EPC-项目管理概述- (课堂PPT)

EPC项目管理概述,1,前言,随着社会经济的蓬勃发展，资金及融资渠道不断增加，新技术、新工艺、新设备、新材料不断开发并被应用且转化为工程设计。一方面，发包人希望通过新的招标方式，减少分段招标、分段管理投资增加、工期延长的风险；另一方面，承包商提高新技术新工艺转化能力、项目管理和实施能力、指导操作使用，以满足市场需求！故，使工程承包市场的承包方式由工程项目两段招投标（设计、施工），逐步出现了成套装置/设计-施工项目（P/D-B）、EPC/交钥匙项目、特许经营权项目（BOT系列）等多种招投标承包方式并存的局面。,2,第一部分工程项目管理概要,3,C/PR,启动阶段中间阶段（一个或多个阶段）结束阶段,T,一、项目阶段与项目管理过程组,4,开始结束,计划过程,工程项目管理过程（PMI5个过程组）,实施过程,控制过程,启动过程,收尾过程,5,项目活动阶段,项目整体管理,立项阶段,设计阶段,采购阶段,施工阶段,竣工试验阶段,竣工后试验阶段,时间,5个项目管理过程组在建设工程项目实施全阶段相互重叠图示,6,二、工程承发包模式与实施阶段,TPBDDDMCCEToCTOTaC,M-MOBILIZATION,P1P2P3P4,P,DD,工程总承包/EPC/交钥匙（成套设备/设计-建造承发包）,设计承发包,施工承发包,土建承发包,技术商/独立建筑师,到TO,DP365,安装承发包,设计承发包,BOT系列项目,7,施工、成套装置、成套设备、整个工厂承包模式,整个工厂（EPC/交钥匙）,成套装置如循环水场、空分车间等,成套设备如透平压缩机组、锅炉等,施工承包,8,三、EPC项目实施阶段的合理组合（这就是EPC实施阶段的模式！）,P（NE、NM）,CC,ToC,TO,EC,NPF/NTTaC,DE,TPNPF/NT/NE/NM,注.新工艺流程：NewProcessFlowsheet,BE,9,三、EPC项目实施阶段的合理组合,EPC承发包项目实施阶段的合理组合模式，为缩短工期、降低成本（投资），提供了条件，也是EPC系列项目或工程总承包存在的客观基础！如，它以新技术、新工艺、新设备、新材料的选择应用为基础，优化工艺技术方案或建筑设计方案，转化为工程设计，确保项目功能、规模、标准和工艺考核保证值；它以工艺设计为基础，确定了单项工程施工图设计、采购、施工、竣工试验、工程接收和竣工后试验的合理程序和排序，为分析确定整体节奏进度计划奠定了基础！将使单项工程的所有实施阶段与项目管理的各项工作，全部纳入到工程项目整体节奏的程序排序之中。使工程实施阶段、项目管理的各项工作，按整体节奏有序进行。避免了整体节奏紊乱，招致各单项工程施工进度的盲目性，资源投入的盲目性，造成停工、赶工、成本增加、竣工日期延误的弊端！,10,三、EPC项目合理的阶段组合,它以工艺设计为基础，确定工程项目是以单项工程接收、或是以工程接收。准确的确定了工程接收的方式，以及发包人配合竣工试验、或是参与竣工试验！它以分析设计为基础，使制造周期长的设备、材料，提前采购，为缩短土建安装工期奠定了基础；它以竣工试验的要求为基础，分析确定了安装阶段的预留部位及其预留的临时措施物资的采购、措施的预制加工，为降低施工资源、降低成本、缩短竣工试验的时间奠定了基础！其他等。EPC项目合理的实施阶段的组合，是发包人EPC项目实施组织和管理能力的体现。更是承包商EPC项目实施能力和项目管理能力的体现。,11,国内分段招投标的习惯做法,国内计划经济时期，建设项目由发包人临时组建一个临时指挥部或基建处，实行分段招投标、分段管理，实施阶段一开始就未能建立单项工程的项目整体节奏（程序与排序）的进度计划。设计院按设计合同设计，施工企业按图施工，生产机构等待接收工程，谁都未能考虑实施阶段的整体节奏。而发包人也未能以工艺设计/分析设计为基础建立整体节奏季度计划，势必在竣工试验前紧急调整单项工程整体节奏，招致停工、赶工、投资增加或竣工日期延误的风险。当工程结束，积累了一定经验的指挥部或基建处，解散了！未能形成一个专业的管理队伍！见图示，,12,国内分段招投标的习惯做法,基础设计,详细设计,采购工作,土建施工,安装施工,竣工试验,接收工程,竣工后试验,设计承包人,发包人供应商土建商安装商,土建承包商,安装承包商,按工程或按单项工程接收,实验结果按采购责任方分担,协调、衔接,预留,发包人负责、设计人指导,内在联系以设计、竣工试验要求的考虑较少,13,四、EPC工程项目管理内容,根据PMI项目管理知识体系指南（它涵盖了所有的项目管理，对设计、施工、物资采购，均放到采购管理。前言指出：指南未介绍不一定不重要！）