02第二篇决策与计划.ppt

2020/5/23,1,第二篇决策与计划,第三章管理决策,2020/5/23,2,第一节决策的性质,一、决策的定义美国管理学家西蒙：决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。本书对决策的定义是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容以及方式的选择或调整过程。（周三多）,2020/5/23,3,二、决策的原则,遵循满意原则，而非最优原则。原因：（1）信息不完全（信息不对称理论）（2）人的认识能力有限（3）人们对未来的认识和影响有限,2020/5/23,4,三、决策的影响因素,（一）环境1.环境的具体特点对组织活动的选择存在影响。2.对环境变化作出反映的习惯模式也对组织活动选择存在影响。,2020/5/23,5,（二）过去的决策1.“非零起点”的当前决策总会受到过去决策的影响。2.影响的程度：取决于当前决策的决策者与过去决策的决策者的关系。,2020/5/23,6,（三）决策者对待风险的态度1.决策总存在风险。风险是指某种事件发生的不确定性。从狭义讲，风险仅指损失的不确定性。2.对待风险的态度：风险喜好者、风险中性者，风险厌恶者。3.风险喜好者积极主动做决策，而风险厌恶者消极被动进行决策。,2020/5/23,7,（四）组织文化1.组织文化对组织成员的思维方式和行为影响很大。2.开放、乐观、积极创新的组织文化氛围中，有利于新决策的实施。3.在因循守旧、倾向于维持的组织文化氛围中，不利于新决策的实施，改变这种局面要加强企业文化建设。小案例,2020/5/23,8,（五）时间1.所谓机不可失，失不再来，有些决策对时间比较敏感，要求决策者尽可能快速决策。2.当然也有些决策对时间不敏感，但对质量要求比较高。,2020/5/23,9,第二节决策的类型,一、决策的类型（一）按决策的影响时间分长期决策：指对组织今后的发展有长远性、全局性重大影响的决策。如：投资方向的选择、组织规模的确定。短期决策：对组织的影响时间较短，它是为实现组织长期战略目标而采用的短期策略手段。如：企业日常的营销决策、生产过程中的一般资源配置问题决策。中期决策：处于两者之间的,2020/5/23,10,（二）按重要程度分战略决策（高层管理者）：最重要，涉及组织战略目标、大政方针的确定，是组织的根本性决策。包括组织重大投资方向的确定、组织结构的调整等，具有长期性、方向性等特征。战术决策（中层管理者）：又称管理决策。是在组织内部贯彻执行的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。如：企业生产计划和销售计划的制定等。业务决策（基层管理者）：又称执行性决策。是关系组织中一般管理工作的具体决策活动。如：日常工作任务的分配与检查、工作日程的安排与监督管理等。,2020/5/23,11,（三）按决策的主体分集体决策：是由多个人在一起作出的决策。个人决策：是由单个人作出的决策。集体决策相对于个人决策的优点：可以收集更多的信息；能得到更多人的认同并进行较好的沟通；可以拟定更多的备选方案并作出更科学的决策。缺点：责任不清；耗时过长；产生从众思维等。,2020/5/23,12,（四）按重复程度分程序化决策与非程序化决策程序化决策：指按既定的程序、规则和方法，或者参照以往的惯例去解决组织管理中经常重复出现的问题。非程序化决策：指针对那些组织中极少遇到的、具有很大偶然性与随机性、新颖且性质结构不明朗的问题的决策。,2020/5/23,13,（五）按决策的起点分初始决策：是一种零起点的决策，它是关于某项活动的最初决策。追踪决策：是在初始决策实施以后，组织环境发生了改变的情况下所进行的决策。,2020/5/23,14,（六）按后果发生的可能性大小分确定型决策：是指在稳定条件之下所进行的的决策。风险型决策：也称为随机决策，此时决策方案处于风险之下。不确定型决策：是在不稳定条件下所进行的决策。三种类型的关系,2020/5/23,15,程序化决策与非程序化决策在不同组织中的例子,决策种类问题解决程序例子程序化重复的各种规则企业：处理工资单决策例行的标准的运营程序大学：处理入学申请政策医院：准备诊治病人政府：利用国产汽车非程序复杂的创造性问题企业：引入新的产品化决策新的解决方式大学：建立新的教学设施医院：对突发疾病采取措施政府：解决通货膨胀问题,2020/5/23,16,三种决策类型的关系,决策可能有多种结果吗？,否,决策结果唯一确定型决策,决策结果发生的可能性可以估计吗？