房地产绩效管理与薪酬激励(完整版)ppt课件

房地产绩效管理与薪酬激励,目录,绩效管理研究一、绩效管理常见10大错误批判及原因分析二、我们需要什么样的绩效管理体系1、绩效管理的意义2、绩效管理的战略定位3、绩效管理体系的动态性分析4、高绩效员工、公司的特征分析三、战略性绩效管理1、平衡记分卡介绍2、平衡记分卡存在的问题及改进建议3、管控模式与绩效管理4、战略绩效管理的流程四、绩效管理循环中的常见问题剖析1、目标制定过程中常见问题及应对策略2、计划制定过程中常见问题及应对策略3、沟通过程中常见问题及应对策略4、绩效评估过程中常见问题及应对策略5、考评结果运用策略五、中海、万科、金地绩效管理体系介绍,激励管理研究一、贵公司激励观念现场调查及分析二、贵公司激励需求现场调查及分析三、贵公司管理者激励能力调查及分析四、贵公司激励效果现场调查及分析五、原创激励指数理论介绍六、机会激励策略及工具七、无形价值激励策略及工具八、有形价值激励策略及工具1、薪酬福利体系的建立（1）薪酬福利原则及战略（2）薪酬福利水平确定（3）薪酬福利结构确定（4）薪酬福利的动态调整2、中、高层的长期激励体系的建立（1）股票、期权等权益性激励（2）项目制激励（3）现金、实物等非权益性激励九、金地、万科、中海激励体系介绍,绩效管理研讨,绩效管理常见缺陷及问题,一、绩效管理常见10大问题批判绩效管理与战略脱节，目标无分解，计划不严谨绩效管理与HR管理其他模块脱节绩效管理是HR部门的事，与各级直线经理无关，与其他部门无关个人、团队、企业绩效无联动；短期与长期无协调绩效管理指标没有重点；太多；指标不分层不分类；只关注财务指标割裂开问题的发现和解决环节；过分注重结果；滞后绩效管理仅仅成为奖金分配和人事调整的手段绩效管理等同于绩效考核绩效管理各环节忽视员工参与；绩效管理与员工职业生涯规划无关管理者不愿意得罪人；执行不力二、原因分析体系原因（体系变革速度及幅度PK公司业务发展速度）执行原因（例：目标设定及分解、数据收集、沟通）人的原因（立场、观念、技能、习惯）,我们需要什么样的绩效管理体系目的及意义,对企业的意义企业战略落地的载体构建和强化企业文化的工具企业价值分配的基础提升管理水平的有效手段提高各级管理者的管理水平暴露企业存在的问题,对员工的意义（上、下级）明确企业对自身的期望清楚地了解如何提高实现目标所需的能力获得绩效辅导与反馈的机会取得合理回报和发展提高的机会,我们需要什么样的绩效管理体系战略定位1,我们需要什么样的绩效管理体系战略定位2,我们需要什么样的绩效管理体系战略定位3,组织管理/职位管理HR规划,能力评价,任职资格,培训/生涯开发,薪酬激励,绩效管理,战略管理,基础环节,激励环节,基础,产生绩效的潜质依据,产生绩效的行为依据,基于绩效改进的培训需求,发放薪酬的依据,能力提升课程,资格等级确定薪酬,文,化,哪个部门承担绩效管理的牵头职责？,我们需要什么样的绩效管理体系动态绩效管理体系,绩效管理的螺旋上升循环,签定业绩合同,绩效辅导/监控,绩效考评,考核结果应用,制定绩效指标,明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重,制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同,进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见,采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分,适当的宣布形式绩效考评结果运用，如加薪、晋级等合理的反馈,典型的绩效管理体系主要由五个环节构成,你的团队的高绩效文化到了什么程度高绩效被你的团队及时地认可和鼓励？低绩效会被及时地处理?你的上级充分、主动地参与你个人成功的努力，成为一位导师？你的团队非常清晰了解组织的发展方向及实现目标的战略步骤？你的团队对你的贡献非常重视？你的团队业绩非常优秀?,你所在的公司/部门是高绩效团队吗？,高绩效公司的经营特征,战略明确，而且短期长期战略兼顾,实现经营战略,高绩效的员工队伍,客户高度忠诚,财务稳定健康,产品差异化的优势明显,管理优化的运作流程和科技运用,员工的状态是聚焦重点具备所需技能充满热情全心投入具有责任感讲究效率关注发展,每个员工都会聚焦最关键的事情，拥有强烈的责任感，而且关注最终结果。在这个过程中，他们将以极大的热情和投入去做到最好。如果需要，他们将学习所需要的技能和知识。,高绩效公司员工的特征,最佳雇主的三个特征是,不断激励员工实现出色绩效,以能够实现长期成功和持续性发展的方式运作业务,确保员工感到受到关注和重视,最佳雇主的三个特征是,战略性绩效管理,策略和远景,阶段性回顾,财务计划资金配置,目标管理和激励,预算,1.不可操作的远景和战略,2.同部门个人目标脱节的战略,4.只注重短期效应，而缺乏长远战略意识的反馈,3.同资源配置脱节的战略,实施经营战略的四个主要障碍,绩效衡量框架的演变,均衡记分卡,使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效，并对未来的绩效作出预示,财务我们如何对股东负责?,客户我们的客户如何看待我们？