组织管理的基本问题[001].ppt

管理学现代的观点、第三届组织管理基本问题文艺复兴教授、目录、一、组织设计任务二、组织设计基本原则三、组织管理基本问题、学习方式：全国招生、函授教育权威认证国际互认项目：高级职业经理、人力资源经理、营销经理、财务总监、酒店经理、企业指导员二证发行：通用高级职业经理资格证书(全国通用钢印证书) MBA高等教育培训结束证书(证书附带的学籍文件和高等教育人才推荐书)收费标准： 1280元网站：申请电话：询教师：王海涛先生住址：哈尔滨市道外区南道路120号职工大学109室美华教育。 近千本MBA职业经理教程请免费下载-注册：国际认证权威认证，全国MBA职业经理双证班，近千本MBA职业经理教程请免费下载：-注册：网站： 组织设计任务组织设计：企业(或其他组织)开展工作，安排实现目标所需的各种资源，在适当的时间、适当的地点有效结合工作所需的各方面力量的管理活动的过程。 1 )职务分析与设计：组织设计的最基础工作2 )部门划分与阶层设计：根据各职务的工作性质、内容及职务之间的相互关系，按照一定的原则，将各职务分组为“部门”，形成组织阶层3 )结构形成：通过职务权限的分配和各种联系手段的设置，将组织的各构成部分联系在一起，形成各方面的有机整体组织设计工作的结果表现在两个文件中：组织机构系统图(组织图或组织结构图)职务说明书： a )工作内容，职责与权力b )其他部门与职务的关系c )担任该职务者的必要条件，二、组织设计的基本原则，一)战略匹配原则，二)管理宽度原则，一)责任对等原则，五) 监督衡平原则、三、组织管理的基本问题、部门化管理幅度和管理水平的集权和分权直线以及参谋分工和协调正式组织和非正式组织；(一)在部门化组织职能中，管理者实现组织目标所需要的职能和活动进行分组的过程称为部门化。 部门是组织设计的直接结果，是主管人员执行规定任务有权管理的特殊领域，是同类地位的集合。 1、职能部门化2、产品部门化3、区域部门化4、客户部门化5、混合结构；(2)管理幅度和管理水平一个组织从最高层到基层工作人员的管理水平越多，管理水平越低的组织相对平坦。 管理幅度是指领导直接指挥部下的人数。 直接指挥部下人数如算术级数增加，主管领导必须协调的关系几何级数增加。 其中，协调的相关系数n管理组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系。 在有管理水平的条件下，在有组织规模与组织规模的大小成比例的条件下，管理水平与管理水平成反比。 有效管理幅度的影响因素：1)工作能力：主管工作能力强，能缩短与下属接触占有时间的下属工作能力强，能减少上司占有时间的频率。 管理幅度可以适度扩大。 2 )工作内容和性质：1)主管所在的管理水平，越接近组织的上层，其决策功能越重要，管理幅度就越小于中层和下层的管理者；2 )下层的工作相似性；3 )计划的完善度；4 )非管理性事务的数量(处理这些事务所需的时间越多，指挥和指导下层的时间就越少。3 )作业条件：1)助手的配置状况2 )信息手段的配置状况3 )职场的接近性4 )职场环境：环境越不稳定，各级主管人员的管理幅度越减少。 (3)集权和分权1、集权和分权用于描述组织中的职权分布。 “职权”是指组织设计的管理职位所赋予的决策、指令发行、指令执行的权限。 职权与组织中的一定地位有关，与占据这个地位的人无关。 职权的分散化被称为“分权”，意味着决策权很大程度上分散在低管理级别的职位上的职权的集中化是“集权”，是指决策权集中在高管理级别的职务上的组织状态和过程。 绝对的分权和绝对的集权都不存在。 2、影响集权和分权程度的因素1 )经营环境条件和业务活动的性质：环境不确定、分权环境稳定、集权2 )组织规模和空间分布广度：规模小、集权规模大、分布广、分权3 )决策重要性和管理者素质：重要决策不是应集权的重要决策，管理者素质普遍高的情况下分权。 4 )政策一致性要求和决策的重要性：政策一致性要求集权的重大决策更加集权，次要决策更加分权。 5 )组织历史与领导个性：个性与自信、独裁领导、集权、3、过度集权弊病：1)降低决策质量与速度：影响决策准确性与时效性2 )降低组织适应能力3 )将高级管理人员推向日常管理事务4 )降低组织成员的工作热情。 4、分权标志：最根本的标志是看本组织中各决策权限的分配是集中还是分散。 具体来说，判断组织集权或分权程度的指标：相关决策的数量和类型整个决策过程的集中度控制部下决策的程度。 