第四章人力资源战略与规划

人力资源管理概论第四章人力资源战略与规划,论语卫灵公,人无远虑，必有近忧,【开篇案例】,手忙脚乱的人力资源经理1.背景：D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。,【开篇案例】（续）,2.问题：近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”,【开篇案例】（续）,3.分析：很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。,4.结论：随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈缺少人才，想要进一步发展壮大、想要长治久安必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。对此，本章中将会有相应解答。,教学目标,教学目标：明确人力资源战略规划的概念，掌握人力资源战略规划的功能和内容，掌握人力资源规划的程序与方法。教学重点：人力资源战略规划的内容教学难点：人力资源战略规划的方法,教学内容,第二节人力资源规划的内容与流程,第一节人力资源战略与规划,第三节人力资源供需预测,一、人力资源战略概述,（一）人力资源战略的概念综合国内外学者的观点，本书的观点是：人力资源战略是指人力资源管理部门及其管理者在对企业内外部环境分析的基础上，根据企业战略制订的用来帮助企业实现战略目标的方向性指导计划。,（二）人力资源战略的内容,1.人力资源开发战略引进人才战略；借用人才战略；招聘人才战略；自主培养人才战略；定向培养人才战略；鼓励自学成才战略。2.人才结构优化战略人才层次结构优化战略；人才学科结构优化战略；人才职能结构优化战略；人才智能结构优化战略；人才年龄结构优化战略。,（二）人力资源战略的内容,3.人才使用战略任人唯贤战略；岗位轮换；台阶提升使用战略；职务、资格双轨使用战略；权力委任使用战略；破格提拔使用战略。4.人力资源战略的选择企业应结合以下因素来选择上述各种人力资源战略:（1）国家有关劳动人事制度的改革和政策；（2）劳动力市场和人才市场的发育状况；（3）企业的人力资源开发能力；（4）企业人力开发投资水平；（5）社会保障制度的建立情况。,二、人力资源战略的类型,（一）初创期（二）成长期（三）成熟期（四）衰退期,三、人力资源战略影响因素,（一）企业内部的影响因素1.经营目标的变化2.企业文化企业文化是企业内部的物质、精神和制度诸要素的动态平衡和最佳结合，它的精髓是提高员工的道德、文化与职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。因此，人力资源战略的确定与企业文化存在着密切的联系。3.企业现有人力资源状况4.企业组织结构和所处的生命周期5.企业人力开发能力和投资水平,（二）企业外部的影响因素,1.劳动力市场的变化2.政府政策的变化3.劳动法律法规的健全程度1994年劳动法、2001年新修改工会法4.工会组织的作用中华全国总工会及下属的各级各类分会是唯一合法的代表企业员工合法权益的社团组织和法人，其基本职责是维护职工合法权益。5.行业发展状况的变化,四、人力资源战略管理的特点,（一）更注重未来，更具有整体性（二）将人力资源看作是企业的第一资源（三）更需要重视员工的福利（四）人力资源职能部门在企业中的地位得到提升（五）是一种以人为本的管理,五、人力资源战略管理的作用,（一）有助于实现企业总体战略目标（二）是企业人才不断强化的保障（三）是企业各组成部分协调配合的黏合剂（四）有利于提高企业技术创新能力（五）有利于提高企业的经济效益,第二节人力资源规划的内容与流程,一、人力资源规划概述（一）人力资源规划的定义,广义,狭义,18,广义：所有HR计划的总称=战略规划+战术计划（实施计划）战略规划、组织规划、制度规划人员规划、费用计划狭义：对企业HR的需求进行预测；对企业HR的供给进行预测；采取措施达到企业HR供需平衡。,人力资源规划,（二）人力资源规划的内容,（1）总规划，陈述人力资源规划的总原则、总方针、总目标及总体思路。（2）职务编制规划，陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。（3）人员配置规划，陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。（4）人员需求规划，通过总规划、职务编制规划、人员配置规划可以得出人员需求规划。需求规划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。,（二）人力资源规划的内容,（5）人员供给规划，是人员需求规划的对策性规划，主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施规划等。（6）教育培训规划，包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。（7）人力资源管理政策调整规划：明确规划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。