,学习和发展我们如何不断改进？,内部流程我们必须在哪些方面做到优秀?,绩效的主要驱动因素,次要影响,愿景使命价值观,价值链：绩效发展路径,开发新产品,构建品牌,销售,提供产品与服务,维护关系,能力发展为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和发展？,财务我们如何创造价值？,客户我们的客户期望得到什么产品和服务？他们重视什么？,内部流程为了满足客户需求，我们必须擅长什么流程？,均衡记分卡设计,维度,常用财务性衡量指标,总资产人均总资产总资产获利比率净资产报酬率总资产报酬率收入总资产毛利净收入销售获利比人均利润收益新产品收益人均收益股票报酬率资本报酬率投资报酬率经济附加值市场附加值,人均附加价值复合成长率红利市场价值共同成本股东组合股东忠诚度现金流量总成本信用评级借款股票借款定存利息可收回的日销售额应付应收账款流动率应付、应收帐龄存货天数存货周转率,常用顾客衡量指标,顾客满意度顾客忠诚度市场占有率客户抱怨第一次接触中得到解决的抱怨退货率顾客答复时间直接价格竞争价格顾客总价格顾客平均停留时间顾客流失率顾客保留率顾客获得率新顾客收入百分比顾客数顾客每年销售额,获胜率（销售结束销售接触）顾客来访数花费在顾客的时间营销成本占销售额广告数提案数品牌认同回应比例参展次数销售量花费在目标顾客比例每个渠道的销售额平均顾客规模人均顾客数每个顾客平均的客服时间顾客获利率频率（销售交易数）,常用內部流程衡量指标,平均交易成本准时送达平均前置时间存货周转率环境排放研发费用社区服务专利期间专利平均年限新产品占比库存量劳动获利率回复顾客时间瑕疵比例重做顾客资料的可及性,盈亏平衡所需时间周转率的改善持续的改善保证申明领先使用在途产品及服务新项目的内部周转率废料降低空间利用率回购率停工期计划的准确性新产品/服务入世时间新产品引进媒体正面报道数量,常用学习与成长衡量指标,参与社团的员工比例人均培养费人均服务年限、收入高学历比例交叉训练、轮岗比例请假、旷工率员工流动率员工建议员工满意度长期激励计划以外损失时间人均附加值激励指数、敬业度年高级人才应聘人数多样性授权指数（管理者的人数）工作环境品质,内部沟通效率员工生产率记分卡产生数健康提升人均培训时间职能覆盖率职业生涯达成率绩效管理体系效率领导力发展沟通渠道与计划可报告的意外数电脑普及率战略性信息比率团队工作方式占比知识管理违反道德行为知识共享一致性和企业文化,平衡记分卡的缺陷及改进建议平衡记分卡运用于职能部门绩效管理的困惑（形似而神不似PK神似且形似）（丑女PK美女）改进建议，见下图,公司,战略和目标,部门,愿景和使命,客户维度,职能贡献维度必须做好哪些方面的工作？,内部管理维度,绩效管理维度保证和保持绩效要做什么？,财务维度,客户维度部门这一阶段主要做什么？,创新学习维度要提升那些能力以迎接挑战？,流程优化管理改善工作管理,技能提高学习培训业务创新,工作标准流程协作难点、重点、弱点,员工学习制度,平衡记分卡的缺陷及改进建议以HR部门为例,公司,战略和目标,客户维度,职能贡献维度分析盘点集团人才结构及时、低成本的招入国际化战略所需人才建立有效的关键岗位梯队培养体制构建国际化职级和激励体系构建集团的国际化培训体系,内部管理维度,绩效管理维度建立关键岗位梯队建设工作流程建设人力资源管理信息系统梳理现有制度、规定，检讨、修订检查执行情况，完善基础管理工作,财务维度,客户维度构建国际化人力资源管理体系加快关键岗位梯队建设降低关键岗位的流失率，提高员工满意度,员工学习,提升,维度,创新学习维度集团人力资源体系人员配置和盘点人力资源干部素质模型的建立制订人力资源职业成长计划集团总部人力资源自身队伍建设,将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。,T集团，正处国际化过程中,平衡记分卡的缺陷及改进建议（续）以HR部门为例,构建国际化人力资源管理体系,加快关键岗位梯队建设,降低关键岗位的流失率，提高员工满意度,构建国际化职级和激励体系,分析盘点集团人才结构,及时、低成本的招入国际化战略所需人才,建立关键岗位梯队建设工作流程,完善人力资源的基础管理工作,梳理现有制度、规定，检讨、修订、检查执行情况,建设人力资源管理信息系统,人力资源干部素质模型的建立,发展他人全面理解业务传达沟通战略,制订人力资源职业成长计划,客户维度,创新学习维度,绩效管理维度,职能贡献维度,将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。,战略愿景,集团人力资源体系人员配置和盘点,集团总部人力资源自身队伍建设,建立有效的关键岗位梯队培养体制,构建集团的国际化培训体系,一旦确定目标、衡量指标与目标值，必须检验它们的匹配度：纵向个人目标是否与部门和整个企业的目标一致？横向个人目标值加总是否能够达到部门目标值？