饲料企业的财务管理

饲料企业财务管理，薛，2006年6月，简介，2006，饲料市场疲软，上游原料波动，下游畜禽价格触底，外部环境不利等。导致饲料需求低迷、饲料消费低迷、地区差距大、成本上升、产量下降、利润缩水、明显两极分化、竞争压力加大，最后是行业长期低迷的现状。尽管市场疲软是周期性的，但124家饲料企业的总产量以及配合饲料、浓缩饲料和添加剂预混合饲料的产量与过去大不相同。这是强者之间的竞争，真正的竞争会持续更长时间。即使市场有所改善，竞争格局也会与以前大不相同。当市场疲软时，绝对销量下降是正常的，重要的是市场份额不能下降。只要市场份额不减少甚至增加，我们就必须有信心。当市场疲软时，大型企业就业不足，生产过剩，导致高成本和竞争力下降。小企业缺乏资金实力，难以支撑并逐步退出市场。因此，弱势市场是一个成长中的企业，机制灵活，善于发现机会，能够快速转型。无论市场如何变化，企业价值增长的基本规律都不会改变。在一个低迷的时代，市场的销售量不会上升，但我们可以学会自己赚钱，学会仔细计算，学会避免重复浪费。简而言之，在一个低利润运营的时代，加强以财务为核心的内部管理比以往任何时候都更加重要。基本流程、基本平台、财务组织、财务目标、标准化流程管理和内部控制体系、集中化和信息化背景下饲料企业的直接财务管理体系、提升企业竞争力的信息化平台、以价值增长为核心的财务目标管理架构、促进企业绩效增长的全面预算管理能力、财务能力和饲料企业的战略成本管理能力。建立有竞争力的饲料企业新财务管理体系、目录、基本流程、基本平台、财务组织、财务目标、标准化流程管理和内部控制体系、集中化和信息化背景下的饲料企业直接财务管理体系、提升企业竞争力的信息化平台、以价值增长为核心的财务目标管理架构、促进企业绩效增长的全面预算管理能力、财务能力，提高饲料企业战略成本管理能力，流程管理是提高企业经营能力的核心基础。-质量是生产出来的，不是测试出来的侧重于产生结果的过程，而不是结果本身，当过程正确时，结果自然是正确的。目前饲料企业财务管理的主要工具是报表，但报表反映的是管理结果，不能实现过程管理。对于企业管理来说，所谓的“过程”就是各种各样的业务过程。构建优秀的业务流程是成本领先战略不可或缺的一部分。在优秀的业务流程下，职能部门和业务部门的工作相互融合。作为一个独立的部门系统，职能部门最终被取消。我们在与绩效增长相关的流程或团队中工作，不再为特定部门工作。控制过程就是控制企业，优化过程就是优化企业的管理，同时提高企业的整体经营能力。一是流程建设标准化，饲料企业资金、人员和业务规模迅速扩大，管理成本成倍增加，管理人员素质无法同步提高。此时，需要一种简单而直接的模式来处理客户、员工和新出现的问题。过程管理的目标是实现“卓越的操作”，这意味着以有竞争力的价格和最简单的方式向客户提供可靠的产品或服务。戴尔是卓越运营的领导者，其他公司如沃尔玛和福特戴尔的“直接模式”是流程管理的典型。直接模式的优势是通过“定制服务”压缩业务流程并节省中间成本。这种模式使戴尔能够节省18天的库存时间，效率比联想高出90%。经营规模迅速扩大、追求成本竞争力的饲料企业更适合流程管理。如何做好企业的过程管理？饲料企业在业务流程管理中需要注意的环节是以客户为中心。面向整个供应链流程，而不是部门；以人为本的思想；简化流程，消除无意义的内部控制，如工作合并。增加员工的决策权；采用同步流程；减少不必要的审计和监督；注意源数据的获取；消除非增值和无效活动、饲料企业的供应链流程、饲料企业的资本链流程和基于流程的内部控制系统是巩固流程、平衡运营风险和促进企业成长的关键环节。内部控制影响企业的价值内部控制由董事会、管理层和其他员工实施，并提供政策和实施程序，以确保财务报告的可靠性、运营的效率和有效性以及遵守现有法律法规。传统的内部控制是对“人”的控制，是一种简单的“监督”思想，是一种僵化的“集中”控制；我们要求的是，内部控制要依赖于企业的价值过程，注重内部控制治理体系的建设。促进企业价值增长、平衡企业风险是我们的首要任务。同时，一个优秀的内部控制系统不仅应该给人们充分的自由，而且应该成为运作过程的“守护神”。