如何做好销售-沟通技巧

如何做好销售-沟通技巧,请用一句话描述什么是“沟通”？,沟通就是“用任何方法，彼此交换信息”！即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从事之交换消息的方法。,沟通的两面性,有效（成功）沟通无效（失败）沟通,要想做到有效沟通我们需要考虑？有效沟通技巧中的1H5W,Who：我要跟谁沟通？What：我要沟通什么？Why：我为什么要沟通?When：什么时候沟通比较好?Where：在哪里沟通?How：选择什么媒介进行沟通?,高效沟通技巧的核心是表达你的观点,明确目标激发兴趣提出观点提供论据建议行动,成功与沟通,学习基本技巧,交流信息,掌握更多技巧,为成功而沟通,学习基本技巧,改进沟通理解身体语言学会聆听聪明的问题（提问）做好记录,改进沟通1/2,识别障碍积极沟通顺畅沟通三原则,内容了然于胸,表达简洁清晰,理解清楚正确,改进沟通2/2,各种方式相结合选择沟通方式,理解身体语言1/2,领悟身体语言,理解身体语言2/2,克服紧张情绪保留一定的私人空间树立良好的第一印象（仪表）用手势来强调,学会聆听,聆听类型：共鸣、分析、综合聆听是要专注诠释对话识别并克服成见检查你的理解并回应他人履行诺言，采取行动,上天赋于我们一双耳朵一张嘴就是让我们学会多听少说！,聪明的问题（提问）,该问什么？选择问题控制语气问题类型：运用“记者的素质”开放性问题封闭性问题探查事实追踪问询反馈,做好记录,重点记录采用速记检查记录,有效的客户高层沟通,如何与客户老总对话？,信息化项目选择供应商要考虑的因素,产品实施服务公司管理,业务行业竞争对手价格,产品,具有先进的理念-集中管理、全面预算（多种预算模型、预算编制、执行、控制、调整）、资金管理（筹投资、网上银行、核算中心）、全成本、合并报表。（若客户感兴趣可单独介绍某种方案，如全面预算解决方案）中小企业的全面解决方案贴切中国的客户-国外软件许多灵活的需求无法实现架构先进-目前国际上最先进的架构和开发语言、平台化、灵活定义流程、逻辑规则、能够满足客户业务发展所带来的组织、流程及业务的重组；容易与第三方软件接口,实施低风险-三分软件、七分实施,有先进的、被证明有效的实施方法论（若客户感兴趣可适当介绍实施方法论），能很好地管理及控制项目，确保成功，金蝶每年大项目要做上百个，小项目要做上万个，所以我们的成功率是最高的。成本低，风险低顾问懂客户，具备行业专家的能力顾问最懂自己的产品（外企大都是代理商实施）客户化开发及修改代码方便（语言先进、开发团队现成、可介绍我们的开发团队及CMM4、国外厂商的代理商多半不全懂产品、不可能为国内的客户改代码来满足需求）,贴身维护、专业维护,遍布全国的服务网点外企无法做到，响应的及时性是我们给客户最好的保障，及时解决问题节省的时间代表了给客户更多的价值专业服务（可介绍我们的维护体系）,价格,总体拥有成本低，不但购买价格低，使用价格也低（海尔SAP供应链，每年450万维护费）国外产品有时也把售价降低，但总拥有和维护成本是国内软件的数倍重要的是我们更能确保项目的成功未来新产品的延续和不断的完善,公司,信息化是个长期的工程，客户选择的不是软件本身，而是一个长期的战略合作伙伴因此有时选择公司比选择软件更重要，软件即使有些功能暂时不满足，但可能很快就会有，或追加一点开发就行，这是可解决的强调金蝶的整体实力（财务健康，研发的投入，服务网点多，产品技术先进等）,行业与管理,理解客户在管理上的困难，进行有意义的交流与沟通，并提出有效的建议客户行业的特性，管理的盲点与重点客户的竞争市场客户的上下游市场客户的全球市场,询问,最后也是最重要的关键问题别忘记询问对方老总对上金蝶软件还有什么疑虑，再逐个解答，或单独做方案演讲,客户高层沟通的几个特点有效的客户高层沟通技巧客户高层沟通中重要事项,议题：,客户高层沟通的几个特点,一个人或小组跟一个人或一个小组沟通一组专家与特定行业管理者交流双方的背景及行业差异较大沟通的时间短前期信息完整性、准确性不足对人员素质要求高,针对特定的对象，运用恰当的方式将自己的思想和情感准确地表达出来，并为对方所理解；理解对方表述的内涵；建立和强化双方的共识，减少和化解双方的分歧；经由理解、共识达成信任；将商业伙伴变成牢固的(人脉)朋友。