,实现目标匹配，建立重点:纵向与横向,在这里，绩效问题牵涉到管控模式,财务管控模式,操作管控模式,战略管控模式,核心功能,财务/资产/资金规划/分公司战略监控/投资管理收购、兼并公关(政府关系)人才配置和培养法律审计R项目制定整体工作计划（时间一般会跨年度）每月检查计划完成情况，并召开月度例会或编制督办月报部门经理定期检查员工的月度计划完成情况，子公司进行月度考核,考评程序,目标,自我评分,上级评分,沟通反馈,部门述职会反馈,部门考绩分,上级评分,部门述职报告,目标,沟通反馈,360度考评,自评分,岗位能力模型,个人考核,部门考核,胜任能力评估,个人工作总结,上级评分,绩效面谈的问题,绩效面谈的意义（它与日常的工作沟通有什么不同？必须要做绩效面谈吗？不做有什么害处呢？）（大部分管理者都认为工作中的沟通更重要，如果沟通已经比较充分，不必再进行绩效面谈了。这种认识对吗？）绩效沟通包含的内容（绩效面谈要沟通什么？什么是一定要说的？什么是不用说的）下属对自己的职业发展非常关心，但是中层感觉难以清晰地描述他们的职业发展规划？怎么办？绩效沟通难在哪里？（为什么很多管理者不愿意做绩效沟通？难在哪里？如何克服这些困难？练习）下属对考核结果评C不理解，不认同，怎么办？）,绩效面谈帮助下属成功,3、你最希望上司表现出的行为/态度是什么？,让我们回答三个问题：,你害怕的很可能是你的下属也害怕，而你的期望也很有可能也是你的下属的期望！,2、你希望你的上司与你面谈你的绩效情况吗？为什么？,1、你对绩效面谈最害怕的是什么？,信息,解释/评估,辅导,提高绩效,关于行为的事实,解释或评估该行为所造成的影响,探索新的行为以提高绩效,反馈,反馈与辅导与绩效提高的关系,成功的经理人总是愿意付出时间去进行反馈和辅导！,为什么要给予反馈？,RecognizedStrengths,HiddenStrengths,DevelopmentAreas,BlindSpotPotential/Threats?,需要与员工沟通的信息,四种类型的评估结果,HiddenStrengths,RecognizedStrengths,BlindSpots,DevelopmentNeeds,（对绩效水平的）自我认知,绩效水平,高,高,低,下属对其绩效的评价没有上司高员工没有意识到自己的绩效很好,下属和上司一致认为这是做得很好的地方,下属对其绩效的评价比上司高员工需要提高的地方,下属和/或上司认识到这是需要改进的地方,经验之谈,有效的辅导技能,好的辅导者:,善于倾听能问好问题注意自己的口头和身体语言能看到并肯定员工优长引导员工向前看善于营造一个良好的沟通气氛时刻关注过程和进展,关键在于问题而不是答案,造成这个问题的原因是什么?你将召集你的团队讨论这个，对吧?你试过所有其它方法了吗?你还需要引入谁来一起解决这个问题?先确认信息难道不是更好吗?客户是谁？他们需要什么?我们的目的是什么?你是否对对这件事控制得很好?下一步应该做些什么?,哪些是好的问题?,不好的问题应该怎么修改?,关键在于问题而不是答案,造成这个问题的原因是什么?你将召集你的团队讨论这个，对吧?你将如何动员你的团队来一起解决?你试过所有其它方法了吗?你已经试过了什么办法?你还需要引入谁来一起解决这个问题?先确认信息难道不是更好吗?你将如何利用这些信息?客户是谁？他们需要什么?我们的目的是什么?你是否对对这件事控制得很好?情况进展得怎么样?下一步应该做些什么?,不同性格员工的谈话技巧,领导型,追随型,控制型,怀疑型,喜欢责任,回避责任,喜欢冒险,避免冒险,职业发展规划的五个R,Routemap,Readinesscriteria,Real-timeinformation,Resourcesfordevelopment,Realshotatmakingit,下属,上司,经理人在下属职业发展规划中的角色,可能的路径,衡量成熟性的标准,及时的信息,发展所需的资源,实施方案,职业发展规划与绩效管理结合，极大地有助于对员工的激励,点评与总结：反馈的技巧,表现出真诚的关心或欣赏,及时/当时反馈,予以充分讨论,行动导向,多就事论事，少评判,具体化：解释为什么要改变或不变？,与对方确认下一步行动计划,绩效评估中的问题,1、评C很痛苦2、评A、B、C、D有台阶不好，结果都是B，区别不出来。建议以分数来评，如评3.8分;4.5分，以便区分。（现在都是B，区分不出来）3、给子公司评价时不敢评C，因为担心评C后子公司对集团有意见，今后工作难以开展。怎么办？4、考核结果出来了，应该奖惩严明。现在感觉负激励太少了。,绩效评估-做一个明察善辨的管理者,常见的错误：光环/触角效应在某一方面或目标的突出/不好绩效，可能影响主管对员工其它方面/目标所取得的成绩的印象过松/过严和趋中效应打分过于松散，过于严格，或者全部居中“跟我差不多”效应主管将员工看成与自己差不多人对比效应主管将一个员工的绩效与另一个员工的绩效相比较近期效应主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上,绩效评估的过程，是一个组织和一个管理者克服自身偏见的过程,管理绩效不好的员工,管理绩效不好的员工的作用对整个公司提出更高的要求传达公司不希望情况的信息激励高绩效员工的最高效低成本的办法!,建议对绩效不好员工的管理原则对于在一个绩效周期里表现不好的员工:给予绩效反馈并跟踪绩效改善情况对于在两个绩效周期里连续表现不好的员工:如果绩效没有改善将要求其离职对于在三个绩效周期里连续表现不好的员工：离职,管理低绩效的员工和管理高绩效的员工同样重要！