管理学科学决策的理论与方法2.ppt

第五章科学决策的理论和方法决策是管理者从事管理工作的基础。在管理过程中，管理者会面临各种各样需要管理者解决的问题。在实际管理中，最大的错误来自决策失误。因此，掌握科学决策的理论和方法是提高管理效率和效益的基础。巨人集团的兴衰。史玉柱早年毕业于浙江大学数学系，后在深圳大学学习软科学管理。毕业后，他在安徽省统计局工作。由于对组织的平静生活感到不安，1989年他带着4000元和九个月心血开发的M-6401桌面排版印刷系统南下深圳，承包了天津大学深圳科技贸易发展公司计算机系，史玉柱的创业之路从此开始。史玉柱的第一次成功在于他的第一次下注。他利用计算机世界的时差先做广告后收钱，用全部4000元做了一个8400元的广告“M-6401，历史性的突破”。13天后，他归还了10万元。面对这第一笔利润，史玉柱干脆把它全部变成了广告。四个月后，M-6401为他赚了100万元。后来，史玉柱潜心研究，开发了M-6402系列文字处理软件产品。于是，史玉柱用这些资金和技术建立了自己的公司珠海巨人新技术公司。为了进一步拓展市场，史玉柱进行了第二次下注，邀请全国200多家电脑厂商参加全国电脑中文卡连锁销售大会，优惠条件是每订购10张巨型中文卡提供往返票价。为了这次会议，史玉柱投入了所有可以使用的几十万元，但当所有的钱都花完了，他得到了一个全国计算机连锁销售网络。自此，巨人集团实现了快速发展，并实现了500%年增长率的奇迹。已成为珠海高新技术产业的示范企业。史玉柱也在一年内成为百万富翁，两年内成为千万富翁，三年内成为亿万富翁。史玉柱的成功体现了民营企业的一个重要特征：民营企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种精神不仅包括艰苦奋斗，还包括抓住机遇、勇于冒险的精神。这两次“失败”已经从辉煌变成了低谷，这个庞大的集团自1993年以来一直走下坡路。随着西方国家向中国出口电脑的浪潮，国际电脑公司如康柏、惠普、AST和IBM开始包围和压制中国电脑公司。1993年，计算机行业陷入低谷，史玉柱的旧业务受到重创。在这种情况下，巨人集团开始走向多元化，并决定进入房地产和生物工程领域。然而，进入这两个领域成了史玉柱的两个败笔。在房地产领域，主要目的是开发和建造巨型建筑。起初，史玉柱计划建一栋18层的办公楼。后来，有人建议巨人集团拥有1亿元的资产规模，应该建一栋更大的大楼。结果，它从最初的18层增加到38层。后来，当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性建筑。因此，巨人大厦由原来的38层改为54层和64层。最后，决定建一栋70层的大楼。预算从2亿元增加到12亿元。对于这个房地产开发项目，让我们首先分析它的决策过程，而不考虑它的后果。建筑施工计划的变更完全是史玉柱一个人决定的。这种浪漫的投资决策过程根植于巨人集团过于集中的决策机制。在巨人集团的股权结构中，90%的股权由史玉柱本人持有。他不仅拥有所有权，还拥有经营权。这样，别人很难干涉他的决策。这种不足导致了这种不合理的决定，并反映了民营企业的第二个特点：作为民营企业的创始人在创办民营企业的过程中起着至关重要的作用，创始人往往在公司和他的企业中处于独特的地位巨人大厦的发展是个人狂热的典型例子。这个庞大的集团无法独自承担这个庞大的项目。更令人吃惊的是，从1994年2月该楼开工到1996年7月，史玉柱没有申请过一次银行贷款。它完全靠自己的资金和出售烂尾楼的资金支撑。对经济略知一二的人都知道，房地产必须有金融资本支持，但史玉柱已经将银行放在一边。后来，由于缺乏资金，巨人大厦如期完工。那些买了这栋大楼的人要求退款和赔偿。巨人集团没有钱来补偿，这成了巨人金融危机的导火索。进入生物工程领域是史玉柱的第二次失败。对巨人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域。在这个市场的发展中，巨人集团越来越深，因为它不知道这个领域的消费者的特点，尤其是这个新领域的资本运作和营销策略。虽然从1994年到1996年，巨人集团在保健品领域异军突起，但整个生物工程却遭受了全面亏损，导致债权债务净损失5000万元。生物工程领域衰落的重要原因之一也是巨大建筑的拖累。在决定进入房地产和生物工程领域之前，史玉柱曾设想过一个没有头绪的金融运行机制：首先，用巨人大厦开发的资金出售烂尾楼投资生物工程，然后用生物工程产生的利润支持巨人大厦。