,是,不确定型决策,否,风险型决策,是,2020/5/23,17,第三节决策过程,研究问题和机会,提出目标,拟订备选方案,评估并选定方案,制定实施战略,反馈信息,评估与检查,2020/5/23,18,第四节决策方法,一、集体决策方法（一）头脑风暴法（brainstorming)美国学者：奥斯本提出基本原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。（2）建议越多越好，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。（3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好。（4）可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。此方法实施：讨论1-2小时，参与者一般5-6人,2020/5/23,19,（二）名义小组法实施步骤：选择一些有相关知识和经验的人，把要解决的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己和意见。在些基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。,2020/5/23,20,（三）德尔菲法（Delfhi)德尔菲法是20世纪60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。实施步骤：（1）选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。（2）确定调查目的，拟订调查提纲。首先必须确定目标，拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等说明。,2020/5/23,21,（3）以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。（4）对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。每一轮时间约7到10天，总共约一个月左右即可得到大致结果。,2020/5/23,22,二、选择发展方向的决策方法,（一）经营单位组合分析法又叫BCG，是波士顿咨询集团开发的业务单位分析工具，又称市场增长率-相对市场份额矩阵。该方法是将组织的每一个战略事业单位标在一种二维的矩阵图上，从而显示各战略业务单位的发展状况。BCG矩阵可以用两个标准和四种业务组合来概括。两个标准是评价企业业务单位的指标，即市场增长率和相对市场份额,2020/5/23,23,市场增长率：是指产品或劳务的市场销售量或销售额在比较期内的增长比率。相对市场份额：是本企业某项业务的市场份额与同行业中最大竞争者的市场份额之比。战略性业务单位：值得专门制定一种经营战略的最小经营单位。四种业务单位是处于矩阵图中不同象限的业务单位，也对应着不同的应对策略。,2020/5/23,24,波士顿矩阵,明星问题?金牛瘦狗,6,5,4,3,2,1,7,8,市场增长率（%）,20100,10 x1.0 x0.1x相对市场份额,2020/5/23,25,问题（幼童）型业务：是指企业业务中市场增长速度比较快，但相对市场份额较低的那一部分。处在这个领域中的往往是一些投机性产品，带有较大的风险。对问题产品应采取选择性投资战略。明星型业务：是指处于高增长率、高市场占有率象限内的业务群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。,2020/5/23,26,现金牛业务：是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。销售量大，利润率高，无需增大投资，能为企业提高大量的现金，应设法延缓其衰退。瘦狗型业务：是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。利润率低，处于保本或亏损状态，应逐渐撤退或向其他产品转移。,2020/5/23,27,波士顿矩阵使用步骤：,第一，建立矩阵：横坐标为相对市场占有率，以10为分界线，分为高与低两个区域。纵坐标为市场增长率，代表这项业务所在市场的年销售增长率，以10%为分界线，分为高低两个区域。一项企业战略业务单位用一个圆圈来表示，圆圈的位置表示该项业务在市场增长率与相对市场占有率方面的现状，圆圈的面积，表示各单位销售额的大小。