,绩效评估会谈程序,准备绩效评估会谈应包括：要求员工对目标和能力方面进行自评获取员工和其他人的反馈意见完成绩效评估表必要时，与您的上级进行讨论，达成一致意见安排时间，选择不易被打扰的地点与员工会面,绩效评估会谈之前,是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如果没有，哪里获得？我是否明确员工的目标？及其完成情况？员工的强项在哪？弱点？整体印象？是否清楚地了解员工的工作成果？是否能够清楚地进行沟通？员工可能会有什么样的问题？我是否能够回答或提供帮助？会议预期达成什么结果？帮助员工准备年度绩效评估！,回顾自己的主要岗位职责回顾自己年初制定的绩效目标回顾在整个绩效周期内为实现目标所采取的行动总结取得的成绩和需要进一步提高的领域回顾主管/经理在提高自己工作效率和工作满意度方面提供的支持提供任何能够帮助自己提高绩效、效率或增强工作满意度方面的意见或建议,上司的准备,下属的准备,Follow-upontheReview,绩效评估会谈,在进行年终绩效评估时，应与员工在约定的时间和地点见面尽量让员工放松逐个讨论目标，询问员工有任何问题询问员工在胜任能力方面的强项和弱项强调强项，对有待提高的方面进行总结对胜任能力进行讨论并打分询问员工对整个评估情况的感觉要求员工写下自己的意见，并在评估表上签字,最后的阶段是进行跟踪，应：将评估表抄送员工一份然后送人力资源部存档与员工共同制定下一年度的绩效目标,绩效评估会谈,年度业绩考核,半年业绩考核,年终奖金其他长期激励评先机会特殊福利,半年奖金,考评结果de应用,（考核与薪酬、任用的挂钩方式）,胜任能力考核,工资调整职位晋升培训,绩效管理体系变革思路,逐步夯实绩效管理体系的基础和前提条件1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通2、强化经营规划、计划与预算管理3、规范组织管理4、整合业务流程5、树立绩效管理新观念：绩效管理的主体是全体员工，尤其是全体管理者绩效管理不等同于绩效奖金分配绩效管理不等同于绩效考核，考核只是绩效管理的一个具体环节最佳的绩效管理主导部门是HR部门？运营管理部门？其他部门？,远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？企业的远景！使命：存在的价值和理由？价值？企业的使命！目标：企业的战略目标示例,绩效管理体系变革思路理清战略1,业态组合,区域布局,价值链选择,产品,业务选择、产品、区域、价值链、组织能力组合模型,绩效管理体系变革思路理清战略2,核心能力选择,产业选择,组织能力,与标杆对比,各项能力相对强弱的识别?与自身目标对比,各项能力相对强弱的识别?,绩效管理体系变革思路理清战略3,经营战略模式选择,绩效管理体系变革思路理清战略4,战略设定及分解的业务指标体系（绩效管理主业务指标体系）举例1,ROE销售利润率、资产周转率、资产负债率,每个部门及个人找到自己的贡献点来！,基于香港模式的开发战略设定及分解的指标体系（绩效管理主业务指标体系）举例2,投入资本周转率,成本现金流,销售速度,回款速度,资金使用效率,持有物业,销售现金流,空置率,持有期限,租金水平,资金占压与沉淀,资金闲置vs.储备,市场风险大小,匹配性,开盘时间,工程付款进度,工程进度,竣工时间,设计周期,施工周期,报批报建,策划周期,政府风险,产品标准化,活动前置,决策效率,人工效能,合作伙伴,招标周期,并行工程,分期开发规模,签约速度,按揭放款速度,价格、预期与需求弹性,营销传播,市场竞争度,市场饱和度,商业销售,销售时机,价格,预测和执行偏差,及时的土地机会,多项目节奏协调,按揭保证金,项目公司日常存款,项目现金流峰值,现金流偏差,现金流平滑性,其他占压与沉淀资金的情况,政府关系,影响因素,开发周期,地价支付进度,质量标准,资金供给风险,限制资金调度的合作条款,限制资金调度的开发贷款,注释：以上不考虑将投入资本进行长期投资的情况,经验曲线,核心影响因素是经营模式：香港模式PK美国模式,绩效管理体系变革思路计划管理,建立和完善计划管理体系（土地计划、开发计划、资金计划、HR计划、管理工作计划等等）,公司战略规划未来35年的规划粗略的35年的财务预测各年度的总体目标总体的业绩评估参照每年更新1次,公司经营预算计划当年的计划详细的当年预算详细的当年业绩目标重要的业绩评估工具也许每季随时更新,公司高层领导,根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标,公司下达初步的期望业绩指标,业务单元制定部门计划及财务目标,汇总/质询/谈判/修正单元计划,批准各业务单元计划,季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订,分解、初定各单元的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求,提供各单元必要的技术协助及指导,汇总各单元计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