《西格玛基础》PPT课件.ppt

1,准备：郭耀纯日期：03/12/08,六西格玛概论,2,Sigma(s)是一个希腊字母Sigma(s)在数学上代表数列的标准差，用来衡量数据的离散程度6s是流程质量的一个衡量指标,什么是六西格玛,3,设有两组样本数据分别为：2、4、6、8、104、5、6、7、8把这两组数据分别标在下面的直线轴上,0,0,2,4,6,8,10,4,5,6,7,8,均值与标准差概念的直观理解,4,第一组数据的,第二组数据的,由这两组数据的均值和标准差，结合上面的图形，我们可以直观地看到这两组数据均以6为中心，但前面5个数的离散程度要大于后面5个数的离散程度。第一组数的标准差是3.16，第二组数的标准差1.58。这个例子让我们更直观地体会到标准差以及均值的意义。,均值与标准差概念的直观理解,5,一枚骰子掷下去后点数为1、2、3、4、5、6各出现的可能性有多大？我们大家都知道一枚骰子掷下去后，各个点数出现的机会均等，每个点数出现的可能性都是1/6。,掷骰子的游戏,6,设有一对完全相同的骰子，把这一对骰子随机掷下，一对骰子两两组合的点数最多出现11种结果，这种结果的组合点数可能是2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12。,有位顾客，仅仅需要能两两组合成4、5、6、7、8、9、10、11的结果。请问能使这位顾客期望实现的概率有多大？不能使这位顾客满意的风险是多大？,一个顾客的期望,7,一对骰子出现的全部组合有多少？,8,1s,3s,Before,After,6s,6s!,Target,USL,USL,3s,2s,Target,SixSigmaWorldClassStandard,6s是衡量质量的指标,9,6s是衡量质量的指标,当流程能力，西格玛数值增长时，缺陷水平以指数递减,*每百万个机会中的缺陷数,10,6s是一个目标,99.99966%合格率(6Sigma),99%合格率(3.8Sigma),11,SixSigma是什么,6Sigma是基于数据进行决策的方法我们进行决策是基于数据而非靠运气我们真正需要是什么数据和信息?我们怎样利用这些数据和信息来得到最大的最终收益?,12,你会以掷骰子的方式来运作你的公司吗?,由于流程及其输出是变化的。不懂得其中的变异及控制方法就去运作一间公司，就象是以身家性命去澳门赌博一样。,13,掷骰子的结果是如何变化的?,掷到“两点”的机会是相当低的。掷到“七点”的机会却十分大事实上,用“公平”的骰子，我们可以预估到有16%(1/6)机会得出“七点”，有5.5%(1/18)机会得到“十一点“。知道能得到指定点数的概率对如何下赌注非常重要。,同样地,在作出业务决定时能有效的使用数据可以助你了解业务的流程表现如何。,14,SixSigma是什么,6Sigma是结构化问题解决程序六西格玛(DMAIC)DefineMeasureAnalyzeImproveControl六西格玛设计(DFSS)六西格玛市场营销(MWSS),SixSigma不是DMAICDMAIC是SixSigma的一部份,15,D,M,A,I,C,六西格玛通过领导及完成六西格玛项目的方式来解决问题的程序及流程为-,解决问题的程序及流程,16,SixSigma是什么,是一个关注客户需求的哲学方法.“顾客的声音”将会介定什么是“质量”及从何集中改善.专注于谁在缴付帐单及什么能取悦他们.只是“好”不能带来忠心.顾客要求改进.谁是业务的顾客?我们怎能明白他们在说什么?,17,理解客户需求的态势,客户需求的Kano模式,质量改进必须同时以具有高度影响力的需求和盈利能力的提升为重点,18,六西格玛使得我们不断学习，六西格玛创造一个学习的核心竞争力。