公共部门人力素质模型构建与测评研究副本课件

公共部门人力素质模型构建与测评研究,1,PPT学习交流,（一）素质含义：素质一词由美国心理学家麦克利兰1973年在他的一篇名为“Testingcompetenceratherthanintelligence”文章中首次提出。他在文章中指出：决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。美国学者博亚特兹在有效管理者：高绩效素质模型(1982）中，通过将工作要求、组织环境、个人素质三个对绩效有影响的因素联系起来，扩展素质模型设计的观点。认为：素质是通过对行为的引导而最终影响绩效的。博亚特兹（Boyatzis）是第一个经过深入研究，写成素质模型开发相关书籍的人。在1993年美国心理学家斯班瑟提出：素质在个体特质中扮演深层且持久的角色，而且能预测一个人在复杂的工作情境及担任重任时的行为表现。我国学者萧鸣政定义：指个体完成一定活动与任务所具备的基本条件和基本特点，是行为的基础与根本因素，包括生理素质和心理素质。综上所述：素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一下人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。,第一章公共部门素质模型与测评技术基本概念界定,2,PPT学习交流,（二）素质构成要素：（1）知识：是指个人在某一特定职业领域拥有的有用信息；（2）技能：是指将事情做好的能力和技巧；（3）社会角色：是指一个人在他人面前想表现出的形象；（4）自我概念：是指对自己身份的认识或知觉；（5）品质：是指一个人的身体特征及典型行为方式；（6）动机：推动个人为达到一定目的而采取行动的内驱力。(三)素质、绩效、发展三者关系：,3,PPT学习交流,素质模型又叫胜任力素质模型，就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所具备的系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及公共部门的组织活动产生关键影响。素质模型的形式通常由46项素质要素构成，并且是那些与工作绩效最密切相关的内容，包括“完成工作需要的关键知识、技能与个性特征以及对于工作绩效与获得工作成功具有最直接影响的行为（Sanchez，2000）,(三)素质模型的特点,（二）公共部门素质模型,4,PPT学习交流,（四）素质模型与岗位说明书岗位说明书：是表明企业期望员工做些什么、员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。,5,PPT学习交流,创始人大卫.麦克里兰,（一）,二、素质模型理论分析：,海平面,冰山模型,6,PPT学习交流,（一）美国著名管理咨询公司HAY公司提出了“素质冰山模型”。,二、素质模型理论分析：,可见的,外显的,深藏的,深藏的,内隐的,7,PPT学习交流,（二）理查德博亚特兹（RichardBoyatzis),十年第一个经过深入研究、写成素质模型开发相关书籍的人。他提出了著名的“素质洋葱模型”。,易于培养和评价,难以评价和后天养成,8,PPT学习交流,素质模型在公共部门HRM中的应用,工作分析,甄选与录用,员工培训,薪酬管理,职业生涯规划,绩效管理,9,PPT学习交流,成效卓越者,成绩平平者,知识A1A2,能力B1B2,品行C1C2,对比,基于素质模型的工作分析,10,PPT学习交流,11,PPT学习交流,某部门人事主管职位能力轮廓图,12,PPT学习交流,素质模型在绩效管理中的运用,13,PPT学习交流,公共部门员工培训系统模型,14,PPT学习交流,现状,培训需求分析,素质要求,员工现有的知识、技术和态度,员工应有的知识技术和态度,实际工作绩效,理想工作绩效,分析比较,发现差距,公共部门培训需求分析的作用过程,15,PPT学习交流,案例：李小明在中国科学院所属一家高科技研究所从事科学研究与技术开发性质的工作。