持,财务、经营调度部门,对各业务单元经营/预算计划逐一质询,如有必要进一步质询/协商；批准计划,汇总修正过的各单元计划，确保公司目标的尽量实现,最后确定成文，形成考核依据,每季度进行各单元逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预,业务单元负责人,陈述本单元经营/预算计划,汇报本单元业绩,按需要参与考核会,业务单元财务部门、营运中心,在单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草经营/预算计划，汇总下属业务单元及分部计划,按需要参与质询会,修正本单元计划,为考核会准备材料,评审会,考核会,每月就各单元计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异,设立本单元经营/预算计划目标；直接领导单元的经营/预算计划,批准本单元计划；呈报公司总部,业务部/城市公司负责人(及财务部门),在业务单元负责人的直接领导下，制订本业务单元经营/预算计划，汇总下属分部计划,参与质询会，陈述本业务单元计划,修正本业部计划,汇报本业务单元业绩,例：,计划闭环,高层,总部,基层,经营管理信息逐级汇总、分析并向上反馈,目标、计划、预算向下逐级分解,绩效管理体系变革思路关键环节设计,1、明确绩效管理的目的暴露企业和员工存在的问题使企业战略落地，经营管理目标得以实现企业价值分配的基础，员工获得合理报酬的依据提高企业及全体员工管理水平及能力的有效工具2、绩效管理的组织成立由公司高层、运营部门和HR部门相关员工组成的绩效管理委员会，负责绩效管理体系的变革方案审批；战略目标及年度目标的提出及调整；公司高层及各部门年度目标、计划设定及调整的审批；绩效考核结果的确认等等强化运营部门的绩效管理职能，使之成为部门及单位绩效管理的主导部门HR部门是员工个人绩效管理的主导部门全体员工均是自己的绩效管理的责任主体3、指标构成：职业素养？能力？业绩？,4、绩效管理的模式,管理体系的成熟度与企业发展阶段,相应的绩效管理体系模式,低,中,高,非系统,基于职责,职责+计划,基于计划,平衡计分卡+计划,你们目前的合适位置？,4、绩效管理的模式（续）此表展开见下页,以设计管理部为例，说明各种绩效管理模式下，相应的考核指标、方法的变化，以及对于企业的适用性,非系统模式,评价：过份简单，无法为员工提供指引，无法为考核人提供评分依据.,职责模式,评价:仅能为员工提供基本指引，评分依据仍然不清晰。,职责+计划模式,评价：为员工提供比较充分的指引，考核的依据较充分，考核内容较全面。,计划管理模式,评价：考核指标明确、量化，但要求计划比较准确、覆盖面广,平衡计分卡+计划模式,评价：考核内容全面、均衡，能有效支持公司的长远发展，适用于战略管理、计划管理等体系比较成熟时采用。,4、绩效管理的模式（续）,注：计划类指标来自于当期计划；职责类指标来自于部门、岗位的核心职责和关键流程，根据部门和岗位的产出界定,4、绩效管理的模式（续）,绩效指标库结构,5、考核周期高层：中层基层员工单位及部门：6、考核关系原则上，直接上司考核下属部门之间相互考核？7、强制分布？8、绩效面谈制作统一的面谈表要求必须进行面谈，并作面谈记录隔级上级审核直接下级对间接下级的绩效面谈记录绩效面谈记录作为重要文件由人力资源部门保存9、个人绩效与部门绩效关联？,9、个人绩效与部门绩效关联？（续）,原则：部门所有员工的考核平均得分Y，应该与部门考核得分Z一致分数调整方法：某部门某员工的考核得分为A，则其调整后得分A=A*(Z/Y)利：员工考核得分与部门考核得分紧密相关，并可在一定程度上消除各部门主管评分尺度不一的影响弊：计算较复杂,案例,中海、金地、万科绩效管理案例,激励管理研讨,3000米赛马，参赛的马势均力敌，骑士也势均力敌。距离马用餐及比赛前约半小时，你手中有一大抱马爱吃的素菜和一根马鞭，你的策略是：先喂饱马，再比赛，不用鞭先喂饱马，再比赛，用鞭先喂半饱马，再比赛，不用鞭先喂半饱马，再比赛，用鞭不喂马，再比赛，不用鞭不喂马，再比赛，用鞭先喂半饱马，再比赛，不用鞭，马前挂半抱素菜先喂半饱马，再比赛，用鞭，马前挂半抱素菜不喂马，再比赛，不用鞭，马前挂一大抱素菜不喂马，再比赛，用鞭，马前挂一大抱素菜思考：你认为哪个是最佳策略？原因？,激励观念调查,激励需求调查,你自己你的员工（）工资/奖金（）（）福利（）（）工作环境（）（）同事关系（）（）好领导（）（）公司未来（）（）工作趣味（）（）特长发挥程度（）（）工作挑战（）（）工作社会地位（）（）提升（）（）培训（）（）其它（请注明）（）,激励因素重要性排序,激励能力调查,尊重下级的工作和创新并及时告知其进步对下级的错位，提出建设性的批评给夏季提供发挥积极性的机会定期关心/赏识下级，征求意见支持下级获得自信和尊严向下级表示我的信心重视自己的诺言常开部门会肯定下级工作的重要性指导下级克服困难和缺点使下级知道其建议受到重视鼓励下级努力奋斗是否支持下级抱怨不公平企业内部发生问题时，是否及时给下级提出建议是否及时把高层的要求传达给下级我的下级是否能主动/创造性地解决问题下级是否会