二是基于流程的内部控制制度建设，内部控制要素，COSO五要素及其关系，内部控制制度实施路线图，制度培训，转变利益相关者的思维方式，重点对企业高级管理人员、内部控制管理人员进行系统培训，对企业经营者进行在职培训；在建立组织时，我们应该注意组织的独立性。扩大本组织的工作范围；内部控制岗位的设立、战略的制定、内部控制战略与企业战略的一致性；量化实现目标的具体指标，建立内部控制概念(服务和风险)目标识别、运行实施、系统内部控制流程；完善公司授权管理制度，实施内部控制审计，处理内部控制舞弊，事后跟踪改进，检查和评价内部控制制度，自我评价内部控制制度，独立评价外部机构的内部控制制度，评价内部控制制度的评级制度。案例：大北农业内部控制点、基本流程、基本平台、财务组织、财务目标、流程管理和基于标准化的内部控制体系。在集中化和信息化背景下，饲料企业应建立直接的财务管理体系，搭建信息化平台提升企业竞争力，建立以价值增长为核心的财务目标管理架构，培育全面预算管理能力，促进企业绩效增长、财务能力提升，提升饲料企业战略成本管理能力。信息化的目标是提升企业核心竞争力。1.信息化的发展阶段、高信息化的水平和复杂性、信息化的演进方向、计算机辅助生产、管理和服务的人工替代阶段。以使用单机技术为核心。信息集成阶段基于过程管理。基于价值链优化；打破信息孤岛；简单集成；以网络和计算机技术为核心。信息协作阶段基于业务协作。基于价值体系；基于商业智能；基于电子商务；以网络和通信技术为核心。低层次企业的规模、发展阶段和适应性都很高。2.饲料行业的信息化战略就是让信息化走下高不可攀的“圣坛”，揭开贵族企业资源计划的神秘面纱，让企业最核心的业务得到高效处理，让更多的员工直接受益于或利用这种信息化环境，就像生活中的空气和阳光，让饲料企业的每个人都摆脱不了它，独自工作。改善信息环境、优化组织流程、简化信息系统、加快实施流程、降低总拥有成本、信息普及实施方式、信息普及实施方式、大北农业信息普及4个案例、大北农业信息应用核心模块、报表上报、现金日报表费用汇总(当天)(5天)、资产负债表(7天)、损益表(7天)、数据上传。 汇总上传(当天)数据上传(当月)成本计算(5天)、业务数据输入、收发单(当前时间)、收付单(当前时间)、存货表(盘点后)、报表查询、日报表(填报后)、业务报表(结账后)、财务报表(填报后)、业务查询(上传后)分析报表(上传后)、(1)数据生成和传输、UFO凭证(当前时间或当月)、自动导入、UFO报表、办公自动化网络基本设置(单位、部门、账户、产品等)、刷新、 下载、检查、成本过账、单位成本工厂成本上传到办公自动化(过账后凭证和成本不能修改)、成本计算和商品成本计算； 生产成本计算；工厂成本计算；(必须包含动态保险产品)、数据检查、库存检查、库存检查、交易检查和报表检查(数据必须一致，尤其是期末的单数数据)、结帐上传/填写，结帐上传后不能再对本月的本地数据做任何操作，如果要继续修改，通知总部取消结帐，刷新后再修改；基地成本汇总表应及时填写，否则将影响其他单位，(2)月末结账流程、集团审核、总部对资产负债表和损益表的复核，损益表中的内部收入和内部费用应同时计算。集团总部的工厂成本账户，由各基地上传到销售公司的销售数据库中(成本录入后销售数据不能修改)、地区审计、地区经理对各公司的费用汇总表、资产负债表和损益表进行审计、集团结帐、总部复核所有报表，对集团本月的所有账户进行汇总，结帐后各单位可以从汇总报表中浏览本月的汇总数据。基本流程、基本平台、财务组织、财务目标、标准化流程管理和内部控制体系、集中化和信息化背景下饲料企业的直接财务管理体系、提升企业竞争力的信息平台、以价值增长为核心的财务目标管理结构、促进企业绩效增长的全面预算管理能力、财务能力和饲料企业的战略成本管理能力。一、低利润时代温德尔迪金森的黑仔低成本竞争战略。战略是企业对总体发展目标和趋势的计划，是指导全局的计划和战略。迈克尔波特的竞争战略理论是战略管理的基本理念。差异化战略、目标聚焦战略、成本领先战略，突出产品在顾客看重的某一方面的具体功能，力求在顾客看重的产品性能的某一方面独树一帜，从而提升企业产品的竞争力。分为成本聚合策略和差异聚合策略两种形式。成本聚合策略是在目标市场寻求成本优势，差异聚合策略是在子市场开发客户的特殊需求，在目标市场追求差异优势。