由于他专业基础深厚，工作非常努力，深受领导赏识，于是，在不久前被研究所提拔为某一部门主管。李小明非常感谢领导对自己的知遇之恩，决心更好的工作来回报领导。可是上任不久，李小明却发现自己困难重重，一是自己在从事研究工作之余，不得不以更大的精力来管理好这个部门，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，根本无暇顾及太多顾及专业的事。二是小组中资历比自己老的研究员对自己不服，自己又不好意思说什么。结果，工作进展的很不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此不为不满。为此，李小明自己也感到很委屈。问：李小明工作陷入困境的原因？解决问题的办法是什么？,16,PPT学习交流,员工进入组织,管理方向一,管理方向二,专业技术方向,乡级副职,县级副职,厅级副职,省级副职,见习技术员,初级职称,中级职称,高级职称,教授级高级职称,科级副职,科级正职,处级副职,处级正职,司级副职,司级正职,部级副职,多阶梯职业途径示例,17,PPT学习交流,18,PPT学习交流,素质模型在薪酬管理中的应用,19,PPT学习交流,素质模型的构建是制定岗位胜任素质标准的科学而有效的方法和手段。应用素质模型的前提是要能做到对素质标准进行准确的诊断和评价那么：用什么方法对胜任素质进行识别和测量呢？人才测评是科学“识人”的有效方法和工具,20,PPT学习交流,第四章素质测评一、含义：公共部门人员素质测评，是指测评者从公共部门及其人力资源管理目标出发，运用特定的测试技术和方法，对被测评人员的身体素质和心理素质进行测量评价的过程。人员素质测评的内容主要包括：专业知识测验、智力测验、专业技能测验、个性特征测验、职业倾向测验等。二、素质测评分类：,按照测评目的和用途可以划分,以人事合理配置为目的素质测评,以开发人员素质为目的的测评,以服务于了解素质现状或素质开发问题为目的的素质测评,配置性素质测评,开发性素质测评,诊断性素质测评,以鉴定与验证某些素质是否具备或者具备程度大小为目的,选拔性素质测评,以选拔优秀人才为目的的素质测评,考核性素质测评,21,PPT学习交流,三、素质测评的理论分析,人岗匹配原型,角色要求,个体素质差异,认知理论,优化管理,开发提高,简单的说就是螺栓找螺母。通过人适其事，事宜其人，达到人尽其才，物尽其用。工作要求与人的素质、报酬与需求匹配。,是进行素质测评的前提。个体素质差异理论.doc,是素质测评客观要求。担任一定角色的人，必须具备相应的素质条件。,是人员素质测评可能性基础。瑞士心理学家J皮亚杰和美国心理学家JS布鲁纳进一步发展了认知理论，他们认为就是即学习者头脑里的知识结构，是学习者全部观念或某一知识领域内观念的内容和组织。,是素质测评的发展方向。把人力资源的总目标分化为许多子目标。以现有的素质状况与职位要求为管理的起点，以人事的和谐协调与实现目标为终点，借助人员素质测评不断地反馈信息，调整行为，实现优化控制与管理。,是人员素质测评的目的。素质测评的真正目的是开发人力资源提高工作绩效或提高质量服务，不是为测评而测评。,22,PPT学习交流,1.公共部门人员素质测评指标体系的结构,四、公共部门人员素质测评指标体系,23,PPT学习交流,工作分析,理论建模,2.测评指标体系的设计程序,专家论证,预试修订,3.设计测评要素体系的方法（1）素质图示法（2）专家调查法（个别访谈、头脑风暴法）（3）问卷调查法（4）典型人物分析法（5）典型资料分析法（6）多元统计法,24,PPT学习交流,五.测评技术方法1.笔试：笔试是让被试者在规定的时间和地点，按照试卷的要求，解答事先拟好的试题，通过卷面评分来评判其掌握知识的程度和综合分析能力、文字表达能力以及逻辑思维能力的一种方式。（1）客观题考试（2）论述式考试（3）论文式考试2.心理测验：心理测验是通过观察人的少数有代表性的行为,对于贯穿在人的行为活动中的心理特征,依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段,其实质是对行为样组的客观性和标准化的测量。