5、实现分权的途径：确保变更组织设计中管理权限制度分配的主管人员在工作中得到充分认可。 什么是许可证？ 怎样批准？ 权限：高级管理员随着责任的委托，将职务的一部分委托给直属部下的行为。 其本质意义是管理者不做别人能做的事，只做自己必须做的事。 科学合理授权过程的一环：1)任务分配2 )职权授权应明确受权人授权的范围3 )责任明确4 )监督权的确认，受权人理解下属给予的任务执行情况有最终责任，监督受权人的工作情况和权力使用情况。 (四)、直线与参谋者1、直线职权、参谋职权及其相互关系1 )直线关系本质上是指挥与命令的关系，直线人员有决策与行动权力的参谋关系是服务与合作的关系，赋予参谋者的只有思考、计划、提案的权限。 2 )直接负责实现组织目标的部门称为直线机构，协助直线人员工作设立的协助实现组织基本目标的部门称为参谋机构。 直线职权关系不仅要依赖于直线系统，而且要依赖于直线职权，就像参谋机构管理其内部人员，本质上由直线部门管理其内部一样。企业职能的分化，2、参谋职权的类别：1)提案权2 )强制协商权(规定作出决定前必须听取参谋者的意见)3)公共决定权，在企业某个决定必须得到专家的判断的情况下经常被采用4 )职权：被赋予一定程度的直接指挥命令权。 通常适用于参谋专业知识和技能是开展工作的重要条件。 3、直线与参谋矛盾：常常是组织运作效率低下的重要原因之一。保持命令的统一性，或许是参谋作用未充分发挥的参谋作用失当，破坏了统一指挥的原则。 4、正确发挥参谋职能：1)明确直线与参谋的关系，明确双方的职权关系和存在价值，要求形成相互尊重、相互合作的良好基础；2 )根据需要给予参谋机构一定专业领域内的职权，提高参谋者的积极性；3 )直线经理为参谋者提供必要的信息条件，从而使参谋者具有价值建议：合理使用参谋人员和机构是组织中层的大部分内容，中层膨胀的原因也往往来源于参谋人员和机构的快速增长。 组织参谋人员服务性，分析计划，提供信息，设计政策，提出建议。 服务性参谋人员的激增，其本身不仅失去效力，更糟糕的是，会损害产生成果的工作人员的效率。 所有参谋都相信他的工作内容无论是工资管理还是销售预测还是库存管理，都是组织中最重要的工作，每个人都忙着制定“政策”“方案”“工作顺序”“指南”，所以每个人都想要充分注意从下到上的直线人员。 因此，组织中必须合理使用参谋人员。 参谋人员要集中精力完成重要、持续时间长的任务，不太重要的任务要在作业中由作业人员完成。 重要的是，整理不长期任务，例如公司的管理部，不如当作暂时的任务来处理。 组成临时小组，任务完成后可撤销。 如果组织内的参谋者接受了这项任务，他将确立自己的“王国”，寻找在哪里整顿。 他要充分开发自己所掌握的资源，为了展示自己存在的价值，必须要找一些东西。 这种探索必然会造成损害。 (5)分工和协调专业化分工是传统组织设计的基本原则，但分工的缺点也逐渐暴露出来，分工带来本位主义，强调自我中心的分工增加了工作单调乏味影响员工工作热情和创造性的跨部门协调工作量，基于细致分工对问题的认识，现代组织设计出现了两个方面的趋势(如参谋机构设置中功能类似性高，相互关联强的功能合并，综合部负责多个管理功能。 )业务流程的整合。 (流程重组、BPR、businessinessprocessreengineering )，(6)正式组织和非正式组织：伴随正式组织的运营而形成的。 由于组织的一些成员工作性质接近，社会地位相当高，对一些具体问题的认识基本一致，观点基本相同，或者性格、职业兴趣和感情相似，平时被小组成员所接受，形成遵守的行为规则，原来松散、随机无论规模如何，任何组织都可能存在非正式组织。 正式组织、伯纳德的基本论点：正式组织是两个以上的人，是有意识的协调活动和力量系统，这个定义适用于各种形式的组织，正式组织有三个要素：合作意愿、共同目标、信息联系。 正式组织与非正式组织的比较正式组织的基本特征：1)目的性2 )正规性3 )稳定性非正式组织的基本特征：1)自发性，2 )结束性，3 )不稳定性。 非正式组织的影响作用：积极作用：1)创造心理满意、和谐、融洽的人际关系；2 )提高员工合作精神；3 )最终改变正式组织的工作状况。消极作用：1)如果目标与正式组织发生冲突，可能会变得极为不利；2 )可能会束缚成员的个人发展；3 )影响正式组织的变革过程，带来组织创新的惰性。 对非正式组织的战略：管理者不要采取简单的