生产计划与物料控制PMC培训教材

生产计划与物料控制(PMC),课程大纲,第一讲：销售计划、主生产计划、采购计划同步第二讲：主生产计划如何精确的分解为作业计划第三讲：采购计划如何编制、跟踪第四讲：生产进度管制第五讲：如何进行插单管理第六讲：减少库存，加速周转,第一讲：销售计划、主生产计划、采购计划同步,1、计划编制流程2、如何识别同步3、如何实现同步,1、计划编制流程,订单,销售预测,产品设计图,销售计划,缺料计划,主生产计划,交期,数量,人机负荷,产能负荷调整,日程编订,进度跟催,1SOP(标准途程)2SIP(标准检验程序)3BOM(标准料表)4ST(标准时间表)5LT(前置时间)6LOTSIZE(批量),基准日程,采购计划,物料到位,2、如何识别同步,现有的ERP是如何设计来实现同步的？,我们应当如何考虑？,客户要求交货日期生产时间：标准工时、生产综合效率、实际产能、余力、平衡率采购时间：下采购单时间、供应商制备时间、交运时间、验收时间交运客户时间,1、标准工时,工序工时效率计算:某工序出勤体制为两班两倒,每班出勤8小时,一天出勤16小时.2008年6月12日,该工序工时运用的实际情况如下:,2、实际产能,该工序有效运转率为:有效运转率=807960100%=84.06%该工序主要生产u,v两大系列产品.2007年6月生产26天,机型切换52次,机型切换消耗的总工时为1254分钟.则该工序切换率为:切换率=1254(162660)100%=5.02%切换效率为:切换效率=1-5.02%=94.98%综合有效运转率=84.06%94.98%=79.84%,工序生产能力,如前面工序的标准工时为:U系列12.6秒/件,V系列14.0秒/件,则该工序生产能力为:(1)单时生产能力:单时U系列生产能力=360084%12.6=240件/小时单时V系列生产能力=360084%14.0=216件/小时(2)单日生产能力:单日U系列单型号生产能力=24016=3840件/日单日U系列生产能力=24016(1-U系列切换率)单日V系列单型号生产能力=21616=3456件/日单日V系列生产能力=21616(1-U系列切换率)(3)单月生产能力:6月U占60%,V占40%月度生产能力=(38402660%+34562640%)(1-5%)=91054件/月,3、生产综合效率,生产综合效率的计算,良品率=100,生产综合效率=时间运转率性能运转率良品率,设备,故障,准备、交换、调整,速度低下,空转、暂停,修理再加工,废弃,计划保全,生产调整,8大浪费,时间运转率=100,日.历时间-,日.历时间,性能运转率=100,加工数量,-,数量,计算题：三班倒的企业，每班一天工作8小时，其中生产计划休息时间20分，设备故障停止20分,准备作业花去20分,调整10分，一个班可以生产400个产品，标准为半分钟生产一个，因为设备性能下降实际每个产品平均需要0.8分钟，不良率为2%。,生产综合效率的计算,4、产能负荷分析表(范例),1.工时单位:人天、人时、人分工时：（a）产能（A）=每日可用工时工作天数（b）负荷（B）=标准工时计划数量（C）余力（C）=产能（A）-负荷（B）,1比率：1产能以100%表示2负荷以B/A表示3余力以（100-B/A）%表示判断:AB余力管理/AB外包管理,2220181614121086420,12345,作业所需时间,制程（每制程为乙名作业员）,(秒),尖峰时间20秒,损失时间(斜线部份),求E%？L%？损失时间？,5、生产线平衡率,平衡安排生产,一周工作5天，一天8小时，A、B、C、D4台设备，专人操作，一周运营成本6000元。P产品Q产品,90元100个,100元50个,A工序15分钟,D工序15分钟,D原材料5元,A原材料20元,C工序5分钟,B工序15分钟,B原材料20元,C工序10分钟,B工序15分钟,C原材料20元,A工序15分钟,C工序10分钟,D工序20分钟,3、如何实现同步,1、同步管理项目2、信息同步3、协调解决,1、同步管理项目,销售预测准确率销售计划准确率主生产计划准确率缺料计划准确率采购计划准确率余力计划准确率作业计划准确率,演练,请设计一张六大计划准确率考核表格。,2、信息同步,目视化一小时通话,3、协调解决,问题解决在发生之前FMEA运用,第二讲：主生产计划如何精确的分解为作业计划,1、余力、工艺掌握2、分解方法3、排程原则4、管理项目,1、实时余力掌握,现有的ERP是如何掌握余力的？,余力,1.