物料管控实务核心技能培训教材

物料管控实务核心技能之一-物料管理,讲师：贾波,库存管理的作用和基本概念,库存管理的目的如何与整个公司协调库存管理的重要性以及与实现公司目标的关系,工厂工厂仓库零售商,供应链,库存成本的计算,库存管理的基本目的在达到顾客期望服务水平的前提下，尽量将投资成本减少到可以接受的水平寻找服务与成本的平衡,服务水平,成本,“零库存”到底是什么意思？,缓冲管理,关键因素：对意外事件的保障,上游流程环节,计划部署和监控,安全区（动态库存缓冲）,下游流程环节,流程顺畅,信息,信息,调整,决策,保障无法预料的中断缓冲,中断任何工厂都难以避免，包括故障缺勤、供应商延迟、质量问题以其他；,最理想的当然是在任何可能发生问题的地点建立通用缓冲；,建立缓冲会增加库存，但完全消除缓冲会危害到工作流程的顺畅，进而影响产量；,缓冲应当存在于可以保障产量的地方,并将原物料规划到稍早一点的时间。,常见的五个缓冲存货点,供应商,原材料,在产品,成品,配送中心,客户,存5,存4,存3,存2,存1,接单设计，采购原料，再生产,接单后从工厂存货提货,接单后组装生产,接单后按工艺从头生产,接单后存货提货,ETO长期合同;小批量,有规律地交货;供应商管理库存系统:供应商管理在用户处的库存;或者代表用户持有库存,当用户需要时运送过去.第三方物流专业提供此类全面的技术管理和职能.,供应预测-安全库存,安全库存:可以预防预计需求和实际消耗之间的差异,及预计到货时间和实际到货时间的差异造成的损失.提前期需求比例法是安全库存的确定方法之一.将安全库存表示为一个时间段,用该时间乘以该段时间内的平均需求量.一般,50%的提前期的需要量就可以作为一个合适的库存数量.缺点:对提前期长但需求稳定的物品库存偏大;对提前期短但需求波动大的物品库存偏小.,安全库存的计算法2,安全/保险库存量=（预计每天最大耗用量/销售量平均每天正常耗用量/销售量）X订货间隔天数。,什么时间订货和订多少,可用库存水平订货点的计算,什么时间订货,可用库存水平与订货点比较,现有实物库存+从供应商那里订购的存货+在途库存-已分配给客户的库存-为了特殊目的而保留的库存,订货点的计算,1、连续检查系统再订货点=前置期平均需求+防止供给不确定的安全库存+防止需求不确定的安全库存,确定性需求前置期=3周每周需求100再订货点=300,1、连续检查系统再订货点=前置期平均需求+防止供给不确定的安全库存+防止需求不确定的安全库存,需求变化前置期=3周，服务水平为95%，需求的标准差为20时再订货点=3*100+0+20*1.64*SQRT(3)=357,前置期变化量*平均需求,订货点的计算,Confidenceof%nonstockoutK=2for97.5confidenceK=3for99.87,2、定期检查系统前置期和检查期的平均需求+防止供给不确定的安全库存+防止需求不确定的安全库存,前置期=3周，检查期=4周每周需求76，标准偏差12.5服务水平95%，前置期变化1周。最大库存=（3+4）*76+1*76+12.5*1.64*SQRT(3+1+4=666,订货点的计算,补货是基于预测，安全库存的计算则基于预测误差,经济订货批量,经济订货批量库存控制成本订购批量,经济订货批量,SKU：存货单位，定义为保存库存控制的最小可用单位库存控制成本确定订货批量时的三种成本订货平均成本：与订货活动相关的费用持有库存平均成本：与存储相关的费用库存耗尽平均成本：缺货费用订货批量（2种方法）EOQ存货补进分析,EOQ公式,年需求量每次订购成本单位成本库存持有成本百分比,成本惩罚的区域,总成本比较平坦的区域,EOQ公式-需求变化的影响,需求变化的影响例：30003300批量：200209简便的方法：批量不变，增加订购次数（1516.5）,当需求变化是由库存地点变化时，需要重新计算EOQ。例：3000，放在2个地点，这时：R=3000/2=1500代入EOQ公式EOQ=141每个地点的总库存费用为：订货费用=10.620=212库存持有成本=701225%=210总费用=422,单价年用量年成本订货规模持有的平均库存平均库存价值财务比率财务成本/年每托盘单位数每托盘成本/年托盘持有量存储成本/年每个订单的成本订单数/年订货成本总成本/年,物料采购模型,对多个价格/数量方案进行评估时，年总成本的计算,2,基于每年或每月货物价值的订货,很多库存管理涉及的订单个数都应该按年使用值（VAU）来设置。按照VAU能分成12个组，如下所示。