（8）投资预算，上述规划的费用预算。,（三）人力资源规划的分类,1.按照规划的独立性划分独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划2.按照规划范围的大小划分整体的人力资源规划和部门的人力资源规划。3.按照规划时间的长短划分短期的人力资源规划、中期的人力资源规划和长期的人力资源规划。,三、影响人力资源规划的因素,（一）企业不同发展阶段和竞争战略创业阶段：集中战略（聚焦于招聘人才）成长阶段：多元化经营战略（不同类型员工的性格、素质等组织战略、组织职位的匹配）成熟阶段：稳定战略（培训和开发）衰退阶段：清算战略（裁员与招聘并举）,三、影响人力资源规划的因素,（二）企业外部环境因素地理位置本地人力资源政策环境的变化,四、人力资源规划程序,（一）调查分析准备阶段外部环境分析内部环境分析现有人力资源分析,人力资源规划的程序,需求分析,企业现有的人力资源：人力资源的数量、质量、结构、潜力,企业的外部环境：政治、经济、文化、法律、相关政策,企业的内部环境：经营战略、发展规划、管理风格、管理体系,供给分析,内部供给,外部供给,职位分析,人员分析,内部供给预测,劳动力市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争,外部供给预测,需求预测,制定并实施供需平衡的计划,评估人力资源规划,需求的数量、质量,供给的数量、质量,比较,四、人力资源规划程序,（二）进行供给和需求的预测阶段这一阶段是人力资源规划中较具技术性的部分。在所搜集的人力资源信息基础上，对人力资源的供给和需求进行预测,四、人力资源规划程序,（三）规划的制定和实施阶段根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。,四、人力资源规划程序,（四）规划的评估和反馈阶段在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。,五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系,供给预测,供给大于需求,供给等于需求*,供给小于需求,需求预测,员工招聘,员工配置,培训开发,解聘辞退,员工配置,*这里的供给等于需求是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。,薪酬管理,绩效管理,企业发展战略与经营规划,人力资源规划,第三节人力资源供需预测,一、人力资源需求预测（一）人力资源需求预测的含义-所谓预测，是指利用预测对象本身历史和现状的信息，采用科学的方法和手段，对预测对象尚未发生的未来发展演变规律预先做出科学的判断。人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。短期通常是6个月至1年，提供的是企业所急需的人才；中期预测1-5年，长期预测一般5年以上,（二）影响人力资源需求预测的因素,影响人力资源需求的因素很复杂，如表2-2所示。,（三）企业人力资源需求预测的步骤,人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。（1）根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置；（2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求；（3）将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；（4）该统计结论为现实人力资源需求；,（三）企业人力资源需求预测的步骤,人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。（5）根据企业发展规划，确定各部门的工作量；（6）根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计；（7）该统计结论为未来人力资源需求；,（三）企业人力资源需求预测的步骤,人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。（8）对预测期内退休的人员进行统计；（9）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；（10）将统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；(11)将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得出企业整体人力资源需求预测。,（四）人力资源需求的预测方法,人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。-人力资源需求预测是以与人员需求有关的组织因素为基础，来估计未来某个时期组织对人员的需求。-具体的预测方法有定性预测和定量预测两种。,1.定性预测方法,管理评价法经验预测法工作研究预测法零基预测法专家讨论法德尔菲法,（1）管理评价法,管理评价法是预测企业人力资源需求最常用的一种主观预测法。