、工程总承包合同（示范文本），并结合工程建设项目的具体内容，建设工程项目管理的主要内容，应包括：项目实施阶段管理（设计、采购、施工、竣工试验、工程接收、竣工后试验、缺陷修复期）；工程项目管理（项目整体、范围、时间、质量、资源、成本、风险、沟通、安全、设计、施工、竣工试验、工程接收、竣工后试验等管理）；合同管理（因国内工程技术人员一般不参与合同管理，故将合同单独管理，这是差距！）,14,努力培养综合性的人才群体,EPC工程项目除了管理知识外，其人才群体的培养和组合是关键。本人认为，应努力培养并早就如下人才群体，对建设项目和今后的建设项目将具有重大意义。不同实施阶段的技术人才；不同专业的项目管理人才；实施阶段全过程的综合人才；实施阶段与管理过程相结合的人才；实施阶段、管理阶段与合同管理相结合的人才。这是目前，国内外极为短缺的综合人才。,15,EPC/T-K工程项目实施阶段TPBDFADDPCCECToCTOTaC,EPC/T-K工程项目承包（P/D-B工程项目承包）,DP,16,1、工程实施过程B/DPCCECToCTOTaCDP2、工程管理过程1、整体管理2、时间管理3、设计管理4、采购管理5、资源管理（含人力）6、施工管理7、范围管理8、竣工试验管理9、接收工程管理10、竣工后试验管理11、安全管理12、质量管理13、变更管理14、成本管理15、沟通管理16、风险管理,EPC工程项目管理方面,17,1、工程实施过程B/DPCCECToCTOTaCDP3、合同责任过程1一般规定2发包人/3承包人4进度计划、延误和暂停5技术与设计6工程物资7施工8竣工试验9工程接收10竣工后试验（公式/赔额）11质量保修责任12工程竣工验收13变更与合同价格调整14合同总价与付款15保险16违约索赔和争议17不可抗力18合同解除19生效与终止20补充条款,误期赔偿,EPC项目合同管理方面,18,工程项目管理主要内容,工程项目管理的内容很多，因时间关系，本人仅就EPC项目的主要管理知识，及其经验体会介绍给大家：工程项目整体节奏管理；工程项目范围管理；工程项目的时间管理；工程项目的采购管理；工程项目的标准、规范及质量管理；等。,19,工程项目整体管理,第二部分,20,从第一部分不难看出，EPC项目管理牵涉的方面非常多，但其主线是实施阶段（工艺技术方案/建筑设计方案选择、设计、采购、施工、竣工试验、工程接收、竣工后试验），实施阶段的顺利进行，是确保合同要约实现的保障。合同要约：功能、规模、标准、工期，及中标价格。,21,PMI项目管理知识体系指南1996年第一版指出：“因项目整体节奏的紊乱，将不得不紧急调整，将招致停工、赶工、成本增加、竣工日期延误和士气低落的弊端。”但未指出如何建立整体节奏的方法。本人将较系统的介绍该方法。项目整体节奏程序，及由此编制的项目进度计划，将各单项工程的实施阶段与项目管理的各项工作纳入到项目整体节奏程序的时间安排之中！构成了项目实施与项目管理的“总谱”！该“总谱”使项目管理与实施阶段具有了整体性、系统性、联系性，并产生了预见性！,22,工程整体系统逻辑分析方法,系统工程学概要软硬、整体、系统、联系、动态、预见方框网络逻辑分析的作用生产工艺逻辑分析（投料试车/单机试车）群体单项工程的整体节奏整体节奏的总进度计划及施工进度计划网络的里程碑确定原则进度延误的网络系统风险分析,23,工程项目整体管理概要,工程项目整体管理的任务主要有2项，控制工程项目的整体节奏，因为整体节奏的紊乱，将招致停工、赶工、窝工、成本增加、竣工日期延误、士气低落，甚至招致项目亏损（投资突破）！控制整体变更和变更，因为变更将增加雇主的投资、延长竣工日期，增加还本付息的金额和回报！但为了更好的功能、质量等又不得不变更！对工程总承包商来说，整体变更和变更，不仅增加承包商的成本、还延误竣工日期并招致误期损害赔偿！本部分重点介绍工程项目的整体节奏！,24,工程项目整体管理概要,工程项目管理知识的发展，1905年Henrg.Gannt甘特图（H.G.Chart）1956年美国杜邦公司3000安装作业关键路线法（CriticalPathMethod）1958年美国海军机械计划署在北极星核潜艇的研制中产生计划评审法（ProgramEvaluation&ReviewTechnique）1962年美国航天计划署在阿波罗11号登月计划中出现系统工程学方法。形式逻辑分析方法。,25,工程项目整体管理概要,上述管理知识的发展，是随着大型复杂工程的建设需要发展起来的。并一个继承一个。从横道图到系统工程学的理论，主要是计算机软硬件技术的发展，特别是运筹学、可靠性数学、人文科学等软科学知识的发展，大大推进了管理科学的发展。对庞大、复杂、投资巨大、周期很长的工程项目来说，应用系统工程方法非常必要。