,学习实际，分析和创造技巧学习技术工具来解决流程业务问题倾听客户来学习学习其他公司的最佳实践深入了解流程学习从不同角度来想问题,六西格玛是一种文化,19,六西格玛为我们提供更有效的决策来减少运营成本及提高质量,六西格玛体系和其他质量系统的区别,质量系统由里而外的思考模式主要关注于产品缺陷由质量小组倡导开展工作参与成员为兼职的应用各式各样的工具,六西格玛有客户需求驱动关注财务收益由高级领导层倡导展开专门的部门和人员系统化的方法,什么是六西格玛,20,从80年代到90年代初期，摩托罗拉公司和其他相当多的美国和欧洲公司一样，面临日本公司不断的蚕食过去他们所占据的市场主导地位。六西格玛管理对于摩托罗拉来说是一个持续的将自己的表现和客户的要求进行比较，并以百万分之三点四的缺陷率为改进目标的雄心勃勃的革命性的方法。摩托罗拉推行六西格玛管理得到了当时的董事长BobGalvin的支持并获得了140亿美元的财务收益。整个公司从80年代的岌岌可危重新成为市场的领导者。,六西格玛的历史,21,摩托罗拉实施六西格玛企业之父二十世纪八十年代处企业陷入危机自1987年已节省了140亿美金柯达-在2000年前期节约了8500万美金霍尼维尔生产力提高6%，利润创历史记录联合信号小组将飞机引擎设计的认证周期从42个月减少到33个月1999年度节省了6亿美金通用电器独出一枝，成为“最受尊敬的企业”1996年投入2亿美金来培训其员工，取得了节省1.7亿美金的成果2001年有6000个“来于客户,服务客户”的项目;2002年的目标是18,000个OTDspan降低了70其他诸如Bombardier;杜邦;DowChemical;联邦快递，以及AmericanExpress22,实施六西格玛项目成功的企业,22,SixSigma发展沿革,Motorola-1987TexasInstruments-1988ABB(AseaBrownBoveri)-1993AlliedSignal-1994GeneralElectric-1995Kodak-1995,23,SixSigma发展沿革,Westinghouse-1996Siemens(manufacturingonly)-1997Nokia-1997Sony-1997Citibank-1997,3M,24,将六西格玛作为企业的战略,有略少于二分之一的美国企业使用了六西格玛使用六西格玛的美国企业中，约二分之一是制造型企业，其中约有的企业自己认为是服务型企业。使用六西格玛的公司中，有略多于的企业人数少于人；有大约的企业的人数不足人。使用六西格玛的企业中，只有将其视为基本的质量管理系统，有则是用它来提高绩效。大约的运用六西格玛的被调查企业是来自于美国之外的其他国家,数据来自于DynCorp通过B向他们全世界的客户所做的世界性范围的调查问卷所得出，有来自于家不同规模企业的位回答者参与了此调查,25,20022005,实施六西格玛的国内企业有中兴通讯,美的,上海西门子,联想集团,盐田国际集装箱码头,宝钢华辰金杯汽车,中远集团,海南航空,上海航空,上海烟草,美洲银行,花旗银行,台洲医院.,SixSigma发展沿革,26,为什么实行六西格玛?,27,为什么实行SixSigma,增加对流程的理解把控制流程的焦点从输出转移到输入定义出客户相关输出的更明确定义流程是业务达到成功的运载工具建立明确输入和输出之间的关系,28,为什么实行SixSigma,提高顾客满意程度业务每天都在被它的顾客度量评估专注在对顾客有决定性的流程是达成客户满意程度的唯一途径,29,为什么实行SixSigma,提高生产率当你从被动性的质量管理转变到主动性的流程管理，将能显著减少检查的需求，返工和过量生产通用电器在过往的十年电器价格不升反降的市场中，增加生产力使其能保持盈利,30,为什么实行SixSigma,增加盈利正确的计划和实施SixSigma能带来长期及短期的效益通用电器的经验是证明实施SixSigma是免费的，因为最终效益超过实施和培训的费用。