人力资源规划 (3)

第三章人力资源规划,一、人力资源规划的基本内涵二、人力资源规划的作用三、人力资源规划的内容四、人力资源规划的基本程序五、人力资源需求预测六、人力资源供给预测七、制定人力资源政策八、人力资源规划的编制,一、人力资源规划的基本内涵,人力资源规划是组织根据发展战略的要求，对在未来变化中人力资源的供给与需求状况进行预测，对现有人力资源存量进行分析与规划，制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益的一项组织管理活动。,二、人力资源规划的作用,1、人力资源规划对组织的贡献:一方面是组织的战略规划在资源保障与配置上-人力资源供需方面的分解，与其他方面的规划构成组织目标的支撑体系(见右图)；另一方面根据组织目标的变化和组织人力资源现状，分析预测人力资源的供需，采取措施平衡人力资源供需，确保组织目标的实现。2、人力资源规划对人力资源开发与管理的贡献:业务基础，为工作分析提供基础，供需计划是员工配置的基础,影响员工培训，是员工职业生涯设计的基础。,人力规划,营销规划,生产规划,财务规划,技术规划,资源规划,组织战略目标,三、人力资源规划的内容,长、中、短期规划5年或5年以上为战略性的长期计划25年的中期规划12年的作业性的短期计划总体规划、专项业务计划,总体规划,配备计划,退休解聘计划,补充更新计划,使用计划,培训开发计划,人力资源管理的的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业计划,绩效与薪酬福利计划,劳动关系计划,骨干人员的使用和培养方案,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,薪酬福利的变动额,诉讼费用及可能的赔偿,计划项目,主要内容,预算内容,企业规划过程,人力资源规划程序,制定战略计划（长期）组织的宗旨、环境分析，实力与约束目标：战略：,制定经营计划（中长期）计划方案所需资源组织策略新项目开发收购和放弃计划,编制预算（年度）单位与个人工作目标项目计划与安排对结果的监督与控制,问题分析组织需求外部因素内部供给分析支持要点分析,预测需求员工数量员工结构组织构架分析工作设计可供给资源需求资源,制定行动方案招聘活动人员重新配置组织整合培训与职业技能提升人事政策落实,三个层次的组织规划与人力资源规划的关系,四、人力资源规划的基本程序,信息收集阶段人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划制定阶段人力资源规划实施与评估阶段,人力资源规划的步骤,人力资源总规划,调查分析,预测供求,制定规划,实施评估,人力资源存量状况数量、质量结构,五、人力资源需求预测,两大类：主观判断法与定量分析预测法1、主观判断法德尔菲法2、定量分析预测法工作负荷法趋势外推预测法多元回归预测法成本分析预测法（P99）转换比率分析法（P103）趋势分析预测法（P100）,德尔菲法（Delphi），也称集体预测法，这是在实践中广泛应用的方法，强调协作和配合才能达到满意的效果。1940年由美国兰德公司的“思想库”中发展而来。实质是通过综合专家们各自的权威判断，对未来的不确定情况做出尽可能合理的预测。基本特点：专家参与，邀请相同、相近或不同专家共同参与，博采众长。是直观型预测技术，可选择组织外专家。将要咨询的问题写成若干条，寄给专家，以书面形式回答。匿名进行，专家背靠背，独立判断。多次反馈。然后将专家意见集中，再反馈给专家，专家互相补充、启发，请专家对归纳的结果提出意见。如此经过3-4次反馈，集中专家意见。每次用统计方法加以处理，做出定量判断。适用范围：既可用于组织“渐变式”的发展过程，也可用于组织“跃变式”发展过程；比管理部门法（经验判断法之一）更科学可靠，适用范围更广、时间更长，适用于中长期预测。常用于短期预测（1年），使一些组织大获成功。使用德尔菲法应注意的问题：向专家提供成分完备的信息。所提问题专家要能够回答。不求精确，允许专家粗估数字，但要说明肯定程度。尽量简化，不问无足轻重问题。保证所有专家视角相同。向高层领导和专家说明德尔菲法的优点，争取他们的支持与合作。如何弥补德尔菲法的不足？德尔菲法的关键在于如何简单明了提出问题，如何归纳专家意见、解决办法。可以采用名义小组讨论法：请专家或有经验的管理人员组成一个小组，将所有信息、资料列出一张问题清单，将所有专家的意见一一列出，请大家归纳。,工作负荷法。指按历史数据先算出某一特定工作每单位时间内的每人工作负荷（如产量，应为劳动定额），再根据未来生产量目标算出总工作量，然后根据总工作量折算出所需人数。人均单位负荷所需人力资源数=生产目标/人均单位负荷【例题】某工厂新设一车间，其中有4类工作。请预测未来3年所需最低人力数。第一步：根据现有资料得知这4类工作所需的标准任务时间（工时定额）为0.5，2.0，1.5，1.0小时/件。第二步：估计未来3年每一类工作的工作量（产量），如表1。第三步：折算为所需工时数，如表2。所需工时数=工作量工作所需的标准任务时间（工时定额）工作1第一年所需工时数=12000件0.5小时/件=6000小时工作2第一年所需工时数=95000件2.0=190000小时工作3第一年所需工时数=29000件1.5=43500小时工作4第一年所需工时数=8000件1.0=8000小时如此可以估计出第二年、第三年工作时数。见表2。假设每人每年工作小时数为1800小时。第四步：根据实际每人每年可工作时数，折算出所需人力。