品类采购策略模板及填写指导PPT课件

品类采购策略球头销连接杆2015-12-1,编号：,-部,内容,0.品类概要品类内部档案品类外部档案品类采购现状品类采购策略采购策略实施方案,-部,品类简介,XXXXXXX,分类,品类图片,XXXXXXX,例如：,品类概要,本页由研发部门输入,-部,金属采购,球头销、连接杆,所属总成,xx品类包含的子品类,品类名称,xx品类初步划分结果,瓶颈品类,图或清单,品类概要,新增加该品类的开发周期,该品类为长或短开发周期品类,下由研发部门输入,-部,内容,0.品类概要品类内部档案品类外部档案品类采购现状品类采购策略采购策略实施方案,-部,1.1需求数量及金额分析,xx品类历年的支出金额及趋势,xx品类不同规格的需求量,品类的内部需求量分析,关键发现：XxXxXx,潜在机会点：XxXxXx,左图着重分析历史和未来的需求量，聚焦下阶段采购工作重点右图着重分析需求规格及整合机会。识别重点规格。若品类规格较多，是否有整合的必要性和机会。若本品类规格并不多，或不适宜做规格整合，可分析不同规格的具体差异。确保数字清楚，准确，不重不漏。说明图表中信息的来源和数字的单位。“关键发现”应从图中来，“潜在机会(风险)点”应与“发现”合逻辑,-部,1.2品类规格及要求（1/2）,关键发现：XxXxXx,潜在机会点：XxXxXx,本页着重收集和整理产品规格需求，并分析哪些是可以简化调整，哪些是必须条件，以及需求简化和必要条件对品类策略的影响,本部分由研发部门输入,本部分由质量部门输入,本部分由质量部门输入,-部,1.2品类规格及要求（2/2）,关键发现：XxXxXx,潜在机会点：XxXxXx,除前面分页之外对品类采购的限制条件。本页举例仅供参考，不必拘泥种类和篇幅。如没有限制，可直接说明。,-部,1.2.1品类要求细分(1/2),关键发现：XxXxXx,潜在机会点：XxXxXx,本页由研发部门输入，主要体现三化内容,-部,1.2.1品类要求细分（2/2),关键发现：XxXxXx,潜在机会点：XxXxXx,本页由采购质量输入,-部,1.3采购渠道和价格对比,供应商价格分析,xx品类重点规格不同供应商的价格比较,xx品类重点规格供应商历史价格比较,重点规格1,重点规格2,重点规格1,重点规格2,关键发现：XxXxXx,潜在机会点：XxXxXx,通过对相同规格不同供应商或简单品类在不同规格的价格对比，分析价格调优和供应商转换的机会，并指导后续寻源和供应商布点工作。通过对历史价格的比较，分析供应商价格走势和价格策略以及其背后的原因，进而制定买方的策略。,-部,内容,0.品类概要品类内部档案品类外部档案品类采购现状品类采购策略采购策略实施方案,-部,2.1行业结构（1/3）,关键发现：XxXxXx,潜在机会点：XxXxXx,行业总体规模,行业前十名市场份额,行业总体情况,市场整合,左图分析供应市场情况。可以通过行业协会、统计报告、供应商财报等渠道收集。着重分析卖方，特别是当前供应商面临的竞争和买方可以选择和替换的供应商资源。右图对供应市场变化进行分析。重组兼并可能意味着规模效应，也可能引起市场垄断。采购应关注相关市场信息，及时调整采购策略。“潜在的战略杠杆”中，提供了供参考的策略建议。,xx品类行业兼并重组趋势,-部,2.1行业结构（2/3）,产能和价格走势,xx品类行业产能利用率,xx品类行业价格走势,关键发现：XxXxXx,潜在机会点：XxXxXx,本页对产能利用率(过剩或是不足)和价格走势(上升、下降或是波动)进行分析。进而分析买方下一步的谈判策略(产能过剩或价格下降)或是保供策略(产能不足或价格上涨)数据来源：供应商调查表及访谈、行业报告、企业财报如有可能还应分析产能利用率变化和价格走势背后的驱动因素及持久性,-部,2.1行业结构（3/3）,新技术、新材料、新工艺分析,关键发现：XxXxXx,潜在机会点：XxXxXx,上表着重分析新技术、新材料、新工艺对品类技术和成本革新带来的影响。如有必要，可展开分析，并对革新和应用情况提供图表和详尽说明,本页由研发部门输入,-部,2.2供应分析,主要的供应商分布,主要分布区域,供应商集中在xxx地区,市场主要供应商情况,关键发现：XxXxXx,潜在机会点：XxXxXx,本页分析供应商特点、销售收入及份额、地域分布及主要供应商位置。从供应商能力和地缘分布看买方可能利用的资源部分内容和2.1部分有重叠。使用者可根据需要调整或删减。数据来源：行业分析、重点供应商财报,主要供应商分布省份,奇瑞当前供应商,-部,新增此品类的奇瑞供应商及该品类行业内主要的供应商给其他主机厂的供货情况,关键发现：XxXxXx,潜在机会点：XxXxXx,行业内主要供应商供货情况,2.2供应分析,-部,2.3行业整体需求分析,关键发现：XxXxXx,潜在机会点：XxXxXx,行业需求驱动因素,驱动因素1驱动因素2,行业主要客户,需求波动情况,供需平衡情况,本页分析行业的需求驱动和供需预测。