然而，实际操作中存在偏差。由于巨人大厦预算增加，史玉柱无法向生物工程注入资金。相反，它继续从生物工程中注入资金来支持巨人大厦。活着的钱变成了死钱。结果，巨型建筑无法支撑，反例输给了生物工程。巨人集团在生物工程方面的损失主要集中在其子公司康源公司的损失上，而房地产方面的损失也主要集中在其子公司巨人大厦公司的损失上。那么，为什么这两家子公司的亏损拖累了整个集团？原因是巨人集团没有为这两家子公司建立一个标准的现代企业制度。例如，作为巨人集团的总裁，史玉柱也是巨人大厦的总裁，巨人大厦是一家全资子公司。这样，一旦巨人大厦陷入危机，整个集团将被拖入深渊。康源公司被命名为有限责任公司，但由于重组，未及时清理债权债务。相反，它遵循了以前的金融惯例。此次重组的不彻底性使得有限责任制度无法发挥应有的作用，也使得康源公司拖垮了整个集团。这也反映了民营企业的第五个特点：民营企业往往在组织结构上缺乏远见，更多的是家族企业。这种非现代的企业制度不能满足现代经济的要求。拿铁咖啡19(普通)23(中)26(大)卡布奇诺19(普通)23(中)26(大)摩卡咖啡23(普通)26(中)29(大)美国咖啡16(普通)19(中)23(大)焦糖麦道克斯24(普通)27(中)30(大)热饮：花茶12(普通)15(中)18(大)热巧克力14(普通)17(大) 中杯容量为12盎司(360毫升)，大杯容量为16盎司(480毫升)，麦当劳、可口可乐(小杯/中杯/大杯)3.5元/4.5元/5.5元雪碧与芬达相同。 第一，实际工作中存在的问题，在实际工作中，人们通常采用基于个人信息的决策方法。基于个人信息的个人决策具有决策快速、责任明确和依赖个人信息的特点。在组织创业的初始阶段，基于个人信息的个人决策具有很大的优势。然而，随着组织的发展和外部环境的变化，组织管理中出现了许多前所未有的新问题。面对这些新问题，如果仍然采用基于个人信息的个人决策方法，将会出现更多的决策失误。一个典型的问题是速度慢决策失误数量增加：一旦决策速度加快，因为没有时间仔细思考，快速决策的结果就是决策失误的增加。问题在于：组织目标和责任不明确、共同对策、加快决策的措施、权力下放、避免决策失误的措施制度化、集体决策和多党辩论。结果，失去控制的协调工作量大大增加，没有人负责决策。结论：提高组织决策效率和效益是一项系统工程。为了提高组织决策的效率和有效性，有必要明确组织的目标和每个岗位的职责，改变基于个人信息的个人决策方法。关键在于掌握科学决策的理论和方法。其次，科学决策理论的基本观点是，决策是从几个可行的方案中选择一个令人满意的方案以达到一定目的的分析和判断过程。这个决定必须有明确的目的，要么是为了解决问题，要么是为了达到某个目标。没有目标，就没有办法做出决定；没有问题，就没有必要做决定。决策：要解决的问题必须非常明确，要实现的目标必须有一定的标准来衡量和比较。我们怎样才能学好管理？我怎样才能成为一名合格的经理？如果我想在这学期的管理课程中得到90分以上，我该怎么办？我应该读什么书？我们怎样才能使年利润比目前的水平翻一番？决策有许多可行的选择。没有办法比较一种选择的优缺点，也没有选择。“多方案选择”是科学决策的重要原则。3.决策需要对方案进行分析和比较。每一个可行的方案都有其优缺点。必须对每个备选方案进行综合分析和评估，以比较每个方案的优缺点。决定的结果是选择一个令人满意的方案。最优方案既不经济也不可行。科学决策遵循满意原则。令人满意的计划：在许多计划中，在现实条件下，主要目标是可以实现的，而其他次要目标是足够合理的。决策是一个分析和判断的过程。决策有一定的程序和规则，但它也受到许多价值观和决策者经验的影响。不同的人对同一问题有不同的决策结果是正常的。管理者要想做出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。决策是管理者从事管理工作的基础。决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平的重要指标之一。它在管理活动中起着重要的作用。决策贯穿管理过程。决策的正确与否直接关系到组织的生存和发展。决策是衡量管理者水平的重要标志。决策是一种创造性思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。