另一个知识，就是形式逻辑分析。所以，下面简单介绍系统工程理论，指导我们对大型群体工程项目的管理是非常必要的。,26,系统工程概要软硬整体系统联系动态预见,系统,A,B,输入条件输出条件（条件系统）（目标系统）（影响）（影响）,内部结构（综合）T,外部结构（分析）,27,方框网络逻辑分析（工艺逻辑/整体节奏、控制单元、控制点、里程碑）,（1）单序列网络,A,B,C,A,B,C,关注：步步为营，复杂单元起始点及其单元实施过程！,最终输出,最初输入,（中间输出、输入）,28,（2）平行的单序列网络,多个单序列网络组成的网络。横道图同（1）,A”,B”,C”,A*,B*,A,B,C,D,A,B,C,D,E,最初输入（中间输出输入）最终输出1步2步3步4步5步,*,关注：抓含复杂单元的长序列及其单元起始点与实施过程；每个序列，步步为营；先依次对单序列分析，再综合决策。,*,29,（3）发散网络,A,B,C,D,E,A,C,D,E,B,1步2步3步最初输入（中间输出输入）最终输出,关注：发散单元、复杂单元起始点及其单元实施过程！,30,（4）汇聚网络,A,B,C,D,E,最初输入（中间输出输入）最终输出1步2步3步,A,C,D,E,B,关注：汇聚单元、复杂单元起始点及其单元实施过程！,1步/1单元2步/3单元3步/1单元,31,（5）循环（反馈）网络,网络中，后面单元的输出，是前面输入单元的输入。,A,B,C,D,反馈单元,反馈线,先断开！,A,B,C,D,系统外措施D!,系统外措施D!,32,（六）综合网络,综合网络。由上述5种简单网络组成的复杂网络，称为综合网络。综合网络的分析先将综合网络划分成单序列网络、或平行的单序列网络、发散网络、汇聚网络、反馈网络；先对划分后上述网络分别分析；然后对关联部分网络进行分析，决策；最后再对整个网络进行综合分析，决策。,33,（七）群体工程系统逻辑分析范例,1.生产工艺逻辑分析要解决的问题（1）确定装置投料试车程序（晶核）（2）确定公用工程配合装置投料试车程序（3）确定辅助配套与公用工程、装置投料试车的程序联系,34,（1）群体装置整体节奏逻辑程序分析,装置工程范例,常减压,乙烯,丁二烯,聚丙烯,聚乙烯,常减压,乙烯,聚乙烯,聚丙烯,丁二烯,寻！固有的晶核结构！,2步/1个3步/3个,1步/1个,烯烃外运,烯烃外运,35,常减压,乙烯,聚乙烯,聚丙烯,群体装置进度计划逻辑程序,产品储运,丁二烯,准备施工单机投试,批准基础设计,（贷款、设备采购、征地、施工准备等开始）,（前期）准备阶段,设计/审批全场性准备,施工阶段,竣工试验阶段,竣工后试验阶段,详细设计,注：程序投入时间，即，具有装置整体节奏的进度计划,36,生产装置的配套公用工程的逻辑程序分析从装置工艺逻辑分析结果确定的第一个竣工试验的装置开始，对公用工程群体进行生产工艺逻辑分析。寻找公用工程的试车及投料试车逻辑程序。（1）装置内传动设备以透平为主，应以“锅炉”为主，对公用工程进行工艺逻辑分析，寻其逻辑程序；（2）装置内传动设备以电动设备先为主应以供电为主，对公用工程进行工艺逻辑分析，寻其逻辑程序。,37,民用采暖装置试车,锅炉,新水处理,酸碱,储运,燃料,三废,软水,循环水,变电,公用配套工程系统整体节奏程序逻辑网络,透平为主,电动为主,民用调试装置试车,电,水,化验,维修,通讯,1步/22步/23步/24步/35步/36步/1,38,公用工程整体节奏程序网络（单线图）,中心化验室维修车间全厂通讯总变电所全厂水系统（排水供水）软化水系统酸碱系统循环水系统,燃料系统燃料储运系统三废治理,锅炉,工程接收点,39,工程项目整体节奏程序网络,乙烯,锅炉,主装置工程群体,公用（配套）工程群体,全场性工程,将程序投入时间，完成工程整体进度计划,40,工程项目整体节奏程序网络,工程项目整体节奏网络（单线图），投入时间，即为工程项目整体进度计划。该进度计划应与合同工期协调一致。应注意！前述是经过简化的工程项目整体节奏，还应根据线形工艺联系、使用关系，来确定独立泵房、独立油罐区、装卸站台、三废治理、医务室、办公楼等单元，在整体节奏中的排序关系。,41,配套单项工程在整体节奏中逻辑分析,根据单项工程一览表，将与各生产装置具有线形工艺联系（指工艺管道、供排水、压缩空气、供电等）的“单项工程”，分别进行工艺逻辑分析，确定这些“单项工程”的联系及排序。例如，,常减压,原油罐区（燃料油罐区）,卸油站台及原油泵房,成品油及中间罐区,42,配套单项工程在整体节奏中逻辑分析,根据单项工程一览表，对于仓库、办公楼、医务室等非直接联系的单项工程，应按使用关系来确定该配套单项与相关单项工程的逻辑程序。