自从1996年(SixSigma的首年)，通用电器每年有关于SixSigma节省的成本都多于SixSigma的相关费用。,31,竞争的需要客户的需要通过品质领先，创造产品差异，带来竞争优势，降低成本，提高利润率。提高对流程的理解培养人才,我们不只需要成功，还要持续保持成功！,为什么实行SixSigma,32,SixSigma方法如何解决问题,DMAIC,33,SixSigma项目来源于流程及客户的数据数据的真实性与准确性至关重要销售部门使我们与客户沟通的第一途径,SixSigma项目用数据说话,34,获得数据，分析数据，进而做出正确的决定.这是公司竞争力中的重要一环,35,数据从对象，状态或现象中来数据用来对对象，状态或现象进行分类，描述，改善及控制数据可以用连续尺度量，此尺是无限可分的数据也可以用简单数数的办法得到，这类数据不可再分,数据的特性,36,数据类型,连续数据可变数据测量数据这类数据使用某一测量范围，可以再细分成不同的段数,离散数据计数数据定性数据合格/不合格这类数据纪录事件发生或没有发生的次数。离散数据不能再细分。,流程产生两种不同类型的数据,37,总体和样本,总体(N).具有某种特征的全体对象或个体的集合。包括对所有可能的对象或个体的具体参数或特征的测量。总体可能指刚刚出厂的所有马铃薯片。总体数据通常很难得到，或者要花很高的代价才能收集和使用。,样本(n)总体的一个子集。在统计学中，我们会遇到“随机抽样”,或一组特选的样本数据，每一次样本被选中的几率都相同。如果我们要从工厂中随即抽取10袋马铃薯片，那么我们需要确保这10袋是从工厂生产的所有马铃薯片中随意选取的。,用于决策的数据可以通过两种来源来获取：总体和样本,我们将使用抽样数据来做关于总量的决策。,38,精确或准确要哪一种？,数据可能很精确(误差很小)，但是不准确，如靶上的箭头,或者很准确，但是精确度不够(误差较大),39,变差的主要来源,设计余量不充分,零件和材料不稳定,流程能力不够,40,变差类型,普通原因任何流程中固有的未知或偶然原因引起的变差。这种原因由于流程使用的技术而不可控制。残差或噪音普通原因类的变差限制了流程变差的控制。因此从变差的角度看，常见原因变差代表了一个流程能够达到的最佳状态。控制或改进普通原因变差需要对系统或流程采取措施。,特殊原因（清晰的）由流程某一具体元素或输入而引起的变差的原因。这些原因一般是可以通过现有技术来加以控制的。随着时间的推移，这些原因会影响到流程输出的变差。特殊原因经常被分为6类：人员设备方法测量材料环境,41,地上的果实,大批果实,垂下来的果实,树顶的果实,将商业问题解决比作果实采摘,42,地上的果实KISS,JDI(JustDoIt),大批果实六西格玛方法（DMAIC）,垂下来的果实PDCA,QC七手法,8D,树顶的果实六西格玛设计（DFSS）,质量管理方法,43,定义列定问题的框架,理解客户的心声通过直接沟通，问卷或商谈通过质量功能分解的方法量化的CTQ特征明确流程SIPOC图详细流程图,44,定义中要回答的问题,项目要解决的问题是什么？项目预期的目标是什么？项目的计划和时间安排如何？项目会带来什么财务效益？完成这个项目需要哪些资源？,45,客户及其需求外部客户内部客户利益相关者,流程图,选择关键质量指标,起草初始问题陈述,制定项目计划,阶段评审,定义阶段的工作流程,定义CTQ(产品和服务的客户的关键需求)确定客户需要你改进的流程（作出流程图）,然后在初始问题陈述里说明现存的问题,即你想要解决的问题,46,测量找出问题所在,确定质量关键指标CTQ的绩效水平质量关键指标可接受的限度是什么？