,每年订单数VAU(年使用价值)A1249900A21861000-99000A类物品A31541000-61000A41227000-41000B11018000-27000B2811000-18000B类物品B365500-11000B443000-5000C131400-3000C22500-1400C类物品C31150-550C40.50-150,这就是改进的ABC分析,可变订货批量,在检查点时下订单订货批量=最大库存水平-现有的可用库存水平,最流行的库存管理系统结构图如下,固定订货批量系统和固定订货周期系统,固定订货批量系统FOQ连续检查系统双箱系统固定订货周期系统FOC定期检查系统基于预测的订货,固定订货批量和周期,固定订货批量系统（FOQ）连续检查系统双箱系统,“C”类物品长期定期使用的需求模式大约每3个月检查一次,慢速移动物品,低价值慢速移动库存2年一次采购高价值慢速移动库存用一个，买一个,固定订货周期系统（FOC）,补货周期不变补货量变化,定期检查系统,加满法A每天/周检查一次B每2周/月检查一次C每月/季度检查一次确定检查周期的另外一种方式是利用下面的公式：订货批量=（最大库存-当前库存-在途库存）,52,“最大最小”订货系统定期检查系统的变式订货量=最小库存-（1/2*检查周期的平均需求）+基于AMEOQ计算的订货,定期检查系统,基于预测的订货,用预测对许多高价值/大批量的产品进行管理例：安全库存500，现有库存1500，已下订单500,评估库存绩效,评估与绩效评估库存水平决定持有库存目标,评估库存水平,如何确定现有的库存水平是否合理？同类型的其他公司标杆法同一公司，很长时期内比较,例：一年的产品销售费用6.0(百万)A最终产品的年底价值2.0(百万)B涵盖的周数=B/A*52=17.3周结果好吗？与企业类型有关若为食品、服装等则绩效非常不好,例：财政年度9495969798销售费用5.05.25.66.17.1最终库存.63.74.80.941.13周转次数/年8776.56.3涵盖的周数6.57.47.488.25情况不断恶化的例子,决定持有库存目标,连续检查系统下的平均持有库存,若安全库存=20，则平均库存为：每年订货10次，50+20=70每年订货5次，100+20=120,把库存涵盖作为一项绩效指标,最常用的方法是表示为实际库存，改实际库存通过基于平均需求的所涵盖期间数表示。例：年需求=1200，平均需求/月=100实际库存=400则：库存涵盖=400/100=4（月）此例用于需求变化很小的情况，当需求变化比较大时，需要重新计算.,供应商管理库存（VMI）,日常管理从零售商转为供应商每周对产品的需求基本一致，量大的产品适合用VMI产品使用后或销售出去后才付款,VMI供应商管理用户库存之实施,基础（1）决策层资金支持；（2）员工认同与参与；（3）库存文件同步化；（4）EDI与BARCODE；（5）库存计划的共识；（6）销售历史数据。原则1）高效合作；2）互利互惠；3）目标一致；4）连续改进。措施（1）建立客户信息库；（2）建立销售网络；（3）连续补货政策。,比较传统库存管理的问题,缺乏物流供应链整体观念；对物流顾客服务理解不够；交货不及时造成库存误差；库存信息传递效率不够高；忽视“市场需求拉动库存”；库存管理的决策过于简单；缺乏团队合作精神和行动。,雀巢与家乐福的供货商管理库存系统1/3,雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR(EfficientConsumerResponse,有效的消费快速响应)方面的推动更是不遗余力。1999年两家公司更协议在ECR方面做更密切的合作，台湾地区分公司也被指示进行供货商管理库存（VMI，VenderManagementInventory）示范计划,总目标要增加商品的供应率，降低家乐福库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的客户,买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权,决定以购买那些产品与数量.而VMI主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的。如此的做法将可大幅改进供货商面对市场的响应时间，而较早的得知市场确实销售情报，而降低供货商与零售商用以因应市场变化的不必要库存，进一步也可提早引进与生产市场所需商品，降低缺货率。但实际在实施与运用上，却因供货商与零售商的价格对立关系以及系统运作方式的不同，而很难有具体的合作运用。,雀巢与家乐福的供货商管理库存系统2/3,整个计划主要是在一年之内，建立一套VMI的运作环境并且可以顺畅的不断执行下去。具体而言为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与改善阶段，在第一个阶段约占半年的时间，包括确立整个运作方式以及系统建置。第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并以评估指针不断进行问题寻找与改善，一直到达不需人工介入为止。计划目标除了建置一套可行的VMI运作模式及系统之外，具体而言还要依据自行订定的评量表以达到：雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95，家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10等具体的目标。