提建议下级是否会主动承担责任我不在时，下级是否努力工作下级是否能独立解决问题,激励效果调查,上级是否关心你和你的工作为了下级，上级常得罪人吗上级是否了解你的工作性质和程序上级从来没有在公众场合对下级发火吗上级是否常称赞你的工作上级批判人时总是时人心服口服吗上级与你的关系是否融洽上级对下级均尊重吗上级是否给你提建议你为自己的上级自豪吗上级是否注意你的情绪变化每个员工的待遇公平吗上级是否给你自由来决定工作方式员工离职率高吗上级是否使你看到发展前景工作能否发挥你的专长上级决策时是否征求意见是否觉得你是公司的一份子上级是否值得信赖只要努力工作，就不会被辞退吗你是否了解公司政策和措施你的努力能得到回报吗在公司的发展机会多吗你是否建议你的友人加入本公司公司对员工的利益照顾吗,原创激励指数理论,一、激励的游戏指数（开发测量量表）二、激励的宗教指数（开发测量量表）：宗教为何长盛不衰？,原创激励指数理论（续）,低激励游戏指数高,激励宗教指数高,激励体系总体框架,一、机会激励1、纵向机会：职务和专业级别向上提升的机会2、横向发展的机会：A、公司快速扩张持续地为各级员工创造机会B、各职能系列人员与经营管理系列人员的对流（横向轮岗）为各级员工创造机会C、大力发展内部讲师、导师、教练、研究员队伍，为各级员工创造机会二、无形的价值激励1、员工个人品牌价值随着公司的品牌价值提升而提升2、员工个人能力随着公司的发展而提升3、员工个人的自豪感和成就感随着公司的持续成功而不断提升三、有形的价值激励,能力,品牌,成就感,方向业绩,授权、参与认同,支付形式,基于历史和现实,基于未来和潜在,奖金转股计划、业绩股票计划、奖励股票计划、延期支付计划、员工持股计划、经营者持股,奖金递延计划、业绩单元计划、薪酬（年薪制）津贴福利,限制性股票、股票期权、股票期股,虚拟股票、股票增值权,权益性支付,非权益性支付,有形价值激励,目录,有形价值激励框架主要有形价值激励模式如何选择激励模式权益性激励模式设计的原则、关键流程案例研究薪酬体系,有形价值激励框架,激励取向,支付形式,基于历史和现实,基于未来和潜在,权益性支付非权益性支付,奖金转股计划、业绩股票计划、奖励股票计划、延期支付计划、员工持股计划、经营者持股,奖金递延计划、业绩单元计划、薪酬（年薪制）津贴福利,限制性股票、股票期权、股票期股,虚拟股票、股票增值权,主要有形价值激励模式1,奖金转股计划将经营者当年年终奖金的一定比例转增为企业的新增股份，华为曾用这种方法业绩股票计划公司确定合理的年度业绩目标，如果激励对象在考核时达到预定目标，公司授予其一定数量的股票或提取一定奖励基金购买公司股票。业绩股票需要锁定一定年限之后才可兑现（夏新电子）奖励股票计划根据员工一段时期内对公司的贡献，公司无偿赠与贡献较大的员工一定数量的公司股份。公司可以附加一定限制条件（03-P36，四川禾嘉集团）延期支付计划公司将受益人的部分薪酬、奖金、红利等收入按公司当日股票市价折算成股票，存入公司为受益人单独设立的延期支付帐户。在既定期限或收益人退休后，公司再以股票或折现成现金支付给受益人（03-P42，武汉中商、中百、鄂武商）,主要有形价值激励模式2,员工持股ESOP，EmployeeStockOwnershipPlan由企业内部员工出资认购本公司部分股权，并委托员工持股会(或信托机构等中介组织)作为社团法人托管运作，集中管理；员工持股管理委员会（或理事会）作为社团法人进入董事会参与按股分享红利的一种新型股权形式（03-P28，上海大众公用；04-P22，山东海龙）经营者持股公司给与有较大贡献的高级管理者购买公司股份的权力。个人出资购买，并由公司代为管理。锁定其结束后，可以转让或兑现MBO(ManagementBuyouts，又称管理层收购)是杠杆收购（LBO)的一种，也是经营者持股的极端形式。是指目标公司的管理层利用自有资金或外部融资所获资金购买目标公司的股份，进而改变目标公司的所有权结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司并获得预期收益的一种收购行为。其成功的关键是用小资金撬动大资金来解决购股资金来源问题。监管机构基本叫停MBO（03-P20，浙江创业；TCL）,主要有形价值激励模式3,限制性股票公司向员工无偿授予一定数量的公司股票，但该等股票在购入、归属等方面受到一定限制，或在某些普通股东权利方面受到一定限制，见万科案例股票期权（海外上市公司常用）公司给与受益人购买本公司股票的权力，获此权力的受益人可以在约定的时期内，以事先约定的价格购买约定数量的公司股票，也可以放弃购买权。中国网通、浪潮国际、TCL。股票期股公司和激励对象协商确定股票购买价格，在未来一段时期内由激励对象以多种方式（个人出资、贷款、奖励转化等）获取一定数量的本公司股票。在还清购买期股费用前，购买对象不享有股份所得的权利虚拟股票公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，受益人据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。