,2020/5/23,28,第二，计算每项业务相对市场占有率与确认每项业务市场增长率并放入矩阵；第三，分析四类业务特征：问题类明星类金牛类瘦狗类第四，作出决策：发展明星、问题类；维持较大金牛类；收割小金牛、某些问题及瘦狗类；放弃瘦狗类；,2020/5/23,29,（二）政策指导矩阵,政策指导矩阵主要是使用市场前景和相对竞争能力两项综合指标来评判分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此指导企业业务发展方向的选择。市场前景取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强、中等、弱三个档次；竞争能力取决于经营单位在市场上的地位、生产规模、产品研发等因素，也分为强、中、弱三个档次。,2020/5/23,30,政策指导矩阵,2020/5/23,31,企业的活动方向,位于区域1和4的经营单位应优先发展，确保它们获取足够的资源，以维持自身的有利市场地位。位于区域2的经营单位应分配给这些经营单位更多的资源以提高其竞争能力。位于区域3的经营单位要根据不同的情况来区别对待：最有前途的应得到迅速发展，其余的则需逐步淘汰。位于区域5的经营单位应分配给这些经营单位足够的资源以使它们随着市场的发展而发展。,2020/5/23,32,企业的活动方向,位于区域6和8的经营单位应逐渐放弃，以便把收回的资金投入到赢利能力更强的经营单位。位于区域7的经营单位本身不应得到发展，但可利用它们的较强竞争能力为其他快速发展的经营单位提供资金支持。位于区域9的经营单位应尽快放弃这些经营单位，把资金抽出来以提供给更有利的经营单位。,2020/5/23,33,三、选择活动方案的决策方法,（一）确定型决策方法包括线性量本利分析法、线性规划法等。线性量本利分析法,又叫,2020/5/23,34,2020/5/23,35,量本利分析,例3-1:某企业生产某种产品的固定成本总额为30000元，单位可变成本为3元/件，该产品的单价为8元/件。如果某方案带来的产量为8000件，问该方案是否可取？解：（1）图解法。根据题意，固定成本总额F=30000，总成本方程C=30000+3Q，销售收入方程为S=8Q。根据方程式，可以绘制出固定成本总额曲线、总成本曲线和销售收入曲线，得出量本利分析图，如图所示。,2020/5/23,36,2020/5/23,37,方案所带来产量（8000件）大于盈亏平衡时的保本产量（6000件），因此该方案可行。,（2）方程式法,根据题意，可列方程求出保本产量：pQ=F+vQ即：8Q=30000+3QQ=6000（件）因为方案带来产量为8000件，大于保本产量6000件，因此可知该方案可行。此时可进一步求出方案带来的利润：pQ=F+vQ+RR=pQ-vQ-F=88000-38000-30000=10000（元）,2020/5/23,38,2020/5/23,39,例2：武大郎经营一个烧饼店，每天生产80个，固定成本为每天21元（房租加设备，一个月630元），每个烧饼的可变成本为0.5元（包括人工、原材料、燃料等）。烧饼店每天已有70个烧饼的订单，每个价格为0.80元。最近有一礼品店要求用比较低的价格订一批货，如果价格为0.6元就每天订100个，价格是0.50元，就订200个，价格再高，一件也不要。武大郎应该如何决策？,2020/5/23,40,保本产量即为利润为零的产量，则有C=S=F+VQ=PQ，解得：Q=F/(P-V)，代入数值F=21，V=0.5，P=0.8可得，保本产量Q*=21/(0.8-0.5)=70件,即现有订单已经保本。礼品店的订单价格0.5元时，可赚得利润为（0.5-0.5）*200=0,订单价格为0.6元时，可赚得利润为（0.6-0.5）*100=10，所以武大郎应接受0.6元100个的订单。,2020/5/23,41,(二）风险型决策方法,风险型决策是指方案在未来可能遇到好几种不同的情况（自然状态），人们目前无法确知每种自然状况下的收益，但人们可以根据自然状况以前发生的概率来推断它的期望收益，从而作出相应的选择。风险型决策包括：期望收益法、决策树法等。决策树法是一种用树型图来描述各方案在未来的收益计算、比较及选择的方法。,2020/5/23,42,决策树的基本形状：说明：表示决策点，由此引出的两条直线叫方案分枝，表示决策时可采取的不同方案；和叫状态结点，由此引出的两条直线叫概率（或状态）分枝，表示方案在未来执行时可能遇到的几种不同自然状态。