所需人力=年工作所需工时数年标准工作时间/人该车间工作1-4第一年所需人力数=2475001800=137.5人138人该车间工作1-4第二年所需人力数=2630001800=146.1人147人该车间工作1-4第三年所需人力数=3070001800=170.5人171人,表1某新设车间的工作量估计（件）,表2某新设车间所需工作时数估计/小时,已知某公司过去12年的人力数量,利用最小平方法求得直线方程y=a+bx,求得a=390.7b=41.3,预测未来3年人力资源数为：,Y=390.7+41.3x15=1010(人),其中：,多元回归预测法。这是一种根据事物变化的因果关系来进行预测的方法，它不再将时间或产量作为自变量，而将多个影响因素作为自变量，根据多个自变量的变化，来预测与之相关的因变量的变化。第一步,确定适当的与人力需求量有关的组织因素，这些因素与组织的基本特征直接相关，并且与人力需求量变化成比例。第二步,找出历史上组织因素与员工数量之间的比例关系。第三步,计算劳动生产率。第四步,确定劳动生产率的变化趋势及对趋势的调整。算出平均每年生产率变化和组织因素的变化，据此可以预测下一年的变化。第五步,预测未来某一年的人员需求量。回归法不以时间作为预测变量后，以组织内部人数和劳动生产率作为变量，比较准确。但方法非常复杂。,多元回归预测法：一所医院的例子,该医院对护士需求量的预测,六、人力资源供给预测：内部供给与外部供给,1、内部供给：主观判断法与定量分析法（1）主观判断法：人员替代法人员继承法人员核查法技能清单（P105）（2）定量分析法：马尔可夫转移矩阵法2、外部供给预测需要考虑的因素,人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给。人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺,而该职位下的每个人均是潜在的供给者。人员替代法以员工的绩效作为预测的依据。人员替代法样图,A：可以晋升1：优B：需要培养2：良C：不适合该岗位3：一般4：较差,职务A系列,职务B系列,职务C系列,A1,B1,A2,A3,B2,C2,C1,脱离（1）,晋升（1）,晋升（2）,平调（1）,晋升（1）,平调（1）,平调（1）,招聘（2）,人员继承表绩效：HP优秀，MP良好，LP偏低晋升潜力：PN即可晋升，PS需短期培训，PL需长期培训，R需被他人替代,人员替代法与人员继承法的差异,人员核查法对组织现有的人力资源的数量、质量和结构，人力资源在各职位上的分布状况进行核查，掌握人力资源整体状况。在此基础上，评价当前不同种类员工的供应状况，确定晋升和岗位轮换的人选，确定员工特定的培训或发展项目的需求，帮助员工确定职业开发计划与职业通路。前提是组织应建立人力资源信息系统。,马尔科夫分析,马尔科夫模型是预测组织在各时段上各类人员的分布状况。模型要求：在给定的时间段内，各类人员都有规律地从低一级向高一级职务转移，转移率是一个固定的比例，或者根据组织职位转移变化的历史分析推算。基本思想：找出过去人力资源变动的规律，推测未来人力资源变动的趋势。,用马尔柯夫转移矩阵法预测某公共会计事务所内部人员供给,某公共会计事务所内部人员预测供给量,2、外部供给预测需要考虑的因素分析外部劳动力市场，主要在了解企业外部人力资源状况所提供的机会和造成的威胁。对于组织外部人力资源供给预测，以下因素需要予以考虑：1、人口总量与人力资源率。它们决定了该地区可提供的人力资源总量。当地人口数量越大，人力资源率越高，则人力资源供给就越充裕。2、本地区人力资源的总体构成。它决定了在年龄、性别、教育、技能、经验等层次与类别上可提供的人力资源的数量与质量。3、本地区的经济发展水平。它决定了对外地劳动力的吸引能力。当地经济水平越发达则对外地劳动力的吸引力就越大，则当地的劳动力供给也就越充分。,4、本地区的教育水平。特别是政府与组织对培训和再教育的投入，它直接影响人力资源的供给的质量。5、本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格、当地的物价指数等都会影响劳动力的供给。本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观等也将影响人力资源的供给。6、本地区的地理位置对外地人口的吸引力。一般来说，沿海地带对非本地劳动力的吸引较大。7、本地区外来劳动力的数量与质量。它对本地区劳动力的供给同样有很大影响。8、本地区同行业对劳动力的需求也会影响本地区对本组织人力资源的需求。9、另外还有许多本地区以外的因素对当地人力资源供给有影响。如全国人力资源的增长趋势、全国对各类人员的需求与供给（包括失业状况）、国家教育状况、国家劳动法规等,七、制定人力资源政策,（一）、人力资源短缺政策外部招聘内部晋升和人员接续计划调整人力资源结构聘用兼职员工把工作向外发包增加现有员工的工作时间（二）、人力资源过剩政策进行转岗培训提前退休工作分享辞退员工减少工作时间临时解雇减薪,人力资源供给和需求的平衡分析,企业战略规划,现有人力资源核查,人力需求预测,人力供给预测,人员净需求量,执行计划,劳动力过剩,辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间,劳动力短缺,加班补充培训晋升工作再设计借调,执行反馈,裁员的结果,有一半的公司并没有因为裁员而增加赢利有20%的公司在裁员后利润下降长期副效益:人心涣散、忠诚下降在80%的情形下,被裁者重新又雇回来被裁者是公司无法被替代的财产未被裁者常常变的心胸狭窄、以自我为中心、不愿冒险裁员可使组织文化得以重建裁员可以在短期内大幅度降低成本裁员漫画,八、人力资