但虚拟股票没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效,主要有形价值激励模式4,股票增值权公司允许激励对象在规定时间内，按规定数量获得股票价格上升带来的收益。一般以现金的形式兑现（04-P26中石化；招商银行；建行；中行）奖金递延公司确定合理的年度业绩指标，如果激励对象在考核时达到预定目标，公司从利润中提起一定比例的现金，有条件地分诺干年度地授予激励对象（金地）业绩单元计划公司确定合理的年度业绩指标，如果激励对象在考核时达到预定目标，公司从利润中提起一定比例的现金授予激励对象（金地超产奖）,主要有形价值激励模式5,如何选择激励模式,权益性激励模式设计的原则及关键环节1,原则股权激励必须从整体上通盘考虑，有利于公司股权结构和控制权的稳定因为关键人员对公司的成败影响重大，所以期权以激励关键人员为主个人的长远利益和公司的长远利益相联系个人的收益必须和公司价值的增长相联系，并和个人的岗位业绩相结合根据激励与约束相对称的原则，个人也必须付出一定的成本，并承担一定的风险除了针对公司现有人员外，还要考虑未来新加入公司的优秀骨干人员的激励问题,权益性激励模式设计的原则及关键环节2,关键环节股权结构的确定：在实践操作中，股权结构的确定是非常关键的一个问题，除了涉及国家法律和政策的规定外，还涉及到公司控制权的问题，特别是一些民营企业和小型成长型公司，稍有不慎，就会带来隐患股权性质的确定：股权的性质如何介定，股权领受人是否具有所有权、分红权、表决权，会直接影响到控制权之争实施股票期权计划的股票来源：通常采用三种方式取得实施股票期权计划所需之股份：一种方式是向内部发行新股，二是通过留存股票账户回购股份，三是大股东转让。在我国，受原有政策法律限制，上市公司实施起来难度较大，新公司法和上市公司股权激励办法实施以后，上市公司实施股权激励有了法律依据股权激励对象的确定：尽管股权激励的对象明确为公司的高管层和核心人员，但如何确定这些人，实践中确是非常难的一件事股票期权的行权与出售：行权和出售的具体规定实际上非常复杂行权价格的确定：对于上市公司来讲，可以参照公开市场价格确定行权价格，但对于非上市公司来讲，则困难得多股票期权获受人的行权资金来源：不管是延期支付还是质押贷款，都需要有一套完整的办法,权益性激励模式设计的原则及关键环节3,股权激励方案主要内容股权结构的确定确定股权激励的参与范围和股权数量决定股票的来源、价格、实现时间股权性质确定议定管理委员会章程申请成立实体的准备股票分配方案资金筹措方案订立还款计划制定参与公司管理的方法红利分配规程股票回购规程预留股票的管理和新员工认购办法,权益性激励模式设计的原则及关键环节4,期权激励方案主要内容,认股权行权备用股份总额与股份来源认股权的授予对象和持股比例认股权的授予期认股权的授予主体认股权的行权价格认股权的权利认股权的行权与行权期,认股权持有人行权购股的信贷支持认股权的行权约束行权后的股份变现与配售认股权持有人的服务协定认股权管理机构方案涉及的主要法律文件,案例研究1,万科限制性股票激励计划G集团有形价值激励体系,案例研究2,该集团根据关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法(国经贸企改2002859号)文件精神，提出了股权激励的指导原则和基本思路，在此基础上设计了该集团的股权激励方案，目前已颁布执行股权激励的基本原则坚持激励与约束相结合的原则坚持经营管理者责权利相结合的原则坚持经营管理者短期利益与长期利益相结合的原则改制企业的经营管理者个人出资购买改制企业股份设最低限额持股对象持股对象主要是改制企业的董事长、总经理、副总经理。根据企业实际情况，允许将持股对象扩大到其他高级管理人员和业务技术骨干。持股比例经营管理者个人持股比例最低限额依改制企业注册资本确定，注册资本在3000（含）万元以上的，经营管理者个人持股比例原则上不低于3%；注册资本在1000（含）3000万元的，经营管理者个人持股比例原则上不低于4%；注册资本在1000万元以下，经营管理者持股比例原则上不低于5%企业经营管理者个人购买企业股份出资额原则上不低于职工平均出资额度的5倍改制企业经理层人员持股总额应满足相对控股要求,案例研究2续,持股方式及实施办法经营管理者持股主要采取以下三种方式：直接购股、奖励股权与分红权、授予股份期权（一）经营管理者个人出资购股1、付款方式：采取一次付清或分期付款的方式2、经营管理者直接购得股权，享有所有权、表决权和分红权。任职期内其所持股份不得转让，离职一年后方可出让。（二）奖励股权和分红权：经股东大会、董事会同意，可从国有资产增值部分、企业净利润当中拿出一部分，作为改制企业经营管理者股权或分红权奖励1、奖励股权，即用净资产增值部分中的一部分，折股奖励给经营管理者。奖励所得股权经营管理者享有所有权、表决权和分红权2、分红权奖励经营管理者只享受这部分股权的收益分红权，不享有所有权。经营管理者本人离开该岗位后不再享有这部分分红权3、奖励的股权或分红权于次年度即可参加分红4、采用分期付款方式购买企业股份的，在其付清全部价款前，奖励股权或分红权所得红利收入应全部用于偿还购买企业股份的欠款（三）期股奖励期股是指企业的股东方授予经营者的一种分期购买股份计划，约定经营者在一定期限内有条件地以约定价格取得或获得适当比例的企业股份。