组织结构设计案例分析

.分析组织结构：日产汽车的起死回生和华为的危机感(职业经理人十四期)第七组作者：职业经理14期第7组组织结构设计案例研究：组织结构设计方法一、企业大树模式随着企业规模和管理范围的扩大，企业需要重新整合内外资源通过统一解决企业面临的问题和面临的问题，构建了企业大树模型。其中，企业文化和发展战略是第一个问题，它像一棵大树根，决定了企业产业能否健康地持续增长。 企业文化为战略实施提供了行动导向、企业理念由于文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，企业文化日益发展战略实施的重要手段。 企业文化应适应和协调企业战略。 战略实施从角度看，企业文化有可能实现企业战略服务，也有可能制约企业战略的实施的要素。 企业新战略要求与企业文化合作时，企业本来文化转型的速度但是，企业文化往往很慢，很难立即反应新的战略，企业文化可能成为实施企业在战略管理过程中，企业内部新旧文化的交替与协调是战略实施得到成功的保证。在企业的具体问题中，组织结构应当首先考虑，它就像大树的躯干决定了企业是否繁荣。 市场营销、研究开发、生产、人才、总务、财务等共同构成大树的主枝同时连接主枝间的核心流动由组织结构决定。 干活儿主线分为各部门、课、班组、员工，岗位责任制(包括岗位工作指导)、标准作业书、操作规程、技术标准和管理方法等为叶。从大树发展的观点来看，根不深，躯干不粗，更好的叶子就会枯萎并且，与其说是给大树提供了能量，不如说大树不能正常成长。 企业就像一棵大树，不断地从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。二、组织结构设计原则：一、拔高原则为企业重新设计组织结构，必须严格遵守拔高的原则，即整体设计扣除企业发展战略，充分考虑企业将来从事的行业、规模、技术、人才资源配置等为企业提供了几年内相对稳定、实用的平台。-1-作者：职业经理14期第7组2 .优化原则每个组织都存在于一定的环境中，组织的外部环境必定是内部结构形式有一定的影响，企业组织结构的重新设计必须充分考虑内外环境使环境、企业的组织结构适应外部环境，实现企业内部外部资源的最佳配置。3 .均衡原则企业组织结构的再设计应该保持平衡，在企业现阶段因没有要求而不能适应把部门和职能结合起来，企业运营一段时间后再重新设计，这句话就是“不能没有职能”是的，单位可以合并。四、重点原则随着企业的发展，随着环境的变化，组织内各项工作完成的难度对组织目标实现的影响程度发生变化，企业工作中心和职能部门的重要性因为随之而变化，所以在进行企业的组织结构设计时，要注意企业现阶段的重点工作和重点部门。五、人本原则在设计企业组织结构之前，必须综合考虑企业当前的人才状况和企业的未来年在人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本设计，所谓取先进是禁忌的框架适用于企业，不能为人设立职场，也不能在职场找工作。六、适用原则企业组织结构再设计适应企业执行能力和良好习惯行业和企业员工在运行时易于使用，远离企业的实际设计，使企业适应新的组织结构严重影响正常工作的开展。七、强制原则重新设计的组织结构，必然会因企业内部认识的不一致、权利的再分割、人而异发生了工作调整、责任明确重、审查细致严格等现象，干部和职工消失了极力反对，在这种情况下，设计者和企业应该经常做好充分的心理准备，采用采取预备会的召开，员工的设计参加，舆论引导等手段消除了抵抗，最后实施了有时必须强制执行，严惩一切违规行为，确保整体运行秩序性，有一些证据不适合企业的设计可在两三个月后进行微调。三、企业组织结构类型-2-作者：职业经理14期第7组原则上，每个企业的组织机构都是独特的，组织机构具有个性、独特性特性和差异，特别考虑企业的发展战略，内外环境，人员素质，企业规模和企业所在的生命周期等组织的运营要因就是这样。 