工时单位:人天、人时、人分工时：（a）产能（A）=每日可用工时工作天数（b）负荷（B）=标准工时计划数量（C）余力（C）=产能（A）-负荷（B）,1比率：1产能以100%表示2负荷以B/A表示3余力以（100-B/A）%表示判断:AB余力管理/A0,则为拖期当某项任务完成时间-某项任务的交货时间0,则为按期,排程-3,排程-4,最短作业优先原则,交货期优先原则,排程5,摩尔法则,这种方法使拖期项目达到最少，如期完成作业项目最多。它是在_优先原则的基础上排序，依次计算每项作业是否拖期。如果拖期，则将该作业移到_加工，然后再检查任务是否拖期，直到_的任务仍然拖期为止。,排程6,4、管理项目,作业计划准确率工序同步率作业计划弹性率,第三讲：采购计划如何编制、跟踪,1、编制缺料计划2、编制采购计划3、采购计划的跟踪4、管理项目,1、编制缺料计划,大缺料计划中缺料计划小缺料计划,缺料怎样控制？,现有的ERP是如何控制缺料的？,我们可以按订单显示缺料吗？,大仓库（分类储存）,中仓库（批次储存）,小仓库（现场备料）,主生产计划（订单）缺料警示,生产排程（备料单）紧急稽催,演练,请设计一张缺料的月报表。,2、编制采购计划,采购计划与供应商的主生产计划的关系？,采购计划编制的依据,主生产计划缺料计划供应商余力采购周期,战略采购与供应链管理,供应链环境下不同类型物料不同管理策略组合表,战略采购与供应链管理,附表：供应商风险等级管理措施,3、采购计划的跟踪,设定里程碑跟踪里程碑掌握供应商余力掌握供应商生产进度协助解决异常,演练,请设计一张采购进度跟踪报表。,4、管理项目,采购计划准确率供应商反馈率供应商准时达成率供应商按时交货率不良率,第四讲：生产进度管制,1、产量、进度报表2、余力报表3、设备运行记录4、在制品报表5、信息目视化6、异常快速解决7、管理项目,进度如何管制？,现有的ERP是如何进行进度管制的？,产能负荷分析表(范例),1.工时单位:人天、人时、人分工时：（a）产能（A）=每日可用工时工作天数（b）负荷（B）=标准工时计划数量（C）余力（C）=产能（A）-负荷（B）,1比率：1产能以100%表示2负荷以B/A表示3余力以（100-B/A）%表示判断:AB余力管理/AB外包管理,设备运行记录,？,在制品管理,？,信息目视化,？,异常快速解决,？,管理项目,产量达成率进度达成率余力达成率OEE值工时耗用比率平衡率,第五讲：如何进行插单管理,1、插单的形成2、插单的评审3、插单的排程4、插单的管制5、管理项目,插单的形成,市场原因销售原因计划原因生产原因采购原因,插单的处理,确定某期间内生产计划不变更的原则确保产能余力提高OEE值调整订单优先级可调剂的未出货库存瓶颈工序赶工在制品改工、替换（工艺可行性）工艺时间减少、工序组合、工序删除、变更顺序（质量风险）增加相关工序在制品库存（以库存换取时间）委外加工（短期生产力应变）分批交货与客户协调延期交货,演练,请设计一张插单进度管制报表。,第六讲：减少库存，加速周转,1、物料周转率2、产销供协调、信息代替库存3、均衡化产减少库存4、缩短生产周期，减少库存5、呆料控制与消化，减少库存6、超损耗控制，提高物料利用率,黄金在哪里？,黄金=运营资本X毛利率X周转次数,3600万!,1、物料周转率,如何计算物料周转率,材料库存周转率=年材料成本/平均库存金额在制品或成品库存周转率=年销货成本/平均库存金额,如何评判库存周转率,7次，22次，33次，60次,提高库存周转率八点要领,1、定期检讨库存周转率2、计算存货成本以了解存货系统中各阶段的成本负担3、设定存量管制基准表及PDCA管制4、实施存量管理制度5、运用电脑使物流与资讯同步6、实施同步生产与交货，并减少文书作业7、彻底实施盘点制度8、定期处理剩料与废料,2、销产供协调，信息代替库存,传统的库存管理方法失效。,最佳定货批量的计算方法,上图中的Q*点就是最佳定货批量Q*，又称为经济订购量Q*。订货处理成本与存货成本占用成本随着订购量的不同而改变。单位订购成本随着订购量的增加而降低,单位战胜成本随着订购量的增加而提高。这两条曲线相加，即得单位总成本曲线。从总成本曲线的最低点做垂直于横轴的直线，即得最佳订购量Q*。计算公式为：最佳订购批量=式中K每次订购费用D全年订购量P订购货物单价I年保费用率例如,某企业计划全年销售电视机20000台，平均每次的订购费用为10元，货物单价为4000元，保管费用率为1%，则最佳订购批量为:最佳订购批量=,定量订货法,（1）定量订货法的模型定量订货法的模型图如图：,定期订货法,订货周期和最高库存量的确定确定性定期订货模型确定性定期订货模型图如图：,定量订货法和定期订货法的区别,ABC管理法,是以库存物品单个品种的库存资