如，,维修车间,工程竣工试验开始前,进维修物资,备品备件库、材料库,医疗器具医务人员进入,43,各项工作在整体节奏中逻辑分析,设计、采购、船运、单项工程开工准备、人力机具调遣、生产人员培训、竣工试验、竣工后试验、资金供应等工作计划，都可根据工程项目整体节奏进度计划，来安排相关工作的进度计划，保持与工程项目整体节奏进度计划协调一致！避免了整体节奏的紊乱！即大大减少了停工、窝工、赶工、成本增加、竣工日期延误、士气低落的弊端！,44,各项工作在整体节奏中逻辑分析,例如，锅炉的设计与采购,第一张施工图、其他施工图,分析设计,锅炉采购,炉体钢结构,汽包,炉管配件,筑炉材料,烘炉物资,土建大宗材料,45,各项工作在整体节奏中逻辑分析,例如，数个单项工程的采购材料合计,锅炉采购,土建大宗材料,燃料输送系统采购,燃料储运系统采购,合计,安装大宗材料,46,各项工作在整体节奏中逻辑分析,注意，第一张施工图！设计的出图时间和施工要求的出图时间，是“垂直交叉”的，协调出图的核心是场地平整图和第一张施工图！设计出图程序施工用图程序工艺设计地下管网图设备设计基础图工艺管道建筑结构图建筑结构设计设备、工艺管道图基础工程设计单机试车（机械性能）地下管网设计投料试车考核（工艺、保证值）,47,各项工作在整体节奏中逻辑分析,不难看出，工程项目整体节奏的进度计划是EPC/T-K项目的“总谱”，特别是对复杂的大型项目尤为重要！不仅将单项工程一览表中的单项纳入了项目整体节奏中，也可使各项管理工作与现场施工、竣工试验、竣工后试验的阶段，在时间进度上与整体进度计划保持一致！避免了因整体节奏的紊乱所带来的弊端！下面是山东齐鲁石油化工厂乙烯工程装置工程的排序，共大家参考。,48,常减压,乙烯,苯乙烯,芳烃,汽油加氢,甲醇,丁二烯抽提,聚乙烯,丁辛醇,氯乙烯,环氧氯丙烷甘油,丁苯橡胶,烧碱,聚氯乙烯,空分,【15套生产装置范例】,本工程项目，装置投料试车程序（6步/15个生产装置）1步/22步/33步/64步/25步/16步/1,49,空分,甲醇,常减压,乙烯,烧碱,聚乙烯,汽油加氢,芳烃,苯乙烯,丁苯橡胶,丁二烯抽提,环氧氯丙烷/甘油,氯乙烯,聚氯乙烯,丁辛醇,50,管道陆路输出,泵房,泵房,泵房,总变,污水处理,给水泵房,办公通讯,冷水系统,消防车库,维修化验,泵房,系统锅炉,压缩空气站,【例】储油罐区示意图,51,油罐区,加压泵房,卸油码头,卸油泵房,变电所,冷却水系统,锅炉,输油泵房,供水泵房,污水处理,维修化验,消防站,办公通讯,软化水酸碱、燃油,伴热，蒸汽活塞泵、透平泵！,【例】经简化的储油罐区竣工后试验逻辑程序（节奏排序）该方案考虑蒸汽超扫、蒸汽设备为主的方案,1/12/53/24/15/16/17/18/2,压空站,供参考！,52,油罐区,加压泵房,卸油码头,卸油泵房,变电所,冷却水系统,锅炉,输油泵房,供水泵房,污水处理,维修化验,消防站,办公通讯,软化水酸碱、燃油,伴热，蒸汽活塞泵、透平泵！,【例】经简化的储油罐区竣工后试验逻辑程序（节奏排序）,1/12/43/24/15/16/17/18/2,压空站,输油泵房,污水处理,加压泵房,卸油泵房,供参考！,53,办公通讯消防维修合并供电系统供水泵房空压站冷却水系统锅炉系统系统管网（隐含）卸油码头卸油泵房加压泵房油罐区输油泵房污水处理,供参考！,储油罐区整体节奏进度计划,54,第三部分工程项目范围管理,55,工程项目范围管理,在工程项目管理知识发展中介绍的1958-1962年美国海军机械计划属提出的计划评审法（PERT）和1962-1967年美国航空航天署，“阿波罗11号登月计划”诞生第一代“系统工程学”后，1962年、1972年、1974年美国国防部、能源部对工程承包商，规定使用“赢得值方法”（S曲线方法）参加投标。该方法就是“范围管理知识”的基础。本人重点介绍实务应用。,56,工程项目范围管理,一、范围管理的实质将一个合同工程项目分解成若干更便于管理、更便于实施、更便于检查、更便于统计、更便于核算和更便于控制的更小的单元。本人将该单元成为：更小的工作包！将合同单项、合同价格、进度和资源有机的统一到一起；将费用控制、进度控制、工效和效益管理控制得到了有机统一，使综合分析和对策有了可靠的管理依据！,57,工程项目范围管理,二、范围管理方法（S曲线）依据单项工程、单项工作、单项费用在进度计划的时间安排-绘制累计曲线（S曲线）（工程量、工作量、费用类别合同单价）=进度计划金额,58,水泵房,【范例】合同单项、合同价格、合同进度计划,工作类,费用类,工程类,合同工期,59,桩30根1万=30建筑50平1万=50水泵2台10元=20,合同价100万元，计划开工后3个月完成,100万元,50万元,0,1,2,3月,【范例】S曲线（以水泵房为例）,进度计划,S曲线,工作分解,见P.13,60,水泵房,合同总价工程部分,合同进度计划,单项工程部分的计划S曲线汇总,61,【范例】S曲线,对工程（单项工程）逐个绘制S曲线后，并累加汇总工程的S曲线；对工作逐个绘制S曲线后，并累加汇总工作的S曲线；对费用逐个绘制S曲线后，并累加汇总费用的S曲线；将上述三类的总S曲线累加后，完成合同项目的S曲线。