关于组织的结构在结构的整体框架形式中，目前典型的组织机构基本上是功能式、矩阵式、有事业部式、混合式等几种类型。一、职能性组织机构运行模式：公司将类似于相同功能的功能分组到部门或职位中，如下所示部分工程人员配备在工程管理部，所有销售人员配备在营业部，所有客人配备客户服务代表位于客户服务中心。 职能性组织机构最常见，约占80%以上我的企业采用了这个组织类型。正确的企业类型：适用于公司数为30人左右，同时运营2个以下的项目(均为本地项目)的开发公司。调整改善提案：采用功能性机构的企业大多数在部门、职场之间相互存在因此，成功的企业在严格意义上几乎不能维持其功能机构。 因此，机构扁平化、部门间界面关系明确化非常重要。 同时，创建内部交叉任命部门信息系统(如加强办公室信息管理职能)、专职人员(如总经理助理)职务负责监督、协调也是必要的。2、矩阵组织机构运行模式：企业同时运营三个以上项目的情况下，公司想通过多个项目开发实力目前，公司规模快速扩张，资本快速扩张，确立了连锁运营的总体品牌形象，对各项目都有所希望希望部门能够共享公司现有的资源，并作为各项目部分独立计算的市场单位集中起来在团(总)公司的服务和管理下，达到项目目标，企业通常采用矩阵机制。适当的企业类型：企业可能实施多个项目开发并异地开发项目时只能选择更有效的项目控制管理模式，组织机构形式也必须采用矩阵机构。调整改善建议：明确集团(总)公司在各职能部门和项目部各项工作中的责任分配和接口关系是最重要的环节，其基础和前提是项目开发的各项工作(40多项)项)进行工艺设计。 另外，矩阵机构下的项目部的员工可以同时向公司功能部门经理和项目经理报告说，实际工作中一定会出现一定程度的偏重，会影响工作-3-作者：职业经理14期第7组效率很高，这几乎是不可避免的。 因此，充分明确各项工作的程序，请报告细则也极为必要。3、事业部式组织机构运行模式：根据产品/服务类别构建事业部。 例如，北京天鸿集团下有一个住宅区产业事业部、物业管理事业部、酒店事业部、海外事业部等。适当的企业类型：适合多元化经营的集团公司。调整改善提案：事业部的组织机构尽管事业部内部协调效果优异，但还是做出决策分权很明显，但必然机构庞大，事业部总经理的权力集中。 如何提高“精力”建立兵简政、资源共享机制、权力均衡机制、快速反应机制至关重要。4 .混合组织机构运营模式：企业规模大，已经进入多个市场，或者有几种项目类型时，各市字段或项目类型通常是一种类型的独立会计单位。 此外，还有集中在总部、总部的功能功能比较稳定和高度专业化，这是混合动力机构。 业界着名的万科、顺驰、金这个机构被土地等采用。 像万科集团一样，总公司作为投资决策和研发中心有9个职能部大门上有几家以利益为中心的地区市场公司。原则上，每个企业的组织机构都是独特的，组织机构具有个性、独特性特性和差异，特别考虑企业的发展战略，内外环境，人员素质，企业规模和企业所在的生命周期等组织的运营要因就是这样。 关于组织的结构在结构的整体框架形式中，目前典型的组织机构基本上是功能式、矩阵式、有事业部式、混合式等几种类型。日产汽车如何复活日产是第一家在日本生产轿车的制造商。 很遗憾，10年来，该公司处于严重赤字状态。 1999年3月日产被法国雷诺控制了36.8%，因为2个合并年产量达到480万辆，改变了世界汽车行业原来的座位，从2家变成了10家除了名字之外，一下子跃上了世界第四的汽车集团。 1999年6月，雷诺推出了自己的首级副总裁卡洛斯？ sghosn (卡洛斯？ 戈森)远渡东瀛，担任日产汽车株式会社董事工作，最高经营责任人。 这位法国人就任的第一件事是在该年度的10月18日发表的日产重建计划令世界汽车行业大为震惊，削减了2万1千名员工。 该计划的执行期限为三年-4-作者：职业经理14期第7组核心内容包括“削减成本、强化研究开发、强化与雷诺合作”等。 现在开始进行经营计划“日产180”使日产公司实现了向高收益企业的转变。 2003年度日产的营业利润率达到11%，不仅超过当时目标的8%，还作为竞争对手丰田(利润率为9% )和本田(7% )都被甩在后面。 