,什么是有效的沟通,编码,解码,渠道,发讯者,接受者,回馈,当你与别人沟通时,你假设别人的感受,并且根据你的假设采取相应的行动与回馈.你的下一步行动都是你的感觉与内部反应的结果.同样,对方也采用相同的方法与你沟通。(换位思考、自言自语),沟通循环,造成沟通困难的因素,缺乏自信，主要因为知识和信息掌握不够重点强调不足或条理不清不能积极聆听，有偏见，先入为主，判断错误按自己的思路思考，忽略他人的需求失去耐心，造成争执,准备不充分，没有慎重思考就发表意见时间不充分情绪不好语言不通,沟通的基本步骤与技巧,步骤一事前准备步骤二确认需求步骤三阐述观点步骤四处理异议步骤五达成协议步骤六共同实施,了解企业所在的行业的现状；了解企业的经营现状及远景规划；了解客户领导关心的问题；了解分析领导的背景；设定沟通的目标；选择沟通的方式；组织恰当的团队；一份专业的沟通约见函。,沟通前的准备,理解身体语言,克服紧张情绪保留一定的私人空间树立良好的第一印象（仪表）用手势来强调,保持接触,给予问候学会告别精心准备的礼品(外企)以电话、信函、E-MAIL、传真等保持联系给予拜访的回函对承诺事项的落实及报告,从客户领导的角度去思考问题（换位）帮助客户领导分析问题；提供建设性的意见；呈现你的价值；引导建立标准；多给理由，少给结论。,客户高层沟通的重要事项,谢谢！,如何做好销售-谈判技巧,谈判三阶段,准备谈判,正式谈判,结束谈判,准备谈判,谈判概要理解交易原则确定目标精心准备评估对手选择战略拟定议程营造良好氛围安排座位,准备谈判谈判概要,理解谈判原则把握谈判技能区分谈判类型委派代理人,准备谈判理解交易原则,双赢富于灵活性不成功的交易议定公平交易,准备谈判确定目标,阐明目标划分、评估优先级区别“想要”和“需要”,准备谈判精心准备,利用准备时间组织数据汇集文件设计逻辑预测谈判可能的发展方向,准备谈判评估对手,摸清对方情况评估对方实力明确对方目标分析对手的弱点研究历史资料寻找共同立场多边谈判利用正规渠道和非正式渠道的情报,准备谈判选择战略,考虑目标领会角色分配角色排练角色简单介绍组员一起工作,准备谈判选择战略,准备谈判拟定日程,起草议程商定议程安排议程记录谈判内容,准备谈判营造良好氛围,确定谈判地点留意细节供应饮水控制在客场进行的谈判,准备谈判安排座位,安排小团队就座使用排位战术安排大团队就座影响排座计划,准备谈判安排座位,座位的安排,甲方座位,乙方座位,正式谈判,判别气氛提出建议回应提议对付计谋领会身体语言建立优势强化优势削弱对方优势,正式谈判判别气氛,预测气氛仔细察看对方的反应察言观色调整心情,正式谈判提出建议,保留选择的权利选择时机注意措辞提出建议,正式谈判回应提议,澄清提议缓兵之计提供选择,正式谈判对付计谋1/3,正确理解计谋识别战术破解典型战术处理无益行为暂停谈判,正式谈判对付计谋2/3,正式谈判对付计谋3/3,正式谈判领会身体语言,观察基本信号对付欺骗识别信号,正式谈判建立优势,坚定自己的立场采取理想路线观察面部表情进行讨论,正式谈判强化优势,保持优势保持控制达成协议,正式谈判削弱对方优势,削弱对手攻心术识别错误运用战术来削弱对方,结束谈判,适度让步选择结束谈判的方式结束谈判晚会破裂的谈判借助调解人申请仲裁实施决议,结束谈判适度让步,做出让步讨论细则一揽子谈判注意整体中的各个组成部分避免拒绝记录交易过程,结束谈判选择结束谈判的方式,集中在关键问题上确定协议条款结束谈判的方法,结束谈判选择结束谈判的方式,结束谈判结束谈判1/2,适时提出报价委婉地提出报价提出最后报价强化最后报价鼓励表决促进互让攻克最后一分钟的犹豫,结束谈判结束谈判1/2,结束谈判挽回破裂的谈判,控制损失范围治愈裂痕处理故意破裂,结束谈判借助调解人,理解调节的过程选择调解人培养既是谈判者又是调解人的角色,结束谈判实施决议,就实施协议达成一致意见好好利用团队指派一个小组安排实施进度,双赢赢者不全赢，输者不全输!,谢谢！,如何做好销售-商务谈判举例,谈判要树立积极的观念,两位美国人到欧洲向街头的同一个画家买画。第一个美国人问：这幅画多少钱？画家说：“15元美金。”说完后发现这个美国人没什么反应，心里想：这个价钱他该能够承受。