（1）认知测验（2）人格测验认知测验主要包括三种形式：一是智力测验；常用的有“比奈西蒙智力测验”、“韦克斯勒智力测验”和“瑞文测验”等。二是成就测验；成就测验就是我们通常所说的考试。成就测验主要是针对特定领域为检测应试者对有关知识和技能的掌握程度而设计的。三是介于智力和成就测验之间的能力倾向测验。常用的有一般能力倾向成套测试（GATB）人格测验：按其具体的对象可分为:态度、兴趣、气质、自信心、价值观、动机与品德测验.常用的是明尼苏达多项人格测试(MMPI)、卡特尔16项人格因素量表(16PF)、艾森克人格问卷(EPQ),加利福尼亚人格量表等。,25,PPT学习交流,3.面试面试是指一种经过精心设计,在特定场景下,以面对面的交谈与观察为手段,由表及里测评应试者有关素质的方式。根据标准化程度可分为结构化面试、半结构化面试和自由式面试(非结构化面试)。结构化面试是在针对特定工作的所有面试中,始终如一地使用事先确定了答案的一系列与工作相关的问题。非结构化面试是在面试中事先没有固定框架,也不对被测者使用有确定答案的固定问题的一种面试。半结构化面试是指介于两者之间。相比较而言,结构化面试比非结构化面试能更有效地考察一个被测者。4.评价中心技术评价中心是在情景模拟和角色模拟测评方法的基础上发展起来的,其主要特点就是情景模拟性。评价中心是把被测者置于一个模拟的工作情景中,采用多种评价技术,观察和评价被测者在该模拟工作情景下的心理和能力。其目的是测评被测者是否适宜担任拟任的工作,预测被测者的能力、潜力与工作绩效的前景,同时察觉被测者的欠缺之处,以确定培养、使用的方法和内容。（1）文件筐测验：又称公文处理测验,是将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式,让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。比较适合对管理人员的测评,它可以考察应试者多方面的能力,如计划分析能力、判断决策能力以及对下属的指挥能力。,26,PPT学习交流,（2）.小组讨论：包括有领导小组讨论和无领导小组讨论,后者更为常用。在无领导小组讨论中,通常把受测者分为几个小组,各组在无负责人的情况下,要在规定时间内对资金分配、任务分担、干部提拔等有争议的问题进行讨论,并形成一致意见。考官通过受测者在讨论中的表现作出评价。（3）.角色扮演：主要用于测评人际关系处理能力。在测评活动中,设置一些尖锐的人际矛盾与人际冲突,要求被测者扮演某一角色并进入角色情景去处理各种问题和矛盾的一种测试形式。（4）.案例分析：是先让被测者阅读一些关于组织中的某些问题的材料,然后要求其提交一个分析报告,以考察其综合分析能力和作出判断决策能力的一种测评形式。（5）.情景模拟：通过设置工作中的各种典型情景,让受测者在特定情景中扮演一定的角色,完成一定的任务。从而考察其沟通和解决问题等方面的实际工作能力。（6）.个人演讲：可分为即兴演讲和有准备的演讲。通过让演讲者就一定的题目发表演讲来评价其沟通技能、思维敏捷性、系统性、条理性、创造性、说服能力以及自信心等的一种测评形式。5.其他测评技术（1）实践智力：认为在智力的概念中，应区分出学术智力和实践智力。前者表现在学业的测验分数上，而后者则表现在实际问题的解决上，与日常生活紧密相关。这种测验把多种与工作有关的描述呈现给应试者，要求他们对一系列的处理方案进行评价，按优劣顺序排列，使得其测量内容独立于传统的认知能力测验，成为传统测验的补充。研究证实这种测验与实际的工作绩效呈高相关性。,27,PPT学习交流,（2）360度绩效测量方式：又称多评估者评估和多角度反馈系统，开始突破上司评分的绩效测量模式。其基本思路是为个体提供自己如何被组织各个层面的人所认识和评价的信息，评估源来自同级、上级、下级和自评，使反馈结果组成一个绩效剖面图。力图从多个角度去反映员工的工作，使结果更