它是由高层管理者、部门经理和人力资源部专员等人员一起预测和判断企业在某段时间对人力资源的需求。管理评价法可分为自下而上的下级估计法和自上而下的上级估计法两种。下级估计法是首先由基层管理人员根据其生产能力、员工流动等情况预测人员需求，然后向上级主管部门汇报。上级估计法是由高层管理者根据组织发展目标和发展战略以及经营环境的变化预测人员需求。利用管理评价法预测人员需求的主要依据是：企业的目标、生产规模、生产需求、销售或者服务规模、人员配置及流动性等。这种方法的主要缺点是：具有较强的主观性，受判断依据以及判断者经验的影响较大。该方法通常用于中短期预测，并且在预测中将下级估计法和上级估计法结合起来运用。,（2）经验预测法,经验预测法适合于较稳定的小型企业，是一种利用现有的情报和资料，结合以往的经验，根据本企业的实际特点，来预测企业未来人员的需求。预测的结果受经验的影响较大，且不同的管理人员经验不同，因此，通过保持历史档案，查阅历史资料和多人综合预测等方法可以提高预测的准确度，减少误差。这种方法适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性的变化的情况，通常用于短期预测。,（3）工作研究预测法,工作研究预测法是企业根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出需要的人数。工作研究预测法的关键是首先进行科学的工作分析，编写出准确的职务说明书，制定出科学的岗位用人标准。当企业的结构比较简单、职责清晰的时候，工作研究分析预测比较容易实施。,（4）零基预测法,零基预测法是以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。如果因为员工退休、被解雇或出于某种原因离开了公司，这个位置则不会自动补充人。因此，必须进行人力资源需求分析，以确定是否有必要补充人。但需要设立新职位时，也要进行同样的分析。这种分析法的关键是要对人力资源需求进行详尽的分析。,（5）专家讨论法,专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易对该领域的技术人员状况做出预测。为了增加预测的可信度，可以采取二次讨论法。在第一次讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要是根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。,（6）德尔菲法,德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也叫专家预测法。德尔菲法的特点：吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；采取多轮预测的方式，准确性较高。在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。,德尔法调查表,预测项目：公司A类职位与B类职位的合理比例上次（第X次）的调查结果为：1.1:1，原因：2.1:1.5，原因：3.1:2，原因：4.1:4，原因：上次调查的中间值为：1:1.5，四分位点是1:1和1:2，极端值是1:4您的新预测为：理由是：,（二）定量预测法,趋势预测法统计预测法（比例预测法、回归分析）工作负荷预测法劳动定额法趋势外推法行业比例法标杆对照法,（1）趋势预测法,趋势预测法是利用企业的历史资料，根据某些因素的变化趋势，预测相应的某段时期人力资源的需求。它在使用时一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，往往忽略了循环波动、季节波动和随机波动等因素。一般常用的方法有散点图分析法、幂函数预测模型、罗吉斯特预测模型。,散点图分析法,该方法首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并根据这些数据做出散点图，把企业经济活动中某种变量与人数间的关系和变化趋势表示出来，如果两者之间存在相关关系，则可以根据企业未来业务量的估计值来预测相关的人员需求量，同时，可以用数学的方法对其进行修正，使其成为一条光滑的曲线，从该曲线可以估计出未来的变化趋势。,幂函数预测模型,该模型主要考虑人员变动与时间之间的关系，其具体公式为：R(t)=atb式中：R(t)为t年的员工人数；a，b为模型参数。a，b的值由员工人数历史数据确定，用非线性最小二乘法拟合幂函数曲线模型算出。,罗吉斯特预测模型,即企业根据员工人数的历史数据做散点图，若变化趋势符合罗吉斯特增长曲线的特征，就可以使用该预测模型。其具体公式为：1/G(t)=k+abt,式中G(t)为t年的员工总数；k、a、b的值用逻辑增长曲线模型算出。,（2）统计预测法,统计预测法是指根据过去的情况和资料建立数学模型，并由此对未来的趋势做出预测的一种定量的预测方法。常用的统计预测方法有：比例趋势预测法、回归预测法（包括一元线性回归预测法、多元线性回归预测法、非线性回归预测法）、经济计量模型预测法等。,比例趋势预测法,这种方法通过研究历史统计资料中各种比例关系。