,62,计划完成值=（计划完成量合同单价）,合同总价,合同竣工时间,【范例】合同项目的S曲线（包括：工程、工作、费用）,63,按月现金流量表（不包括利息）,CiCoCiCo（CiCo）,按月主要施工机具一览表,1234,按月人力资源一览表,合计分工种,合计分类,依据S曲线进度计划，提交下述几表。以便承包商、业主检查与进度计划相适应的资源安排情况。,（承包商流动资金）,64,工程设备、材料、部件按月运抵现场计划一览表,名称单位合计一、设备合计1、压力容器2、压缩机3、二、主要材料合计1、某厂房型钢2、三、主要部件合计1、开关柜2、,1234,依据S曲线进度计划，提交下述几表。以便承包商、业主分析实际进度与进度计划原因的资源安排,65,工程项目范围管理,三、工程项目范围管理（赢得值）方法将实际计划执行情况、财务执行情况的累计曲线，绘制到计划曲线的相应时间区段上；通过实际完成曲线与计划曲线的比较、实际财务曲线与实际完成曲线的比较，反映出工程项目及单项工程的计划执行、费用控制、进度和工效的偏差，采取对策。,66,【控制范围】以工程施工进度计划为例，在计划S曲线上，绘制实际完成、财务完成S曲线对比,合同总价,合同进度计划,计划完成值计划完成量合同单价,实际完成值实际完成量合同单价,财务完成值实际完成量财务单价,67,项目控制经理管理S曲线，方法，a)分析成本执行情况:实际完成值-财务完成值0时，成本盈余。盈余的金额为两值之差，具体是那个单项（工作、工程、费用）未能完成，按K时段向上查找相关单项的S曲线即可。实际完成值-财务完成值=0时，成本持平。具体是那个单项（工作、工程、费用）成本持平，按K时段向上查找相关单项的S曲线即可。实际完成值-财务完成值0时，成本亏损。亏损的金额为两值之差。具体是那个单项（工作、工程、费用）成本持平，按K时段向上查找相关单项的S曲线即可。,68,b)分析进度计划执行情况：计算公式：t=（实际完成值计划完成值）/本月计划完成值当计算结果为：t为值，说明实际进度比计划进度提前的大约时间（在总进度计划表中为近似值）；t为值，说明实际进度比计划进度拖后的大约时间（在总进度计划表中为近似值）；具体是那些单项拖后，其拖后的具体时间，可查相关单项的S曲线。C)查找原因，采取对策：根据上述结果，找相关时间段的责任单位，查找原因，采取措施，赶上进度计划和达到成本控制目的。,69,第四部分工程项目的时间管理,70,一、时间管理的重要性,1、从业主角度看期望工程按期或提前投产或使用，赢得社会效益和（或）市场效益（价格期、还本付息和回报）控制终值（F）增大惟一方法是按期或提前F=P（1+i）为此，合同规定误期损害赔偿一般为：0.01-0.03/天，最高10%如自由约定，赔偿可能：合同总价/天。,n,71,一、时间管理的重要性,2、从承包商角度看期望赢得合同利益（合同、变更、调整、索赔的盈利部分）和市场声誉如果误期，将招致误期损害赔偿，势必造成盈利减少或项目亏损！如果误期，是自由约定误期损害赔偿的大项目，将招致企业亏损或破产！,72,二、时间管理的实质费用控制,如果对时间管理不善，将招致成本增加三、工程项目时间管理的实质时间管理就是控制进度计划，确保合同竣工时间进度计划是对实施对象的技术、方法、资源、时间和空间的综合安排。因此造成的成本增加是大量的，天天发生的，他是费用控制重要方面。,C,T,Tb,Cb,0,73,三、工程项目时间管理,1、确定工程项目整体节奏的进度计划（已介绍，略）2、开工与竣工时间应与合同规定相一致3、采购进度计划与施工进度计划协调一致（已介绍，略）4、进度计划时间管理应坚持的一般原则,74,4、时间管理应坚持的一般原则,（1）坚持统筹方法系统工程的软硬、整体、系统、联系、动态、预见，输出与输入形式逻辑、工艺逻辑、使用逻辑分析方法“量变到质变”与“构变到质变”相结合的思维方法遵循单项工程和主要工作在整体节奏中的程序不能以单纯的施工活动节奏替代工程整体节奏工程主导工程量比重、分布、实施难度、平面布置特点，是单项工程或关键作业统筹安排的重要依据,75,四、时间管理应坚持的一般原则,（1）坚持统筹方法分析单项工程自身的节奏程序平行、流水、交叉/搭节应遵守整体节奏的程序安排施工程序，应考虑季节、环境等影响进行安排资源条件提供程序，应与上述程序协调一致工程量少施工简单的单项工程，是时间优化的方向其他除已经介绍过的主要部分外，下面将展开主要部分的介绍！