，获各类成果奖近30项，出版著作12部，其中独著的有战略管理艺术与实务（2001年）、企业战略管理概念、技能与案例（1994年），以第一作者出版的有管理经济学（1997年）、技术经济与企业管理（1992年）、现代西方经济学（1989年），以副主编出版的有现代企业管理基础（1994年），此外，还曾担任全国97MBA联考考试大纲和考试指南的管理部分主编。,第5页,勘误说明,拙著战略管理艺术与实务（华夏出版社，2001年5月第1版），2001年5月第1次印刷本的第14、63、93、99、101、116、257页中的图示均有程度不同的错误，请对照本幻灯片中的相应图示加以校正。对于2002年3月的第2次印刷本，所有在第1次印刷中出现的图示、文字等错误均已修改。只是在第153页的“战略启示8-1”中，重印排版中将第1次印刷中正确的“点、线、网”误排为“战、线、网”，其余部分均无误。,项保华博士教授、企业管理专业博士生导师,第7页,课前思考现有认识与学习期望？,你认为企业战略应该是什么？你最希望从本课程学到什么？战略思维、艺术与实务（操作）,第8页,资料准备主要参考资料,项保华：战略管理艺术与实务，华夏出版社，2001年亨利明茨伯格、布鲁斯阿尔斯特兰德、约瑟夫兰佩尔：战略历程：纵览战略管理学派，机械工业出版社，2001年（HenryMintzberg;BruceAhlstrand;JosephLampel,StrategySafari:AGuidedTourThroughtheWildsofStrategicManagement,FreePress,1998）DavidBesanko,DavidDranove,etal.StrategicManagement:AMethodologicalApproach.4thEd.Addison-WesleyPublishingCompany,Inc.,1994HarvardBusinessReview/SloanManagementReview/ManagementReview/StrategicManagementJournal等国际期刊有关文章,第9页,学习建议防止知行背离、只谈不做,信息时代知行背离现象对如何做，人们似乎知道得很多，但因为惰性而行动很少。产生知行背离现象原因：高谈阔论者众，真正实干者寡，结果更进一步阻碍了行动。消极指责：进入为批评而批评的怪圈。不适当复杂化及使用抽象语言：使人越听越迷糊。,第10页,学习建议追求知行合一、能说会做,解决空谈误事对策：不是只停留在知其然与知其所以然上，要将设想付诸行动并使其产生真正效果。领导关注了解及做好工作。喜欢使用平直语言及简单概念。对问题不仅要问“为什么”，而且要问“如何解”。建立使决策落实到行动的循环回路（闭环反馈）。相信经验是最好的老师，不干是得不到真谛的。,第11页,教学计划内容安排及考核方式,教学内容：管理教育概览引言第1篇战略管理总论第2篇战略决策前提第3篇战略三维构架第4篇战略配套管理课程考核：强调动态、灵活、整体课内案例讨论及考勤10%平时作业（感思随笔4篇）40%期末考试（分析题与论述题）50%,第12页,管理教育概览目标、要求与内容,培养目标：有社会责任感的一流经理（应用型）人才，急功近利、自我中心观念无助于组织的长期发展。人才要求：综合性，理工文融会贯通，能建立跨文化团队。cf.：工科：实践能力脚踏实地，做一件成一件（实打实）理科：分析能力逻辑推理，因为所以文科：创新能力旁征博引，古今中外（博闻强记）。教学内容：经济学、管理学；会计、统计；产、销、人、发、财；战略管理，管理哲学，管理伦理，管理沟通，全球经营。,第13页,管理教育概览学科特点：管理就是平衡,边缘性，理工文博采众长，创造超自我特色精神与物质结合：身心合一，幸福快乐科学与艺术结合：高效与愉快，理智与情感自利与利他结合：占有与奉献，做事与为人观念与操作结合：知行合一，能说会做理想与现实结合：目标与手段，小事与大事创新与守成结合：灵活与原则，权变与规范人类与自然结合：天人合一，持续发展竞争与合作结合：互损与共荣，诈人与防诈独裁与民主结合：集权与分权，单干与团队,第14页,管理教育概览教学方式,长短中外案例各有特色，目标在于“催熟”经理。隐含“过去环境会重现”的假设，而实际上这是不一定的。核心是参与式教学：从教师为中心向学生为中心转变，学员是顾客、朋友与伙伴，教中学、学中教，组织学习，共同提高。本课程教学的案例力求课内消化，课外着重于结合实际感悟运用，写出体会文章。,第15页,管理教育概览历史、现状与危机,管理学院本身历史很短，仍处于创办探索阶段，如何办？这是尚未明确的世界性问题，需要多方的共同努力探索，可能存在多种有效途径。