（如部门管理人员与该部门工人之间的比例关系，员工数量与机器设备数量的比率）考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，进而预测未来各类员工的需要量。这种方法简单易行，关键在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。,回归预测法,回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。实践中通常采用线性回归来进行预测。,回归预测法举例,病床数和护士数的数据,将病床数设为自变量X，护士数设为因变量Y，两者之间的线性关系可以表示为Y=a+bX，其中计算a和b的方法和趋势预测分析中使用的方法一样，经过计算得出a=2.321，b=0.891，回归方程就是Y=2.321+0.891X也就是说每增加一个床位，就要增加0.891个护士。由于医院准备明年将病床数增加到1000个，所以需要的护士数就是：Y=2.321+0.8911000=893.321894（人）,经济计量模型预测法,这种方法首先用数学模型的形式表示出企业的职工需求量与影响企业员工需求量的主要因素之间的关系，然后依据该模型和主要的影响因素变量来预测企业的员工需求量。这种方法比较烦琐、复杂，一般只在管理基础比较好的大型企业采用。,（3）比率预测法,这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出人力资源的需求，即所需的人力资源=未来的业务量/人均的生产效率例如，对于一个学校来说，目前一名老师能够承担40名学生的工作量，如果明年学校准备使在校生达到4000人，就需要100名老师。,比率预测法,如果考虑到生产效率的变化，计算公式可以作如下修改：,使用这种方法进行预测时，需要对未来的业务量，人均生产效率及其变化作出准确的估计，这样对人力资源需求的预测才会比较符合实际，而这往往是比较难做到的。,所需的人力资源=未来的业务量*（1+生产效率的变化率）/目前人均生产效率,（4）劳动定额法,劳动定额法又称比率分析法。劳动定额是对劳动者在单位时间内应该完成的工作量的规定。在已知企业的计划任务总量，以及科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能够比较准确地预测企业人力资源需求量。,（4）劳动定额法,其公式为：N=W/Q(1+R)式中,N为企业人力资源需求量；W为计划期内任务总量；Q为企业制定的劳动总额；R为部门计划期内生产率变动系数。R=R1+R2+R3，其中，R1为企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，R2为由经验积累导致的劳动生产率提高系数，R3为由与员工年龄增大以及某些社会因素导致的劳动生产率下降系数。教材P45案例,（5）趋势外推法,趋势外推法又称时间序列预测法。它是按已知时间序列，用一定方法向外延伸，以得到现象未来的发展趋势。当企业人力资源需求量在时间上表现出比较明显的均等趋势的情况下常使用此法。具体为：将企业人力资源需求量作为横轴，时间为纵轴，在坐标轴上直接绘出人力资源需求曲线，并根据需求曲线来预测企业未来某一时点的人力资源需求。实用性比较强，但是过于简单，只能预测人力资源需求的大概走势，未能提供有关人力资源质量的数据。,趋势预测法举例,人数变量是Y，年度是X，那么根据以下公式可以分别计算出,a=435.357b=10.476由此得出趋势线可以表示为：Y=435.357+10.476X。这样就可以预测出第二年和第四年的人力资源的人力资源需求：Y=435.357+10.47610.476（8+2）=540.117541Y=435.357+10.47610.476（8+4）=561.069562所以，今后第二年的人力资源需求量为541人，第四年为562人。,（二）人力资源需求预测的程序,二、人力资源供给预测,（一）人力资源供给预测的含义人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力资源需求，对在未来某一特定时期内组织能够获得的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。（1）现有人员状况分析；（2）组织内部员工流动分析；（3）员工流失分析；,（二）人力资源供给预测的方法,技能清单（人员核查）人员替换人力资源“水池”模型马尔科夫模型,技能清单,技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预测人力资源供给。技能清单主要服务于晋升人选的确定、职位调动的决策、对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。,技能清单举例,人员替换,这种方法就是对企业现有的人员状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。某部门的人员替换图,人力资源“水池”模型,人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。例：通过一个职位层次