于是接着说：“15元是黑白的，如果你要彩色的是20元。”这个美国人还是没有什么反应，他又说：“如果你连框都买回去是30元。”结果这个美国人把彩色画连带相框买了回去，以30元成交。第二个美国人问价时，画家也说15元。这个美国人立刻大声喊道：“隔壁才卖12元，你怎么卖15元？画得又不比人家好！”画家一看，立刻改口说：“这样好了，15元本来是黑白的，您这样说，15元卖给你彩色的好了。”美国人继续抱怨：“我刚刚问的就是彩色的，谁问你黑白的？”结果他15元既买了彩色画，又带走了相框。,谈判能力测验1：挑战或顺从你的导演,案例描述:你是出道不久的小牌演员，导演以50万元的片酬请你拍行情300万元的新片，你会谈判决策：争取演出机会，片酬并不重要既然找我，一定是因为我有一定的优势，提高片酬到200万元，待价而沽从50万开始，多争取一万算一万先提出200万的价格，再慢慢降价决策分析：软弱谈判者，欠缺勇气与胆识胆识过人，但未衡量局势现实的谈判者，略具勇气胆识过人且能兼顾局势,谈判能力测验2：降价的五种让步方法,案例描述你准备向客户降价200万元，你会如何做？谈判决策：2,000,000一次性降价开始不降，直到客户准备放弃时再降50505050客户要求一次降一次，每次数量一样103060100降价幅度逐渐提高100603010降价幅度逐渐减小决策分析：开始即降很多，筹码尽失坚持到底才降价，守口如瓶胆识足要求一次降一次，显现软弱愈降愈多，有失坚定立场愈降愈少，减少期待,谈判能力测验3：兵临城下的案例,案例描述登机前60分钟，重要客户在机场催促你签合约。谈判决策：很高兴，赶快签正式合约先签承诺书，重要的价格问题等回公司再签拒绝签任何合约，一切等回公司再商议决策分析：过于冲动，容易掉入对方的陷阱能够掌控主动权，先承诺就先抓住了机会，而且不会伤及对方的感情容易破坏关系，丧失机会,谈判能力测验4：老客户倚老卖老,案例描述买方是贵公司7年的老客户(使用老版本)，因公司近几年的发展较快，想再购买几个用户，但同款新版产品价格已经升高了，但客户仍希望我公司按照以前的老价格给与优惠，你将采取的对策是：谈判决策：告诉对方，不论新老客户一律平等调涨告诉对方，假如在客户提出的需求之上再增加几个站点可以考虑特别处理告诉对方你会将他的意见转达给主管，然后再做决策决策分析：坚持不变，体现了你的勇气和原则，但未考虑到客户转投竞争对手怀抱的威胁；以量来换取价格，值得肯定，但是必须获得公司的授权及客户的认可相当于把问题带回公司，没有替公司解决任何问题,谈判能力测验5：谈判对手故意忽视你,案例描述顾客嘲笑你未能获得授权而拒绝与你继续谈判，请问你会谈判决策：当面表示你也不知道公司为什么不进行完全的授权，并表现你的无奈告知对方你会将意见转达给主管，而后告辞请顾客在你的权限范围内先行协商决策分析：直接在顾客面前抱怨将有损公司形象，你无奈的举动会使公司丢尽颜面这种方式没有达到解决问题的目的先在自己的职权范围内解决问题，有理有据，行为得体,谈判能力测验6：客户坚持主帅出面谈判,案例描述客户坚持只有你公司的总经理出面，才愿意继续与你们谈判，请问你会谈判决策：向总经理报告，请总经理支持你的谈判询问客户副总经理出面是否可以安抚顾客，并告诉对方谈判进行到决策阶段时，若有需要，我方会请总经理出面。并以对方可以接受的方式，洽谈目前你可以全权代表公司与客户商议的交易条件，请对方放心继续沟通决策分析：如果时间紧迫，这种方法显然不合适找人替代不是恰当的方式让客户把你当作对手，有勇有谋谈判决策：,谈判能力测验7：面对强势客户造成僵局,案例描述客户坚持你不降价，他就不进行采购。