,76,4、时间管理应坚持的一般原则,（2）坚持主工程量比重、分布、复杂程度、平面布置及人工时分析，确定开工顺序对人工时与实际工程量进度的一般认识,17月,35月,人工时20%,工程量70%,此时，工程量完成造成主体形象好，印象深，影响大！但，总人工时进度非常有限，距完工时间还很长！应倍加注意，对形象进度的盲目乐观！,77,4、时间管理应坚持的一般原则,（2）坚持主工程量比重、分布、复杂程度、平面布置及人工时分析，确定开工顺序上述认识，是充分利用已有资源及进度计划安排的重要依据之一土建，一般看装饰量、复杂程度及其人工时安装，一般看管道量、复杂程度及其人工时例如，某工程，管道及特种管道多，管道（预制、吊装、组对、焊接、检验、试压、吹扫、防腐、绝缘）人工时，占安装工程人工时的51%,78,4、时间管理应坚持的一般原则,（2）坚持主工程量比重、分布、复杂程度、平面及人工时分析，确定工程整体开工顺序依据管道比例确定土建开工排序,锅炉,装置A,循环水场,维修车间,罐区,装置B,管道比例复杂度顺序锅炉12%杂1装置A42%杂1装置B13%较杂2罐区7%简3循环水3%较杂2公用22%简2/3维修车间简4化验室简4依此及进度计划测算土建、安装队伍数量,化验室,79,4、时间管理应坚持的一般原则,（2）坚持主工程量比重、分布、复杂程度、平面及人工时分析，确定工程整体开工顺序通过上述单项工程的主要安装工程量分析结果，并根据整体节奏进度计划对单项工程的开工安排，来确定相关单项工程的实际开工日期，土建工程量的多少，再来安全土建施工队伍，将减少土建队伍、安装装队伍进入现场人员数量。降低成本！见下图：,80,锅炉,装置A,装置B,循环水,罐区,维修、化验,用其他单元的剩余力量进行安装,系统管廊,81,裂解炉区,4、时间管理应坚持的一般原则（2）坚持工程量平面分析，确定装置管道施工先集中，后分散，再打麻雀战的程序部署,No.1,No.2,No.3,Ho.4,No.5,No.6,No.7,No.8,82,4、时间管理应坚持的一般原则（续2、）,No.1,No.1,No.2,No.3,No.5,No.4,No.6,No.7,No.8,一队二队,集中阶段分散阶段麻雀战阶段,抓住了管道主量，减少了管道碰头尾量，为地面工程及早打开工作面，提高工效,83,4、时间管理应坚持的一般原则（3）坚持空间分析，确定实施程序,线缆槽,先上,后下,先左,后右,84,4、时间管理应坚持的一般原则,（3）坚持空间分析，确定实施程序（续上）,上左管道施工,下左设备、管道、电仪施工,上右管道施工,85,变配电室2,水/消防水3,4,办公区（仪表调试1）,电梯间,施工通道中枢,交换机房6,制冷主机房4,空冷器4,排水,仪表总控制室5,1,管/线/缆中枢区2,4、时间管理应坚持的一般原则（3）坚持空间分析，确定实施程序,86,4、时间管理应坚持的一般原（3）坚持空间分析确定实施程序,主体结构施工,屋面防水配电室,仪表控制室,交换机房,电梯间结构（施工垂直水平运输）,配电室装饰,仪表控制室装饰,交换机房装饰,配电室安装,仪表控制室安装,水、消防水间防水工程,泵基础,安装,【空间分析续前页】,87,4、时间管理应坚持的一般原（4）点、线型工程逻辑分析,一般应先站点、后线型，避免多次重返施工点，成本增加，竣工时间延误！,码头及储运,送变电所,88,（续前）最复杂首/末站点（发电及降压、厂区及码头）试验,其次，较复杂站点（穿越、丛林、山区）试验,再一般站点,最后线型施工试验,（保证了线点一次完成碰头，一次完成全部站点的试压或试流）,试验,4、时间管理应坚持的一般原（4）点、线型工程逻辑分析,89,四、时间管理应坚持的一般原则,5.坚持“平行、流水、搭节”思维（省20-30%时间）平行/交叉（充分利用空间、时间和资源）ABC,T2,T1,90,四、时间管理应坚持的一般原则,流水（充分发挥较少资源的效率，不停歇不间断地在不同时间顺序完成不同地段的作业）ABC,时间空隙为0,时间空隙为0,91,四、时间管理应坚持的一般原则,搭接/交叉（资源允许情况下，尽量交叉/搭接，充分利益资源、空间和时间）ABC,T1,T2,92,四、时间管理应坚持的一般原则,6.动员/准备/预制/开工统一安排部署,三通一平/放线全场性地下工程/路基,预制厂搭建预制,预制材料配套进场,主要单项工程开工,吊装构件,其他单项工程开工/建设,线型工程交叉施工,开工前准备工作计划全场性工程计划,主体工程开工3个月计划,场外工程开工,开工工号20-30%大宗材料,93,四、时间管理应坚持的一般原则,7.