,2020/5/23,43,决策树法步骤例1：某公司计划开发一种新产品，有两种方案：豪华型、普及型。豪华型成功的概率是0.6，成功可盈利800万元，失败则亏损300万元；普及型成功的概率是0.7，成功可盈利600万元，失败则亏损30万元。试问该公司应开发哪种型号产品。,2020/5/23,44,豪华型开发方案的期望收益是360万元，普及型开发方案的期望收益是410万元。因此，可选择的策略是开发普及型产品。,2020/5/23,45,例2：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资140万无。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。试选择方案。,2020/5/23,46,2020/5/23,47,计算各方案的期望投益值：E1=0.7100+0.3(-20)10-300=340万元E2=0.740+0.33010-140=230万元E4E5E3=(0.7403+0.7465+0.33010)-140=359.5(万元)比较E1，E2，E3选择方案3为最好。,2020/5/23,48,（三）不确定性决策方法,由于外界环境的不确定性、个人的有限理性，人们不可能明确预期投资项目的收益。此时，人们的决策带有一定的主观性，这种决策方法就是非确定性决策。假设某厂对一种新产品的生产进行决策。预期产品需求量有四种可能：畅销、尚好、较差、滞销。决策者有三种决策策略：建新厂大量生产、改造原厂达到中等产量、利用原有设备小批量生产。三种策略与每种产品需求状况的预期收益见下表，当决策者不知道实现每种预期收益的概率时，决策者可以选择的决策方法有：大中取大法、小中取大法、最大后悔值最小法。,2020/5/23,49,某厂新产品投产的决策报酬表（单位：万元）,2020/5/23,50,1.大中取大法（决策者较乐观）是从各策略最大的预期值中选取最大预期值所对应的策略。在本例中，三种策略的最大的预期值分别是：80、55、31。其中80是最大值，则80所对应的策略-大量生产，就是该标准下所选择的策略。,2.小中取大法（决策者较悲观）,是从各策略最小的预期值中选取最大预期值所对应的策略。在本例中，三种策略的最小的预期值分别是：-70、-40、-1。其中-1是最大值，则-1所对应的策略-小批生产，就是该标准下所选择的策略。,2020/5/23,51,3.最大后悔值最小原则,从各个策略最大后悔值中选取最小后悔值的策略，即最大后悔中选取最小的标准。某厂新产品投产的决策报酬表（单位：万元）,2020/5/23,52,2020/5/23,53,某厂新产品投产的决策后悔值表（单位：万元）在表中最大后悔值一列中，最小的39所对应的策略就是按此标准应该选择的策略-中等产量。,2020/5/23,54,例1：某企业生产一种产品，市场预测结果表明有三种可能：销路好，销路一般，销路差。备选方案有三个：一是扩建，二是技术改造，三是维持现状。扩建需投资25万元，技术改造需投资15万元。各方案在不同自然状态下的收益值如下表。试用乐观决策法、悲观决策法、最大后悔值最小法进行决策。,2020/5/23,55,2.在上题中，若知销路好的概率为0.5，销路一般的概率为0.3，销路差的概率为0.2，试用决策树法进行决策。,2020/5/23,56,小案例：该由谁骑这头驴,一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！问题：你若是那位老农，你会怎么做？,2020/5/23,57,课后思考题,1.为什么决策要遵循的是满意原则，而不是最优原则？2.为什么决策不能做到“最优”？3.简述决策的类型。4.按决策的重要性程度，决策可分为那几种？分别由哪个层级的管理者负责？5.简述集体决策的优点。,2020/5/23,58,课后思考题,6.简述决策工作的基本过程（步骤）。7.试论述决策要受到哪些因素的影响？8.试述决策的过程（步骤）及影响因素。9.简述使用德尔菲法进行决策的要点。10.简述头脑风暴法的实施原则。,2020/5/23,59,案例分析：王厂长的会议,王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。但最令全厂上下佩服的还数4年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措。饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得4年前在同