组织(标准版).ppt

(组织)，-1-，第5章组织，第1节组织的原则第2节组织结构第3节新的组织结构形式，第1节组织的原则，劳动专业化的原则部门化的原则控制范围的原则统一指挥的原则，第1章劳动专业化的原则，古典管理学校组织设计中最重要的原则，可能是劳动分工促进了生产力的发展，生产力的发展促进了知识的分工。这导致了不同业务领域，不同业务社会主体之间的沟通出现困难，或者交易费用增加。为什么同样数量的工人在专业化分工后能做更多的工作？亚当斯密(亚当斯密，1776)指出原因：第一，分工提高了每个工人个人工作的熟练程度。第二，劳动分工通常可以节省从一种工作转换到另一种工作的时间，从而节省换工作过程中损失的时间。第三，分工发明了很多机器，简化和减少了劳动，使一个人能做很多人的工作，从而使劳动力更加方便和节约。古典组织论认为高度劳动专业化的分工是组织功能的首要原则。人们认为分工产生的总效率是有利的。精细分工的好处可以从经济角度计算。把事情分成小一点的话，会得到更多的结果。但是，要完成这些小任务，需要投入更多的人力和资本。到了一定的时候，专业化的支出(资本和劳动)开始超过专业化提高的效率(产量)，每单位产品的成本也开始增加。专业化对经济效益的影响、单位产出的成本、专业化的经济效益、o专业化程度、确定适当专业化程度的困难、确定劳动专业化程度的困难，现在变得越来越抽象、无法衡量，成为一件困难的事情。但是专业化的原则是，必须调查专业化实施带来的好处的可能性。贯彻劳动专业化原则的最终结果是充分说明各项任务的深度和任务宽度的能力。的能力(thedepthoftask)。任务深度反映了计划和控制所接收任务的任务承担者所享受的相对自主性。一般来说，一个人在组织中的地位越高，他(她)任务的深度就越高。古典学派的学者对手工劳动专业化做出了贡献的泰罗和吉布里斯夫妇在行动研究和时间研究方面起到了先驱作用。据古典学派的意见，手工劳动可以分为独立的无关的手、眼睛、身体的动作。这种行为称为吉卜赛动作元素(Giebrethstherbrigs)。吉卜赛人动作要素的确定使古典学派相信在各种情况下都能实现高度专业化。古典学派的局限性，古典学派的学者在计算专业化收入的利益时，没有包含任何成本因素，这是由行为学派的学者确认的。过度专业化的代价将是极度单调、无聊、疲劳，这种现象导致缺勤、专业长、低劣的技术。现代经营思想认为，组织工作的本质是要求劳动分工，但在计算专业化的最佳程度时，不仅要考虑经济成本和便利，还要考虑心理成本和便利。确定专业化的适当性在新的经济条件下变得更加困难。但是，有一点是所有组织共有的。也就是说，专业化越来越抽象，不可计量，人们执行的工作宽度有明显减少的趋势，人们执行的工作深度有很大的提高。我们认为，由于经济环境的变化，要重新说明实行专业化所要求的各项任务的深度和广度，调查新经济条件下专业化的好处，以便更好地适应经济环境的变化。第二，部门化的原则，组织的活动要经过专业化的分工，分成部门。分工创造了专业化的人力及其活动，还对协调提出了要求。将同类专业化人员及其活动归集到一个部门，在一个经理的指导下工作，可以促进调整。因此，开始组织配置活动时，必须首先分析组织的主要活动。部门化的原则是按照一定的逻辑将组织的业务活动合并到多个管理单位或部门中。组织内的类似活动必须安排在同一领导下，以减少摩擦，提高效率。与部门化原则相关的经营问题直接关系到各项工作的专业化水平。也就是说，对任务进行分组的方法随着各种(专门的)任务的数量的增加而增加。正如亚当斯密所说，专业化程度受到市场大小的限制。第三，控制范围的原则，组织工作最直接的目的，是为了使人类有效地合作，在合作过程中，控制范围和组织水平之间的矛盾是不可避免的。控制阶段(也称为管理阶段或管理宽度)，即管理员可以有效地直接管理下属的人数。组织水平分为纵向组织环节，即在一个组织内建立的行政指挥机构。