坚持预制加大预制深度，提高工效，加快进度减少高空作业时间、人员、吊机台班充分利用不宜于室外作业的时间和空间，减少室外的停工、窝工损失为室外施工时间打下大干快上的基础,94,四、时间管应坚持的一般原则,8.施工季节安排的一般程序,主体厂房与屋面防水,地下管道、基础、构筑物等,路基,（施工季节及旱季）,预制厂防雨、防风、采暖设施建设,95,四、时间管理应坚持的一般原则,8.施工季节的一般程序,厂房内土建与安装,室内预制,雨季、冬季及不宜室外施工的季节（北方、南方）,在预制厂（采暖）、仓库（采暖）内，加大预制，电仪调试,96,四、时间管理应坚持的一般原则,8.施工季节安排的程序,雨季、冬季预制的各种构件,抢室外土建、安装,（北方施工季节、南方旱季）,97,四、时间管理应坚持的一般原则,9.加大进度调整频数，避免高额误期赔偿【TEC的实施方法】,98,第五部分设计、规范标准、质量管理,99,设计管理部分,一、设计阶段的程序和主要内容对一般项目或仅由一个设计院即可完成的设计项目，按我国现行规定，只有如下两个设计阶段。即初步设计阶段和施工图设计阶段。对复杂项目，按我国规定需增加总体规划设计阶段。（一）我国传统设计体制的主要程序、阶段和内容1、总体（规划）设计应完成的主要任务确定设计主项和设计分项；平衡提出物料、燃料和能量平衡；,100,设计管理部分,一、设计阶段的程序和主要内容（一）我国传统设计体制的主要程序、阶段和内容1、总体（规划）设计应完成的主要任务统一不同设计院的设计指导思想，统一原始资料、基础设计数据、技术标准、公用工程设计原则和参数；协调工艺及公用工程参数、协调设计内容、深度、规范、规定，协调环境保护原则；协调生活及辅助设施的规模；确定总体工艺流程图、确定总体平面图布置、确定总定员、确定总进度计划、确定总投资估算。,101,设计管理部分,一、设计阶段的程序和内容（一）我国传统设计体制的主要程序、阶段和内容2、初步设计根据批准的设计任务书（或详细可行性研究报告、或工程总承包合同），确定全厂性设计原则、设计标准、设计方案、重大技术问题，以及环境保护、劳动安全卫生、消防设计等专篇，编制初步设计文件和总估算（或商务价格）。中标后，初步设计阶段完成的设计文件，作为组织主要设备订货、编制施工图和进行施工准备的依据。,102,设计管理部分,一、设计阶段的程序和内容（一）我国传统设计体制的主要程序、阶段和内容2、初步设计初步设计深度，一般应满足如下7点要求：设计方案的比较和确定；主要设备材料订货（制造周期长的设备订货，缩短工期）；土地占用面积（为提供坐标位置）；基建投资的控制（或工程总承包的合同价格）；施工图设计的编制；施工准备；生产准备（竣工后试验准备工作）。,103,设计管理部分,一、设计阶段的程序和内容（一）我国传统设计体制的主要程序、阶段和内容3、施工图设计根据批准的初步设计文件及主要设备订货情况进行施工图设计计算，绘制施工图纸和有关施工说明，据以指导施工。施工图设计应满足如下要求：设备材料订货和非标准设备的制造；指导施工；完成施工图预算编制，经审定后，作为预算包干、工程结算的依据。在国际工程，应作为内部成本核算的控制依据。,104,设计管理部分,（二）国际通用的设计程序和主要内容国际通用的设计程序是由专利商提供工艺包（或由工程公司提供），由工程公司完成工艺设计和工程设计，将设计程序分为：工艺包（或建筑艺术设计）、基础设计（工艺设计（或建筑设计）、分析设计、规划设计）、详细设计（施工图设计）阶段。,105,设计管理部分,设计程序图示之一（设计程序部分）,工艺包,工艺设计,分析设计,规划设计,详细设计,设备、结构参数,布置方案,工艺参数、工艺条件,设备结构材料采购,技术基础参数,注：民用工程中工艺包为建筑艺术设计、工艺设计为建筑设计。,106,设计管理部分,设计程序图示之二（单项工程部分）,主体装置工艺设计,输入条件,确定系统外输入单元如供电、供水、通讯、原料、燃料等单项工程,输出条件,确定系统内输入单元如压缩空气、循环水、软化水、蒸汽锅炉等单项工程,产品储运单项工程,出厂,水、渣、气处理单项工程,全厂性单项工程（场地平整、基础处理、道路、线缆、各种管网等）,其他产品装置工艺设计,产品储运单项工程,出厂,排放,107,设计管理部分,1、基础设计阶段（初步设计）主要任务（1）工艺设计根据工艺包提供的设计数据、条件、资料和要求，编制工艺设计（或根据使用功能、规模、要求、建筑艺术造型进行建筑设计）。一般包括：工程整体工艺流程（或整体建筑设计），确定“单项工程”的数量。工艺设计确定的“单项工程”个数，为工程项目整体排序奠定了基础，为分析整体节奏奠定了基础！