分析未来一段时间内，供应量和需求量对比变化对采购策略的影响。需求量变小(行业整体变化，买方自身或者其它客户需求变化)，或者供大于需，对买方的谈判话语权都有影响。,-部,2.4行业竞争性,潜在竞争力,水平,考虑因素,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,低,高,现有竞争状态,买方议价能力,卖方议价能力,新进入者的障碍,替代产品的威胁,低,高,低,高,低,高,低,高,关键发现：XxXxXx,潜在机会点：XxXxXx,本页分析供需市场上各力量的对比。请描述竞争状态，买方地位(如需求量和市场地位、付款能力等),卖方地位(如技术和产量的垄断、供需双方的合作历史等)，行业门槛（法律法规、执照、技术、资金、市场等）和是否存在替代品及替代品的发展现状等几方面关注整个行业，而非奇瑞一家。注意逻辑性和事实依据,-部,内容,0.品类概要品类内部档案品类外部档案品类采购现状品类采购策略采购策略实施方案,-部,3.1奇瑞现有供应商情况（1/2）,关键发现：XxXxXx,潜在机会点：XxXxXx,注：前XX名供应商占全部采购金额支出的80%,从本页开始回到奇瑞自身的分析供应商分析。如果供应商数量较多，需要识别重点供应商和“尾巴”。从量上面预判后续工作重点和整合目标。如果供应商过少，可能的机会将是开发新供应商。分析供应商和奇瑞之间的依存度。按对奇瑞年销售额从大到小排列。差异化管理供应商依赖奇瑞业务者，奇瑞依赖供应商业务者，相互依存度较高者和相互依存度较低者根据供应商供货量、服务区域和能力，评估是否需要调整供应商分析对供应商的支出，以及其所处类别和业绩表现，评估后续的采购份额分配和采购策略。如整合供应商数量，淘汰支出额少且业绩表现差的供应商；帮助表现一般的瓶颈品类供应商提升绩效,供应商总体情况,供应商分类标准：,基于品类划分的差异化供应商策略：,-部,3.1奇瑞现有供应商情况（2/2）,供应商的产品和服务范围,关键发现：XxXxXx,潜在机会点：XxXxXx,分析供应商产业链的完整程度。识别供应链风险和供应商间的成本差异。避免使用重点工艺环节缺失的供应商或选择外包重点工艺,-部,3.2.1供应商成本竞争力,为每个供应商建立成本细分，使我们能通过假设来驱动他们降低采购总成本的依据,外购成本,三项费用（管理、销售、财务费用）,原材料,加工费,100%,80%,60%,40%,20%,0%,供应商成本驱动,销售成本(元),总成本百分比,关键发现：XxXxXx,潜在机会点：XxXxXx,通过建立和分析每一家供应商的成本结构，横向对比成本差异，评估优化机会和空间，识别改善方式，如代一级供应商寻源原材料价格；业务份额向物流成本低(附件)的供应商倾斜；通过订单整合，帮助供应商提高设备集中利用率；通过发货量整合，降低物流成本（须平衡由此带来的其它成本变动）成本是动态变化的或者根据量和改变，为财务目标固化和分配，或混合并逐步改变数据准确和完整是分析的基础。通过供应商调查表和财报收集。,运输,包装,仓储,示例，仅供参考,模具费,说明：按各个供应商成本占比分析,示例,-部,3.2.2品类成本细分,打开品类成本构成，使我们能关注重点部件并分析降低采购总成本的驱动因素,关键发现：XxXxXx,潜在机会点：XxXxXx,部件5,部件2,部件3,15%,7%,3%,部件4,100%,部件1,40%,总成价格,25%,本页为品类成本的展开。如有必要，可细分分析重点子品类的成本，识别重点部件、成本驱动因素、机会和限制条件。,单位：元,-部,3.2.3总体拥有成本分析,XX总体拥有成本中比例最大的是供应商的制造成本,80-90%卖方成本,10-20%买方成本,X%,X%,设变费用,开发费用,80%-90%,质量保证,3%,X%,仓库物流,售后服务,1%,处置报废,1%,卖方成本,总体拥有成本,总体拥有成本模型示例,示例,关键发现：XxXxXx,潜在机会点：将7家供应商整合到3家核心供应商XxXx,X%,在2.2.2的基础上引入买方成本概念。分析奇瑞在零部件的开发、保有、使用、处置(报废)和售后过程中存在的成本及借助采购策略调整，优化成本的机会。,模夹检具,成本驱动因素分析,示例,-部,内容,0.品类概要品类内部档案品类外部档案品类采购现状品类采购策略采购策略实施方案,-部,品类采购策略的结果,1,2,3,4,5,6,将前面选择的品类策略进一步列举并分析可能带来的降本机会和存在的制约条件。本页是阐述品类策略和优化措施及效果的总结页。也是跨部门沟通的重点。措施要具体，可执行。原因和制约条件也要明确。发表前须与相关部门确认可行性。,示例：冷却模块,-部,品类采购策略总结（1/2）,-部,品类采购策略总结（2/2）,示例,整合信息需明确，计划淘汰哪家，保留哪家,-部,内容,0.品类概要品类内部档案品类外部档案品