在系统建置方面，针对数据传输部分，雀巢与家乐福公司双方是采用的泛伦所提供的EDI加值网络的方式来进行传输，而在雀巢公司的VMI管理系统部分，则是采取外购产品的方式来建置。雀巢先前有评估过Manugistics和Infule等公司的产品，最后选用Infule的EWR的产品，主因包括一是家乐福推荐，而是法国及其它国家的雀巢公司的建议，以及系统可以满足其计划需求等因素所做的决定。,雀巢与家乐福的供货商管理库存系统3/3,虽然两家公司在国际上均承诺要推动VMI计划，单落实在执行层面，却有许多问题存在。首先是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及互相的态度，再者在VMI计划本身大部分的参与人员并未有完整的相关知识于实物经验，再加上彼此既有的运用方式与系统的显著差异在，都增加了计划执行的复杂与困难度。漫长的发展过程中，又如团队形成之初，历经了冷漠、争吵与对立等等过程，直到彼此有共同的认知与乐意分享，而计划就在这种过程中逐步推展，参与人员也从中彼此学习，并有小小的成果。然而针对未来进一步的计划发展上，仍需要双方组织运作与系统的调整配合，才有可能顺利达成。在经过近半年的实际上线执行VMI运作以来，对于具体目标达成上也已有显著的成果，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80左右提升至95（超越目标值），家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70左右提升至90左右而且仍在继续改善中，存库天数有原来的25天左右下降至目标值以下，在订单修改率方面也由6070的修改率下降至现在的10以下。除了在具体成果的展现上，对雀巢来说最大的收获却是在于家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都互利了真正的市场需求，导致卖得好得商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量，经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使原来各项问题的征结点一一的浮现，有利于根本性改进供应链的整体效率。,供应商和零售商的伙伴关系,合作伙伴关系的发展在小范围内展开（多供应商与少供应商）选择伙伴的标准：可比较的技术能很容易建立信息流自愿投资于开发相似的企业文化相互信任,信息的战略重要性,集成信息系统，管理整个供应链物流信息系统可大大增强竞争优势人们对信息系统的期望越来越高信息系统发展与商务规划的各方面整合起来物流管理人员仍然得不到他们需要的信息,整个供应链中库存管理的信息需求,只有信息在各伙伴间顺畅流动时，供应链才能有效运转生产信息仓库信息配送信息零售信息,改善信息流可以增加利润；生产需要实时信息系统；在仓库作业中，条形码、无线通讯使作业更精确，反应更灵敏，仓库作业必须以客户为中心；扫描技术可改善销售服务、降低成本；零售中的服务改善及成本降低在很大程度上依靠信息系统的改进；,库存记录精确度,库存记录精确度对于提供优质的客户服务是必要的精确库存记录的基本需求良好的记录系统-（计算机系统）有效的审计确认库存准确度不断监测，发现、纠正错误管理理念“零缺陷”组织结构有助于明确责任，实现目标连续改进,配送需求计划(DRP),概念:配送网络中所有单位的按照时间阶段进行的库存再填充计划.目的:在定货和运输成本的范围内,达到小批量,高频率的库存再填充计划.,DRP/MRP系统功能模型图,应用DRP的条件,总需求,及销售预测用最小的库存量满足客户的服务水平精确的前至时间配送网络结构,应用DRP的好处,协调同一供应商提供的多项物料的补货需求和安排；选择更有效的运输方式，以及相应的货车或船运的容量规模等；预先做好运输和接货、卸货的人员、设备安排工作；从最终的客户需求出发，利用分销需求条件影响物料需求计划。,案例:DELL戴尔成功的诀窍1/2,在不到20年的时间内，戴尔的计算机公司的创始人迈克尔戴尔，白手起家把公司发展到250亿美元的规模。即使面对美国经济目前的低迷，在惠普等超大型竞争对手纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的发展速度飞快前进。根据美国一家权威机构的统计，戴尔2001年一季度的个人电脑销售额占全球总量的13.1%，仍居世界第一。戴尔公司分管物流配送的副总裁迪克亨利一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天，45天，甚至90天的存货，这就是区别。”物流配送专家詹姆斯阿尔里德在其专著无声的革命中写到，主要通过提高物流配送打竞争站的时代已经悄悄来临。看清这点的企业和管理人员才是未来竞争激流中的弄潮者，否则，一个企业将可能在新