如何提高我的决策能力？有效的决策取决于三个方面：第一，扎实的科学决策原则、概念和方法知识；二是收集、分析、评估信息和选择方案的技能；三是在决策中承受风险和承担一些不确定因素的心理素质。第三，科学决策机制。决策的科学性主要体现在决策过程的合理化和决策方法的科学性上。决策失误在很大程度上与未能遵循科学决策过程有关。决策的起点是什么？(一)、理性决策过程，决策的目的要么是解决问题，要么是实现某个目标。因此，决策的出发点是有一个问题需要解决。所谓问题是指实际情况和预期情况之间的差异。(1)判断问题理解和分析的问题，这是最重要的和直接的我们怎样才能正确判断这个问题？使用以下的思维方式，管理者将会更加仔细和全面地观察问题：首先，确定是否存在问题？-比较差异的问题需要解决吗？-是否严重到足以确定问题出在哪里？-进行初步调查，以确定真正的问题及其可能的原因。-进行深入调查。2.确定决策目标。决策就是解决问题。待解决的问题明确后，也有必要指出问题是否可以解决。有时由于客观环境条件的限制，即使管理者知道存在一些问题，他们也无能为力，于是决策过程就此结束。如果问题在管理人员的有效控制范围之内，并且能够得到解决，就有必要确定问题应该解决到什么程度，以及预期的结果是什么，即确定决策目标。决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测得出的预期结果。对于同一个问题，由于目标不同，可以采用的决策方案会有很大差异。目标确定原则：经过调查研究，掌握系统、准确的统计数据和事实，确定最高目标。根据组织总体目标和各种目标的综合平衡，确定最低目标。最终目标是由组织的价值观和决策者的价值观结合起来决定的。3。制定替代行动计划时，制定计划的原则应紧紧围绕要解决的问题和决策目标。应根据现有的和通过努力可以实现的各种条件，充分发挥主动性、创造性和丰富的想象力。4.为了分析和评估每个行动计划，首先，应该建立一套决策标准来帮助指导和检查判断的正确性。根据决策标准，对每个方案进行评价和评分；然后根据组织的一般政策和资源分析每个计划。比较各种方案的优缺点；综合评价，提出候选方案。当你选择一个令人满意的计划并付诸实践时，这是你选择的最好的计划吗？做决定时应该注意：不要盲目追求最好的计划。当你做最后的选择时，你应该被允许不做任何选择。任何计划都有风险决策：在理性分析的基础上，根据直觉做出最终选择。决策程序问题按照这个程序作出的决定是正确的决定吗？按照科学的程序做出决策并不能保证决策结果是正确的，但决策失误通常是由于没有按照这个过程做出决策。决策是否正确在很大程度上取决于决策所依据的信息量。因此，为了提高决策的正确性，我们必须基于群体信息进行决策。(2)集体决策和基于群体信息的决策不等于集体决策。集体决策可以利用集体智慧，但没有人对结果负责，导致不负责任的结果。委员会通常由一群不做一件事而决定不做另一件事的人组成。最好的委员会有三名成员，其中两人出差。正确的决策方法是基于群体信息的个体决策。决策如何基于群体信息？决策者应该有自知之明。没有人总是聪明的。成立一个专家咨询小组，用钱购买建议和信息。建立公司治理结构，以确保重大决策必须基于集团信息。建立公司治理结构所有权、决策权、管理权和监督权的分离，股东(所有权):多元化董事会(委托管理):社会化专家总经理(授权管理):专业监事会(委托监督):专业化、概括化，决策是一项高度科学和艺术化的活动。科学决策必须基于一定的科学决策程序和方法。决策的正确性不仅关系到科学的决策过程，也关系到决策所依据的信息。到决策的制约因素，决策的四种类型，决策的重要性，决策的类型，决策的时机，决策的主体，决策的出发点，决策所涉及的问题，战略决策，战术决策和商业决策，战略决策：它影响组织活动的方向和内容，具有方向性、长期性、全局性和根本性。战术决策：在实施战略决策的过程中，在组织内部实施的具体决策。商业决策：日常工作中为提高生产效率和工作效率而做出的决策。个体决策和群体决策，群体决策的优势，更完整的信息和更多的方案，以提高合理性，加强联系和调动积极成果的可接受性，群体决策的缺点消耗时间，效率低下，少数服从压力(从众)的责任不明确，程序决策和非程序决策，程序决策：按照规定的程序，处理方法和标准解决管理中经常出现的问题。也称为重复决策、定型决策或常规决策。非程序性决策：解决不经常出现且不常规的新问题的决策。它也被称为一次性决