也就是说，要将命令从最高决策层传递到最低层，需要进行几个阶段的传输。控制宽度原则与向部门主管报告的负荷数有关。这个人数有两个重要的意义。首先，它会影响每个经理的职务的复杂程度，如果其它条件相同，则管理五个人比管理列名更容易。第二，控制阶段确定组织的形式或结构(即管理级别)，向部门经理报告的人越少(即管理级别越少)，需要管理的人就越多(即管理级别越多)。控制范围和组织形式(1)，总经理，高级经理，高级经理，经理，经理，经理，经理，8人，8人，8人，8人，8人，8人，8人任何人不得向两个以上的上司报告工作。否则，下属可能面临多个监督的冲突或优先要求。统一指挥的优点是(1)政策和行动的一致性形成。(2)减少信息和技术不足的下属的失误，减少损失。(3)充分综合利用具有特殊技能的专家；(4)有助于加强控制。组织设计上，古典经营学认为最基本的关系就是上、下之间的关系。我们可以使用指挥链的概念来理解古典学派对统一指挥的解释。指挥系统被认为是一系列上级和下级之间的关系。从组织的顶层总经理到不成熟的工人，管理的指挥部链就像金字塔一样。命令链，命令系统链是确定权力、责任和接触的正式渠道。由于这种现象的复杂性，有人提出，如统一指挥原则中所述，任何人都不能接受一个以上上级的直接指挥。统一指挥原则的重点是，下属只履行来自一个上级的权力和命令，只与这个上级联系。古典经营派主张统一指挥原则的原因是，如果接到两个以上上级的命令，就会产生混乱和挫折。统一指挥原则和权力原则，统一指挥原则与权力原则直接相关。权力的原则规定，要构建从上到下不中断的指挥体系。古典经营学认为，在需要情况的时候，有必要给超出正式界限的机会。考虑到这一点，法约尔建造了法约尔 sBridge(法约尔 s bridge)。他建议，只要其他有关主管事先同意在什么情况下可以相互联系，就应该赋予下级直接与同事(而不是指挥系统)联系的权力。，第二节组织结构，组织过程建立了组织结构。“组织结构”(organizationstructure)详细说明了任务如何分组、资源如何组织以及部门之间如何协调等问题，组织结构可以定义为：(1)分配给个人和部门的正式任务集；(二)正式报告关系和发布命令关系，包括命令体系的上级、决策责任、等级级别的数量和管理步骤；(3)确保不同部门员工之间有效协调的制度设计。正式任务分组和正式报告关系提供了组织实施部分层控制的基本结构。此层次结构出现在组织图中，提供组织结构的直观显示。组织结构的设计，其力量、权威和控制系统是最重要的部分。组织通过部门权力水平进行治理。在组织结构中，相应的决策权力分配给了不同部门权限级别的职位和与该职位相关联的个人，并建立了正式的权限分配制度。通过建立学科权水平，为沟通和报告准备制度和通道，组织的活动才会展开。可以说，组织的阶层权力水平显示了组织的支配力，显示了谁在控制和决定组织的活动。第一，输出基础组织结构，常用输出中心的三个基础是产品、客户和地理位置。(a)基于产品的部门化是将生产产品或产品系列所需的所有活动组织在一起。在多种大型企业中，按产品线分组企业活动变得普遍，战略上一致，竞争对象相同，市场焦点相似的类似业务或产品类别分组到一个部门，称为产品部门化。产品部门化组织结构，经理，副总裁(a产品)，副总裁(b产品)，副总裁(c产品)，制造部门，销售部，供应部，制造部，产品部门的经理可以实际负责利润。对总经理来说，可以更清楚地评价各系列产品对毛利的贡献。但是，产品部门化也有独特的缺陷，每个产品部门都需要部署各种类型的功能专家，管理成本上升。每个产品经理都应该处于相对独立的位置，具有全面的管理能力，但他们感兴趣的是这个部门的产品，因此，本公司必须拥有足够的决策权限和控制权，使整个企业区别开来。(b)基于客户的部门化，基于客户的部门化根据服务的客户组织各种活动。客户部门化，各部门服务的客户都有一个共同的问题和要求，只有有相应的专家才能更好地解决。