认清环境才能正确把握环境，有信心、有行动，才会有结果。愤世嫉俗的抱怨于事无补，如：社会上流行的许多打油诗，通常所传递的就是一种非建设性的消极情绪。重科学、轻艺术，理论术语满口，但不知如何与人沟通以调动其积极性。管理的关键在于争取员工的信任与忠诚，如：积极倾听、打破等级、公平待人。,第16页,管理教育概览MBA到底应该是什么？,MBA=MasterofBusinessAdministration（工商管理硕士），到底如何进行管理？MBA=ManagementBasedonpositive(mental)Attitude（心态积极）MBA=ManagementByAction（立即行动）MBA=ManagementByAdaptation（灵活适应）MBA=ManagementByAlliance（真诚合作）MBA=ManagementByAccident（例外管理）MBA=ManagementnotByyourselfAlone（不是“独行侠”）中国MBA特色：中国人文底蕴深厚，华人圈管理科学与艺术结合，形成专有竞争优势。,第17页,管理教育概览全球管理发展趋势,兼收并蓄、不断创新组织：扁平或倒金字塔型，学习型、灵活应变、弹性团队。目标：永恒追求顾客、员工、股东、社会的“四满意”。宗旨：管理最高境界没有管理的管理，人人都是管理者又是执行者，当然这与企业所处动态发展阶段有关。本质：即使是网上时代知识经济、信息时代，知道的知识、做事、为人三个层面，其最终需求者还是人，仍有基本需求。,第18页,管理教育概览管理与经济辨异,国内大经济小管理，国外反之。经济造大趋势，管理建小气候。政府关注经济，企业重视管理。政策影响经济，内功决定管理。一般经济规律，权变管理措施。,第19页,引言什么是管理？,管理就是让人做事并取得成果（通过别人完成任务）。让：命令与启发。人：引/选/用/育/留。做、取得：措施手段。事：客观事物，主观选择。成果：需要兼顾多重伦理准则。“太上，下不知有之；其次，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”根据老子17章改写斯大林：“让人畏惧比受人爱戴好。”,第20页,引言管理都有哪些特性？,科学性：高效。生理、理性、被动工具。20世纪初，泰勒、甘特、吉尔布雷斯：动作、时间、计划研究，培训工人，提高个体生产率。法约尔、韦伯等的组织管理原理：分工、专业化，机械、非人性的职能设计，改善组织生产率。艺术性：愉快。心理、情感、能动主体。20世纪中，梅奥、卡内基、马斯洛、麦格雷戈等：人际关系、群体合作、行为科学、人性假设、人力资源。各种心理疗法：动力、行为、认知、人文等。以解决“人们总在忙碌，而不能轻松地工作”的问题。战略性：正确。精神、道德、意义方向。20世纪末，大企业存在意义、使命目标、共同愿景，非盈利性组织作用，竞争合作互动关系反思。跨国经营、环境生态、技术两难、企业伦理、社会责任、人类前景、全球命运。,第21页,引言什么是战略管理？其研究意义何在？,管理核心：让人愉快高效地做正确的事。战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅。（长短期兼顾可持续发展）个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太忙而没时间思考”，或者“我思考太多而没时间工作”，促进自我成长。组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现“四满意”。社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。,第22页,引言战略管理：艺术与实务副标题说明,对1994年版企业战略管理：概念、技能与案例的拓展与补充。艺术：兼顾人与情，而不仅益与损（主观灵活性：创新、愉悦、权变，人生及企业的存在意义）。实务：实践指导性，而不仅理论性（客观规范性：简便、易行、有效，人生及企业的日常运作）。,第23页,引言教学第一层次目标：能让大家都听懂,将复杂的简单化，能让人听明白，这是应用的前提。如果人家听不懂，从沟通的角度来看，首先是讲得不到位，而不是简单地说内容太深。,第24页,引言教学第二层次目标：部分能真正理解,引起共鸣，有所触动，产生顿悟。觉得经过改造，可以正向或反向应用。或认为由于种种原因，目前尚难以直接运用。,第25页,引言教学第三层次目标：极少数马上行动,在听懂、理解的基础上，产生强烈共鸣。不仅观念变、态度变，而且立即结合实际付诸行动。导致行为与业绩变化。