在授予期股之时，经营者即获得所授予全部期股的收益权和表决权，但不享有所有权，而是分期分批地由经营者按照约定的价格购买该部分股权的所有权，资金来源依次是期股分红所得、实股分红所得和现金，在全部期股转变为实股后办理股权变更手续期股应在一定期限内转为实股，转股偿付期限一般不超过三年，在尚未按协议购买全部期股前，期股不进行现金分红，其红利应按协议购买期股,案例研究3,2005年12月31日，G华发发布公告，公司薪酬与考核委员会根据相关法律制定了珠海华发实业股份有限公司20052009年度奖励基金实施计划。根据该计划，在考核期间（20052009年），公司在完成了预定的业绩指标之后可以在净利润中提取一定比例作为奖励基金，该基金将主要用于从二级市场上购买股票以及以现金方式奖励员工。具体的实施标准是，以2004年净利润为基数,以20052009年的年复合增长率8为考核标准，某年度的净利润超过该年度的考核指标，超过的部分可提取45作为奖励基金。提取的资金中，12直接奖励员工，33用作从二级市场上购买公司股票进行奖励，购买股票的数量不得超过公司总股本的5。分析人士指出，目前很多上市公司都设立了类似功能的奖励基金，以作为日后股权激励计划的资金来源。但根据五部委联合发布的关于上市公司股权分置改革的指导意见，只有完成股改的公司才可以实施管理层股权激励。所以，在今后一段时间内，推出股权激励制度的公司将集中在G股公司。而从目前几家制定过相关条款的公司来看，G华发的股权激励计划更标准，比照新实施的公司法和证监会的上市公司股权激励规范意见，更具有典型意义。上市公司股权激励规范意见中规定，上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司同种类股票总额的10%；非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本总额的1%。根据G华发制定的股票奖励基金分配办法，公司的高管、中层和员工将按721的比例进行分配。高管和中层管理人员中，还将按级别高低设置不同的分配比例。假设公司购买的股票数量为X，则董事长最高可获得X17.5%的股份。按照最高上限5的股本比例计算，董事长最高可获得占公司总股本0.875的股票。,案例研究4,G博瑞(成都)推出股票期权激励计划，公司激励对象将获1600万份股票期权。G博瑞今日发布公告称，每份期权都有在授权日起八年内的可行权日以行权价格和行权条件购买1股博瑞传播股票的权利，激励计划的股票来源为公司向激励对象定向发行1600万股博瑞传播股票。此次授予的股票期权所涉及的标的股票总数为1600万股，占本激励计划签署时公司股本总额18225.21万股的8.779%，行权价格为14.85元，此次激励对象包括公司的董事（不包括独立董事）、监事和高级管理人员。G博瑞表示，公司计划在2006年至2008年的3个会计年度中，分年度进行绩效考核，每个会计年度考核一次，以达到绩效考核目标作为激励对象的行权条件。在2006、2007、2008年3个考核年度中，当年度考核达标的，全体激励对象在年度报告公告日起获得当年新增的可行使股票期权额度，数量分别为640万份、480万份和480万份。股票期权的行使必须在可行权日内，当年未行使的股票期权额度也可在计划有效期之内的以后年度行使。当年度考核未达到绩效考核指标的，可行使的期权为0份，公司注销该年度股票期权。,薪酬体系,以T集团薪酬架构为例,薪酬,明晰几个问题,我们的薪酬策略与原则是什么？用怎样的方法和制度来实现？如何进行人员薪酬管理与维护？,内容目录,目的、策略、原则,内容（方法与工具）,R薪酬水平（职级评估）R薪酬结构R人员管理与维护（绩效评估）,思考与建议,思考：因为什么付酬，如何通过薪酬体现公司导向在内部，我们的薪酬向哪些人倾斜在外部，与竞争对手相比，我们的定位是什么解决：确定薪酬策略、原则决定薪酬水平、薪酬结构和如何发放有效维护,目的、策略、原则,薪酬策略,“对内具有公平性”。岗位贡献导向以岗位承担的责任和贡献决定岗位工资，向中高层管理和关键岗位倾斜绩效贡献导向根据胜任程度，决定任职者在薪酬区间的位置基于任职人的绩效，决定变动工资和调薪“对外具有竞争力”。根据不同发展阶段目标，保持对外部直接竞争对手的薪酬竞争力。从短期来看，主要针对国内主要竞争对手，薪酬定位于竞争型并逐渐过渡为领先型；从长远来看，在薪酬体系、结构水平等方面与国际型大企业接轨。,“以责定岗”按职责划分确定岗位、编制及其在组织架构图中的位置；“以岗定薪”以岗定级：按照岗位承担的责任及对组织的贡献程度评定岗位职级；以级定薪：按照内外调查及薪酬水平定位确定每一职级的薪酬水平；岗变薪变。“以效取酬”一是按照岗位绩效完成的状况，决定给岗位任职人应该取得变动薪酬的多少；二是按照岗位绩效完成的状况决定每年调薪的程度。,薪酬原则,内容目录,目的、策略、原则,内容（方法与工具）,R薪酬水平R薪酬结构R人员管理与维护,思考与建议,薪酬水平由两者决定：一、薪酬级别由岗位职级/岗位评估来决定二、每一职级对应的薪酬水平由外部薪酬水平和公司薪酬定位来决定,薪酬水平,岗位评估决定岗位职级,薪酬水平