企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争中成本最低的参与者，并以低成本作为竞争手段来获得竞争优势。在上述三种战略中，成本领先战略和成本聚焦战略与成本战略直接相关，而成本战略成本管理是在传统成本管理思想基础上发展起来的一种重要的战略管理工具。总成本的概念侧重于成本规避和成本效益原则，包括企业内部的成本，以及竞争对手甚至行业的成本分析。这不仅包括产品的制造成本，还包括产品整个生命周期和价值链的成本，从各个方向和角度突破了单个企业或单个节点的成本管理。战略成本侧重于成本的避免、预防、控制成本的来源，并强调改变成本发生的基本条件。不仅是为了降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。片面降低成本可能影响企业的长期战略和核心竞争力的培育。战略成本管理的基本思想是将成本因素与企业的竞争地位联系起来，寻找提高企业竞争力和降低成本的最佳途径。1.成本效益原则：高成本低竞争，高成本高竞争，低成本低竞争，低成本高竞争，竞争力，成本，低，高，高，战略成本矩阵，2。战略成本的核心原则是高成本和高竞争，这种成本在短期内有一定程度的增加，但从长期来看，它可以大大增强企业的竞争力，增强企业的长期盈利能力。比如对员工的培训。高成本和低竞争，企业成本增加，但竞争力下降。从任何角度分析这样的战略计划都是不可行的。例如，一些企业盲目进口大型生产设备。低成本、低竞争，虽然企业的成本有所下降，但企业的竞争力也有所削弱，这不利于企业的长远发展。例如，企业为了追求降低成本，不惜降低产品质量。低成本、高竞争，企业在降低成本的同时提高竞争力，这是最理想的状态。如企业通过技术创新，使用新设备和新技术，降低成本，提高质量。根据战略成本管理的“成本效益原则”，我们应该选择那些促进企业处于“高成本高竞争”或“低成本高竞争”的成本战略方案。全球成本概念：在传统成本概念中，我们往往只看到产品的“显性成本”，如制造企业的加工成本，而忽略了企业的“隐性成本”，如供应链的组织成本、各部门的协调成本、缺货成本、售后服务成本、品牌成本、机会成本等。随着技术和信息能力的提高，“隐性成本”对企业竞争力的影响比“显性成本”更大，甚至超过“显性成本”。成本“冰山”，即价值链中的所有成本，深入到企业的研发、供应、生产、营销和售后服务部门，以便全面、细致地分析和控制部门内部和部门之间的成本。供应链中的成本管理，突破企业的边界，重组企业之间的成本关系，包括上下游企业，以获得整个供应链中的经济组合优势。如企业间的电子数据交换、连续补货计划等。产业链下的成本管理分析企业的行业状况，包括估计和判断竞争对手的成本信息，通过比较找出企业的成本差距，重塑企业的成本和竞争优势。3、注重成本规避，传统的成本管理注重成本节约，它表现为“成本维持”和“成本改进”两种实施形式。这包括减少浪费、节约能源消耗、零库存、工作分析和改进。战略成本侧重于成本的避免和预防。它主要表现在两个方面：1 .从源头上避免成本的发生。在企业的规划中，综合考虑了一系列具有源头特征的成本动因，如企业的地理位置、市场定位和经营规模等。2.通过创新达到减少产品的目标：例如，在产品的设计和开发阶段，为了避免成本的发生，尽最大努力设计出满足目标成本要求并具有竞争力的产品；或提高产品质量，降低服务成本，基础管理，人力资源，技术研发，采购管理，采购管理，仓储管理，生产管理，市场销售，市场服务，标准化流程建设；适应战略成本的财务系统；健全的资本管理制度；快速简单的信息管理系统、完全竞争的文化、组织、公平和绩效评估机制、成本领先的技术、质量和流程创新管理、集中采购系统、供应商关系管理、支持活动、主要活动、战略采购管理、联合仓库系统、区域协作生产、差异化市场战略、服务营销规则、供应商供应商、原材料供应商、饲料企业、分销商、农民、外部价值链、企业价值、1。饲料企业成本领先下的价值链管理模式。饲料企业战略成本管理。建立适合战略成本的成本核算模式，建立基于作业成本法的现代成本费用核算体系，以满足战略成本管理的需要。作业成本法是企业为满