,第26页,引言教学第四层次目标：使实践不断升华,一切知识终极都是实用的，而实用的又都是有限的，必须与时俱进（update）。管理作为应用学科也不例外，需平衡实用与前瞻两方面要求。,第27页,引言战略管理发展简介,课程历史：发展过程，内容演变，当前热点-社会责任、企业伦理、非盈利组织、动态环境、全球竞争。管理发展：经验管理科学管理行为管理道德管理，达到管理理念与思想的共识，实现管理的最高境界。管理目标：使得从被动受控制的不敢为、不能为、不愿为，变成主动的敢为、能为、愿为。这是战略管理的根本之所在。,第28页,引言战略管理研究现状：理论导向、应用困难,理论重点：十大流派设计、计划、定位、创业、认知、学习、权力、文化、环境、结构（Design,Planning,Positioning,Entrepreneurial,Cognitive,Learning,Power,Cultural,Environmental,Configuration）。历史演变：战略九论过程论、产业论、资源论、能力论、博弈论、风险论、环境论、竞合论、生态论等，涉及政治、经济、人类、生态、社会、历史等众多领域。存在问题：理论导向按照战略管理理论体系分类阐述不同层面的战略管理问题，强调理论流派及观点，专业术语太多，不利于听懂、理解与操作。,第29页,引言战略管理发展对策：问题导向、便懂易用,现状：学国外，融国内，战略研究形成热潮。相关理论日趋成熟，融会贯通、整合提高、简化操作尚需探索。措施：创中国人文底蕴管理特色。中西兼融、理论综合、实践总结中国传统哲学与西方战略管理简洁易懂、突出重点、知行合一平实语言标题与专业术语解释便于操作、问题导向、整体思考为实际战略决策提供可行建议重点：探讨成功“充分条件”，非研究“必要条件”。,第30页,引言战略管理内容框架,问题导向型战略管理整体构架引言第1篇战略管理总论：核心、基准、原理三问题、三假设、三出路战略理论核心以互动整合为导向的战略定位原理第2篇战略决策前提：使命、环境、实力以顾客回头与引荐率为中心的六种市场力量分析模型,第31页,引言战略管理内容框架（续）,问题导向型战略管理整体构架第3篇战略三维构架：优势、发展、互动以自胜为导向的竞争优势以持续为导向的业务发展以和合为导向的市场互动第4篇战略配套管理：决策、变革、激励以变革为导向的配套管理,第32页,第1篇战略管理总论,本篇共有三章，分别讨论以下问题：第1章战略理论核心基本问题、理论本质、现实误区、根本出路第2章战略思考基准分析基点、伦理准则、自我超越、管理任务第3章战略定位原理外部机遇、内部条件、内外匹配、互动整合,第33页,第1章战略理论核心1.1战略基本问题：三问题,企业存在根本理由企业为什么能够得到回报（顾客为什么需要企业、企业能为顾客做点什么）？企业的业务（为顾客提供的）是什么？（现状）应该（为顾客提供的）是什么？（目标）为什么？（理由说明：整体产品概念）（顾客、员工、股东、社会“四满意”）（回答这三个战略基本问题，不只是阐明理由，还要为实现理由提供方法、途径指导，从根本上阐明企业的经营现状、未来目标与存在意义。）,第34页,1.1战略基本问题宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较,宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？哲学：人是什么？应该是什么？为什么？伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？战略：业务是什么？应该是什么？为什么？说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、事、物存在意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。,第35页,1.1战略基本问题起点不同的两种循环,企业存在根本理由起点不同的两种循环：核心是始动力量在哪？能否导致不断加强的封闭循环？（利他自利“互为因果”观）尽情追求私利（个人或企业目标）不择手段？增加收入可能（？）提供顾客与社会最好的产品或服务。对顾客与社会提供最好的产品或服务合法手段？增加收入自然（？）满足个人及企业赢利目标。,竭力追求企业最大私利：自我目标,尽力提供社会最好服务：顾客目标,（多分一块饼）,（做大市场）,零和、负和,正和（双赢）,第36页,1.2战略理论本质三假设：知己知彼明方向（目标）,环境：认清现状、符合实际、相互匹配。