计划数据采集能力谁来衡量？采用什么方法衡量？采集数据需要多长时间？测量系统分析我们怎样知道所采集数据的可信度？测量并确定流程的能力确定项目要改进的重点,47,收集数据来,计算流程能力Cpk,确定现状和目标之间的差距.对数据进行分层(分类),画出Pareto,找出BigY(“问题所在”).针对BigY进行最终问题陈述,目标陈述.,测量阶段的工作流程,48,分析寻找根源,分析因果关系确定潜在因素(X)用数据找出关键因素(X)确认改进目标用新的数据确认改进后计划的有效性建立调整后的财务目标,关注点上移,49,分析阶段必须回答的问题,哪些潜在的因素(Xs)是至关重要的？根源是什么？这些关键要素(Xs)是如何决定下来的？哪些证据可以用来”验证“这个案例？要达到预期的改进，控制所甄别出来的这些因素就足够了吗？预期的项目收益是什么？他们证明如期进行这个项目是正确的吗？,50,分析阶段的工作流程,在鱼骨图上（根本原因）构建主分支,用“存在/不存在”工具验证根本原因,阶段评审,问题陈述,每一次处理一个主分支顺着分支往下挖掘，展开，使可能的根本原因得以浮现,根本原因+-,+缺陷-,数据,运用头脑风暴法,找出导致最终问题发生的所有可能原因.以BigY为鱼头,层层深入,绘制鱼骨图.找出潜在的根本原因.并列出潜在的根本原因.运用工具(“存在/不存在”;图表;假设检验;回归分析;文字说明等)逐一验证潜在的根本原因,确定根本原因.列出已验证的根本原因.,51,改进,确定项目改进计划用系统化技术确认因素的重要性(DOE)确认因果关系来改进流程试验设计DOE模拟确定最优结构Y=f(x)确认改进方法定义转化函数采用模拟或验证操作来确认因素的显著性.,52,转化函数,“Y”和“Xs”之间的数学关系是什么？,.,一旦我们建立起了一个流程的转化函数，我们就可以应用这些知识，更快、更有预见性地进行变革和改进。,53,改进阶段的工作流程,产生具有明显作用的和有创造性的解决方案来消除在分析阶段得以验证的根本原因.随之产生一个计划来验证解决方案以确保其能消除根本原因.,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,然后,使用Delphi排序在方案中选取可行的方案并产生一个行动计划,管理层批准,阶段评审,试运行解决方案来验证根本原因是否得到消除,54,控制,新流程设置下的实施流程控制起草新的质量计划让操作小组使用新的计划流程再标准化新的质量计划到位再次确认衡量系统能力用最初的基线进行比较测量记录流程，结束项目完成质量计划和过程控制文件将改进后的流程落实到操作小组,55,控制阶段的工作流程,确保流程改善措施能够降低根本原因(改进阶段发现的)然后导致了缺陷的降低.确保我们可以“维持收益”并且不会倒退到旧的行为方式上.在机构内部寻找推广的机会以增加效益.,确保根本原因的降低带来了缺陷的降低,l,l,l,Effect,Before,After,结果达到或着超出目标,把解决措施融入日常工作中,确认流程图，建立流程控制体系,监控,计算最终收益,阶段评审,56,定义问题和流程测量问题所在/非问题所在分析和验证根本原因通过消除根本原因来改善流程对流程进行控制以防倒退,把所有步骤放在一起,57,SixSigma角色,58,接受基础培训者所有刚入职的员工都需要接受一个六西格玛意识的培训黄带(YellowBelt)接受12天六西格玛基础培训的员工，这些员工将做好准备成为六西格玛项目的小组成员(并非所有小组成员都要求是黄带)绿带(GreenBelt):以下任意之一:兼职的六西格玛项目领导者，接受六西格玛绿带培训，在日常工作中应用六西格玛工具解