,108,设计管理部分,1、基础设计阶段（初步设计）主要任务（2）分析设计通过工艺设计（或建筑设计）提供的数据、条件和资料，完成设备的数据、条件和资料（或主体结构的数据、条件和资料），并为设备及主要材料提前采购提供了技术数据、技术条件和技术资料，为缩短工期提供了采购条件！本阶段的另一项主要任务是工艺管道设计。对承包商来说，根据专利技术、工艺技术或特种建筑设计的要求，提出的“特种设备、材料、部件”，将为合同价格的附加值提供了报价的基础。,109,设计管理部分,1、基础设计阶段（初步设计）主要任务（3）规划设计一般是指总平面图布置、单项工程平面布置及其内部布置。应特别注意：单项工程之间的“线型工程”布置，应坚持安全原则的基础上，尽量“缩短线形距离”，将为节省线型工程的成本（盈利）提供了重要条件！如果是承包商负责征地的项目（BOT、海外投资项目），也为降低征地费用（盈利）打下了基础。,110,设计管理部分,1、基础设计阶段（初步设计）主要任务（4）基础设计的估算（概算）基础设计估算（概算）与财务决算之间的误差，一般为10%；详细设计估算（预算）与财务决算之间的误差，一般为5%；融资组织，一般以基础设计的估算、或详细设计的估算，作为融资安排的依据。业主为了市场利益，往往在基础设计估算完成后，即开始国际招标，以赢得产品或服务及早进入市场，及早获得还本付息和回报的利益！,111,设计管理部分,2、详细设计（施工图设计）应符合基础设计规定、标准规定、采购要求、非标准设备加工制造要求和施工要求的图纸、资料和文件。施工图估算，在国内作为施工预算包干的依据。在国际工程中作为施工合同招投标的标底底线依据。在工程总承包（EPC/T-K）承包项目中，作为承包商内部控制成本的依据。,112,设计管理部分,2、详细设计（施工图设计）应根据工程项目整体节奏进度计划对单项工程的开工要求，安排施工图设计的进度计划。应注意的主要图纸有：全场性工程的开工图纸，坐标图、场地平整施工图、全场性地下管网施工图；全场性地下管网图关系到各单项工程的开工日期及总工期！本人建议，应采取“设井措施”争取提前开工！,113,设计管理部分,（一）国际通用设计阶段的主要任务2、详细设计（施工图设计）应注意管道预制的图纸，应争取与全场性工程开工同步！因为影响石油化工项目施工工期的主要是管道施工！单项工程“第一张”土建开工图纸！基础设计和详细设计，应提交“技术采购申请单（料单）”，该单包括：工程的设备、材料、部件的使用量、合理的施工消耗量。防止施工单位扒图提出需用数量，层层加码，招致采购的浪费！增加成本！,114,设计管理部分,二、设计质量管理（一）设计质量管理的一般原则1、坚持输入、输出原则。即下一步应根据上一步的设计数据、条件、资料和文件进行设计2、坚持12字原则。本人在6字基础上加了6字。即，交换、协调、设计、校核、审核、批准。交换，是指对不同设计阶段、不同设计专业之间，对设计参数、条件、资料和文件的真实、准确、齐全的交换；协调，是指对不同设计阶段、不同设计专业之间因对设计参数、条件、资料和文件的交换，对其真实性、准确性、齐全性和认识不一致时，应协调一致；,115,设计管理部分,二、设计质量管理（一）设计质量管理的一般原则2、坚持12字原则设计，是指依据交换合格的设计数据、条件、资料和文件，或经协调一致的前述内容，按照设计计算、标准（或合同规定、要求）绘制供采购、施工、机械性能考核的图纸和数据；校核，是指对完成的图纸，依据设计依据数据、条件、资料、标准，对图纸进行符合采购、施工、竣工试验要求的图纸，进行校核；审核，是指由具有有经验的设计人员进行的最终审查。批准，是指由相关专业设计室的负责人，批准该图纸的使用。,116,设计管理部分,二、设计质量管理（二）设计质量分级管理按设计过程中的每个设计数据、设计条件、设计资料、设计文件，从检查接受到检查提出等每项工作，按交换、协调、设计、校核、审核、批准分级质量责任，做出明确规定。1、交换，由上下阶段双方设计室的负责人组织设计数据、设计条件、设计资料和设计文件的交换，对其真实性、准确性和齐全性进行交换；2、协调，对真实、准确、齐全、认识不一致的，一般应由双方设计室、或项目部的设计经理出面协调一致；,117,设计管理部分,二、设计质量管理（二）设计质量分级管理3、设计依据与上一步交换的设计数据、设计条件、设计资料和设计文件，按照标准、经设计计算，并标识规定绘制相关阶段的图纸。4、校核一般由本设计室指派相同专业人员，校核绘制的图纸，所依据设计数据、设计条件、设计资料、设计文件、标准、计算书、图纸标识等是否符合采购、施工、竣工试验等要求。,118,设计管理部分,二、设计质量管理（二）设计