1985年，ATJ.DavidHunger,StrategicManagementandBusinessPolicy,Addison-WesleyPublishingCompany,Inc.,1992:320.,第207页,12.1战略激励标准战略决策者考评：长期评价法,为企业战略管理者设定一个长期（如：五年计划）目标，如：五年内保证每股盈利每年增长5%等，仅当管理者完成该目标时，才能获得相应的报酬；中途退出或最后没有完成预设的目标，均不能获得相应的报酬。,第208页,12.1战略激励标准战略决策者考评：战略投资法,将企业的日常支出与战略支出区别开来，并分别就这两者的使用效益情况进行评价，以区别企业战略管理者是否考虑企业的长期发展，鼓励企业战略管理者积极进行企业的长期投资，在这方面的指标有固定资产保值与增值要求等。,第209页,12.2战略考评重心业绩考评误区,以简单可衡量代替应衡量。急功近利的短期行为导向。出现目标转换与行为替代。奖励与处罚操作导向失误。只重奖惩而忽视能力提升。重负向惩罚而非正向奖励。,第210页,12.2战略考评重心总体指导原则,在战略激励上，只有手段使用的错误，没有员工行为的错误。人们总是会去做受到奖励的行为，而不管这种奖励是战略决策者有意或无意之中施加的。战略考评，不仅要关注考评的奖惩作用，更要利用考评提升员工能力；在奖惩操作上，应体现正向激励为主、负向惩罚为辅的原则，以形成敬业、乐业的企业氛围。,第211页,12.3战略报酬制度信息不对称与道德危机,委托-代理关系中道德危机成因不可观察性：难以对执行过程进行全面监控；不可契约性：无法事先对行动及结果作限定；信息不对称：一方人为有意隐藏信息及行动。产权明晰与资源配置关系交易成本为零：产权只影响收入分配，而与资源配置效率无关。存在交易成本：产权指派不仅影响收入分配，也影响资源配置。产权指派合理：能够同时既解决可契约性，也解决不可契约性。,第212页,12.3战略报酬制度奖励制度及最终解决对策,信息不对称时奖励制度设计基数累进奖励制：指标基数越低、实际完成越高，奖金越高。人们更关心降低指标基数而不是提高能力。自行申报奖励制：申报指标越准确、实际完成越高，奖金越高。人们关心成本及能力信息，会提出最有可能实现的申报指标。对战略报酬制度的设计作适当的考虑，将有助于有效解决战略变革过程中特别遇到的信息不对称、动态公平性、内部竞合关系、人才潜能开发等问题。最终解决对策：提高人才素质，建立共同愿景，达成员工共识，增强能力与愿力。真正解决还需精神、文化层面的工作。防止大企业病也需从人的观念上入手。,第213页,12.3战略报酬制度提成奖金制度一般框架,记B为总奖金，Qf为目标指标定额数，Q为实际完成数，、为制度设计参数，0、1，一般地有：0，0QQ0B=B0+(Q-Q0)，Q0QQfB0+(Qf-Q0)+(Q-Qf)，QfQ其中：为奖金起计指标数占目标指标定额数比例，Q0=Qf为奖金提成起计指标定额，B0为完成起计指标定额应得奖金基数，（1-）Qf为完成目标指标定额提成奖金总额。若表示递减比例提成制。,第214页,12.3战略报酬制度“自行申报奖励制”设计,框架剖析：给定制度设计参数0，即采取递减比例提成制，且进一步满足（1-），则实际完成数越大，与目标定额数越接近，所得提成越大，所以，被考核者存在着尽量按自身实力准确申报目标定额的激励。设计步骤：第一，确定制度设计参数、，使之满足条件（1-）；第二，由被考核者自行申报目标定额数Qf；第三，按实绩计发提成奖金。,第215页,12.3战略报酬制度“基数累进奖励制”：固定比例,第216页,12.3战略报酬制度“基数累进奖励制”：递增比例,第217页,12.3战略报酬制度“自行申报奖励制”：递减比例且（1-）,第219页,12.3战略报酬制度“自行申报奖励体系”禁忌,动态问题：防止鞭打快牛情况出现，这就是随着产能的提高，不断调低奖励系数，从而引起抵触情绪。激励陷阱：当年申报并完成较高指标，得到了较高的奖金，下一年马上修改奖金计划，需要完成更为雄心勃勃的指标，才能得到与上年相同数额的奖金。以上情况的存在，会破坏委托代理关系的相互信赖度。（ref.平狄克，鲁宾费尔德微观经济学张军等译中国人民大学出版社，1997年：502-503）,第220页,12.4战略激励体系企业规制建设,企业制度建设：企业发展与员工长短期利益结合企业规制、利润分享、长期激励机制考虑：工资加奖金（当前）、管理职务股（责任）、管理期权股（长期）、分步回购或自由转让（离任）。某些企业采取的高工资、低保险及福利的做法，不利于吸引真正优秀的人才长期留在公司。在市场开拓方面的挂钩提成奖励，会产生市场过度开发现象，结果将无助于企业的长期发展。当前中国企业家“该给的没给，不该拿的去拿。”企业管理机制：有效决策、员工参与、团队文化建设等,第221页,12.4战略激励体