以用户为对象，根据用户利益分类活动，设立适当的部门。例如，银行为用户提供优质服务，分别设立商业信用部、农业信用部、一般消费者信用部等，证券公司根据服务中的客户资金数量，分别设立大房间、中房、私人房间等。教育系统也根据年龄、学历水平提供不同规格的学校，并为不同种类的学生提供项目。基于客户的部门化组织结构、销售总经理、零售经理、批发经理、政府机关经理、客户投诉中心、客户类型部门化按各种“客户”分类，对于执行各种特殊服务很有用。集中用户的需求，帮助服务提供者更好地了解用户，并发挥特定用户领域内专家的专业技能。这种方法的主要缺点是用户以不同的方式需要专家和管理员。由于客户类型和需求的不平衡发展，这些人员没有得到充分利用。有时很难把顾客分类清楚，协调不同顾客的需求矛盾有困难。(c)地理定位(geographicdepartmentalization)、地理定位(geographicdepartmentalization)按相应位置组织活动。在很多分散市场的组织中很受欢迎。按地理区域设立专门部门，即按地区划分的部门化。原则上，将一个规定区域或区域内的所有活动合并在一起，任命一名经理管理，这是多国企业或国际大企业经常采用的组织形式。按地区划分的优越性，利用当地的人力和销售人员，熟悉当地市场和各种政策，反应快、敏感，有利于提高经济效率，便于地区调整，特别适合培养综合经营管理人才，他们的成绩很容易评价。最大的缺点是管理成本高，提高最高经营管理的难度，需要更多具有综合管理能力的人才。按区域划分的部门组织结构，销售总经理，西北地区经理，华北地区经理，华东地区经理，2，基于内部运营的组织结构，(a)按职能划分的部门职能划分(functionaldepartmentalization)这是组织活动中最广泛采用的基本方法，几乎存在于所有企业组织中。职能部门符合专业化分工的原则，有效利用人员，简化培训，便于监督指导，专家集中在同一部门，内部活动易于协调。但是，功能部门化也不利，看到各部门忠于某种功能，本位主义抬头，局部考虑少；对于责任和成果，很难分辨出属于哪个部门。(b)基于流程的部门化，基于流程的部门化(processdepartmentalization)将部门按生产活动中的其他流程或设备进行划分称为基于流程的部门化。例如，金属制造业并行生产工艺的类似活动，建立了冶炼部门、冲压部门、轧制部门、焊接部门、电镀部门，最后建立了检验、包装、运输部门。基于流程的部门化的优点是，可以充分利用专业技能和技能，简化培训，发挥经济优势。缺点是部门间的协作存在困难，不利于管理人员综合能力的培养。工艺部门组织结构、工厂负责人、铸造厂负责人、冲压厂负责人、精加工厂主管、装配厂主管、装配厂主管、第三节新组织结构、分部结构混合结构矩阵结构网络组织集群组织、一、分部结构、“分部结构”等术语是通用概念，产品通过此结构，您可以组织单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、业务或利润中心的业务部门。事业部结构的突出特点是以组织交付项目的组合为基础。事业部制或功能式结构有很多不同之处。功能型结构可以重新设计为单独的产品部门，每个部门都有研发、生产、财务、市场等部门。部门结构鼓励灵活性和变化，因为每个产品部门内交叉功能的协调性得到提高，每个单元更小，并根据环境的需要进行了调整。另外，事业部制因权力在较低层次聚合，而实行决策分权。相反，在与各部门相关的问题得到解决之前，功能结构总是把决策压在高层。、事业部组织结构、事业部系统组织特性摘要、事业部系统的优缺点、事业部系统经常与大型跨国公司相关联，分为较小、自主经营的组织，以实现更好的控制和协调。部门结构的优点是能够适应不稳定环境的高速变化，具有很高的产品未来导向性。应用事业部制的缺点之一是组织失去了规模经济。许多大型跨国公司拥有很多业务部门，但是业务部门系统在横向调整方面存在很多问题，业务部