日本的日产汽车公司最近发表了这一消息新经营计划“日产附加价值计划”(2005年度2007年度)提出的重大目标进入“世界”世界第三椅”。日产在2003年世界产量比去年增加了9.8%，达到了2，957，757台。 国外产量增长14.2%达到1，486，162台，创历史最高纪录。日产汽车于4月26日宣布，将在2005年3月31日结束的会计年度取得创下了创纪录的成绩，日产合并纯利润达到8.576兆日元(797亿美元或638亿美元)。欧元)比去年增加了15.4%。 纯利润达到5123亿日元(合计47.6亿美元或38.1亿欧元)比上年增加了1.7%。 营业利润率达到了10.0%。、日产汽车损失的主要原因日本企业的衰退是因为长期坚持发展体制。 80年代以后，环境开始混合了 以创新、知识生产率为中心，日本企业体制不变，立即从世界经济90年代以后，市场经济全球化，知识价值的增值，信中心向利润圈的边缘滑去在气化社会的大发展环境下，日本企业的体制还没有发生根本性变化，一下子被抛在这里种植经济圈外。 日本企业曾有过很大的成功，但企业在一个体制下长期实现不了继续成长。1 .公司内部跨职能、跨界、跨阶层合作不足2 .没有明确的利益导向3 .对客户的需求不够关心4 .过分热衷于追赶竞争对手5 .缺乏紧迫感，缺乏共同愿景和共同长期计划。、日产汽车的组织结构弊端1 .公司不同部门之间的合作不足2 .关于年功序列制度-5-作者：职业经理14期第7组3 .缺乏有效的激励机制4 .根深蒂固的公司文化问题5 .管理人员无责任、雷诺副总裁卡洛斯？ 戈森的“日产复兴计划”1 .新的组织结构保证重组战略的成功a )日产的企业组织必须从全球化统一协调b )新日产要实现区域化、职能化、效率化，消除垂直僵直文化的弊病c )新产品的开发、开发、计划、生产、部件采购、销售、市工厂和人事管理都一元化d )建立九个部门间小组2 .降低成本：要求所有生产计划明确表明降低成本计划，三年内将成本降低20%3 .人事制度改革：实行彻底的能力主义，废除论资序列制度4 .裁减过剩人员：日产改革的目标是从2000年开始，在3年以内裁减过剩人员21000人(包括海外企业)，两年内进入日本国内削减8800人5 .尊重文化差异：建立长期合作关系企业文化的融合是指不同形态的企业文化相结合、吸收的过程，它是象征文化的同化和相互引导。 具有文化意识和文化开放的企业管理结构形成协商效果，给企业管理和企业员工带来很多利益。作为一种精神企业文化，它总是冲出自己文化的边界，扩展到其他地区渗透，在同一地区的文化之间也有融合的特征。 文化的融合与-6-作者：职业经理14期第7组不是根据机器的加算，而是根据本来的文化个性，相互比较、吸收、补充创造新的文化特质。国内外大型企业的文化融合一般经历四个阶段： (1)探索期。 重组企业全面考察各方面原始文化的状况、原始文化的差异和冲突的可能性，并通过考试考察结果建立了初步融合方案。 (二)冲突期间。 冲突期是文化融合步骤的实施阶段阶段，这个阶段往往伴随着巨大的变革措施，建立新的组织结构，像管理层一样的调整、人员的简化和大项目的启动等。 在这个过程中重要的是残疾焦点”监测。 “障碍焦点”是指文化融合过程中可能成为重大障碍使用的重要因素是某人、某利益团体、原企业的制度等。 随行文化融合步骤的落实，障碍焦点成为活跃因素。 冲突时期因各方面的文章而异直接接触或冲突，不可避免地会发生文化冲突。 因此，冲突时把握句子融合的速度和文化冲突的可能性强度的关系也成为监视障碍的焦点需要注意的问题。 (3)摩擦期。 磨合期是原来各方面文化逐渐融合的一种漫长的阶段。 在这个阶段新制度和管理层的调整基本完成，主要问题是就是要维持和调整这种新制度，以便顺利有效地贯彻。 (4)开拓创发期。 拓创时期在文化融合的趋势下，各企业开拓、创新、统一了新文化时期。 这个时期的起点比前三个时期模糊不清。 这是因为可能性高文化冲突的过程是开拓