请问你会谈判决策：换人谈判换时间或换地点谈判决策分析：换人谈判可以在陷入困境时转换思路时间拉长，会让对方知难而退；换地点容易转换对方心情,成功谈判者应具备的素质,成功谈判者应具备的素质1/3,成功的谈判需要正确的商业判断以及对人类本性的敏锐触觉，优秀的谈判人员有下列特质：他有能力与自己部门的同事谈判，并取得信赖有意愿并承诺去仔细计划、了解产品及替代方案，有勇气去刺探及证实情报良好的商务判断力，能找出真正的底线及症结能承受矛盾及晦暗不明的压力有勇气去承诺更高的目标，并承担相应的风险,成功谈判者应具备的素质2/3,有耐心等待真相揭露的智慧愿意与对手及其同事们接触交流，以便谈判能照顾到公、私两层面坚定支持对双方互惠、双赢的理念有接受不同意见的能力有从个人角度透视谈判的洞察力，亦即能体察出个人影响谈判的潜伏因素,成功谈判者应具备的素质3/3,有基于知识、规划和良好的内部谈判能力而产生的自信愿意运用团队的专才稳重的个性，从谈判中学得到如何和自己谈判，并能带些幽默，喜欢自己，但又不强烈地期望别人也喜欢他,提纲,商务谈判的重要性如何判断进入了商务谈判阶段在商务谈判中的心里战如何降低客户风险意识谈判的技巧把握,利润降低,降低公司收入和竞争力,付款条件苛刻，后期成本增加，很疲倦应对,流血流泪不得好,面对客户苛刻条款，不知所措,太软弱不守价不抵抗,1,2,3,4,如果你不会商务谈判,辛勤耕耘的客户让给竞争对手,进入僵局，进退两难,勉强接受，刁难不断,项目托期，降低采购热情,太强硬不会退不会变通,1,2,3,4,如果你不会商务谈判,与老板或高级主管或项目负责人见面沟通过一定是明确客户关键需求和客户关键评估项目完成了公司介绍、交流、演示、调研完成报价，老板看过报价客户大的风险意识项目已经解决经过第一轮血拼进入第二轮或至少血拼过获得入选资格项目组选型有了具体结论上报老板，老板已批示我方合同范本对方已经反复仔细看过，一般经过企业内部法律部门意见没有到商务阶段千万不要做商务活动，你会很被动,什么时候进入真正商务谈判阶段,一定要在正确的时间做正确的事情,7个销售步骤,业务环境评估,制定启动战略,分析需求,项目评估共选方案,选定解决方案,解决问题推动决策,实施解决评估,客户对过程和结果的满意度,确认,评估,获得认可,提案,赢得合同,PhaseIPhaseIIPhaseIII,时间,风险,费用,解决方案,需求,关心程度,购买三步曲进程中的心理曲线,注意：在不同的阶段做该阶段正确的事情,过程没有完成，千万不要提前做,在第三个阶段客户最关心风险非常关心费用较关注需求不太关注解决方案,甲乙战略合作关系，平等互利，互相尊重SALES守价傻子都能理解，天经地义；你越守对方可能会越感动你的职业精神商务谈判你的团队都是演员，演戏是你的职业要求，没什么了不起，这就是工作价格绝不能一次幅度很大，因为只有傻子不跟你继续侃价是管理软件，物有所值，我们的产品就是最好的，所以我们自然价格要高点客户的每一次“炮弹”可能都是假的，目的就是让你降价,商务谈判其实就是一场心理大战,都开发完了，就COPY一下，怎么会这么多钱？实施费也太高了吧，3000元/人天？签订合同就要支付软件款的50%；安装完毕验收无误一周内还要支付另外的50%；我还没有用怎么知道效果好不好？你们实施费那么高，我怎么知道你来得人行不行？我们公司从来都是由自己的标准，首期10%、验收交付80%，留10%作为保证金，一年后支付。实施费是如何评估出来的，是保证项目成功吗？如果不成功就退货！,客户的疑虑,解决之道认为我们软件太贵,(ERP)不是单纯的财务软件，他是企业集成应用的管理信息系统，研发成本很高(ERP)软件已经经过几万家客户的测试，他是一套商品化软件，有着他自己的商品价值，不仅仅是一张光盘。这样的价格都已经没有什么利润，我们主要通过服务体现利润,解决之道-你们实施费太高,ERP行业的标准价格都比我们高，如SAP800美金，QAD600美金，可能更高；神州数码4000元/人天，我们因为分公司就在本地，我们有快速的实施方法，所以我们的实施费性价比最好ERP顾问培养非常艰辛，ERP顾问待遇非常高我们实施方法非常科学，为了确保客户成功，监督体系非常严格，带来内部的成本高顾问按人天收费，其实顾问经常加班加点，收费的时间并没有完全体现顾问的价值,解决之道-付款条件,ERP软件是一套商品，就像电视机一样；我们软件有几十万用户，成熟的商品是有价值的，所以ERP产品安装结束就应该支付全部软件款实施费用是我们的服务增值；实施费用可以根据服务进度和质量按周或月结，客户不满意可以在服务记录单上拒绝签字这是符合行业标准的,软件是商品经过几十万家客户应用，那么多成功案例，在前期选型过程中，你们已经进行了详细的评估如果你们前期认为那里没有评估好，你们可以说出你对产品的担心，我们继续提供详细的解决方案,解决之道-不知道效果怎