业务流程综合概述

,流程概述,此报告供客户内部使用。未经某某管理顾问公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制。,1,什么是流程?,流程是指一系列相互衔接的、满足服务对象愿望或需要的连续活动，这些活动可以为外部最终客户也可为内部的用户创造满意的结果。,输入量,行为1,行为2,行为3,行为4,行为5,输出量,流程边界,2,不同企业可能有不同的流程，然而都含有共同的特性,结构性,普遍性,目标性,层次性,动态性,整体性,企业的任何经营活动都是由流程组成的,根据不同流程的执行情况可以分为串联、并联或反馈等各种形式,所有流程的设计初衷必须有明确的目的和服务对象,流程负责人应该随时根据企业需要而动态调整甚至重新设计流程,流程可以根据行动按层级划分,不同的流程人员之间应有比较一致的理念,3,大多数企业具有十个或更多的流程,IBM公司确认了18个主要价值流，艾默利太柯确认了15个；,顾客接触争取顾客，确定其需求，推销，确保他们满意。订单履行接受订单，履行订单，收取付款。顾客服务为顾客提供诸如产品使用帮助等服务、计划、咨询。营销确定目标顾客和特定需求，确定需要什么销售通路，策划。生产管理商品生产，物流和库存管理，与供应商的相互作用。产品设计工程设计产品及服务的组合。研发探寻具有潜在价值的新技术路线。法律事务解决法律问题，控制合同风险。信息技术应用开发开发、修正系统及应用软件。信息基础设施完善建立企业局域网、数据库及分布式计算设备。人力资源开发雇员招聘、培训、报酬及职业生涯规划中的帮助。租赁及资产管理资本资源管理。财务管理会计，与银行谈判及现金管理。企业构建工程设计、实施、改进价值流，建立企业学习过程。,企业中典型的流程：,4,核心流程可划分为经营管理流程、核心业务流程、支持流程三大类,核心流程特点一系列向客户递交价值的“从始至终”的活动、决策、信息、材料和现金流贯穿各职能部门决定公司的战略性竞争优势,5,流程需始终以效益、质量、速度和成本为其追求的目标,流程的目标：,流程必须为客户创造更多价值或以最少的流程创造同样的价值，缩短业务时间。通过流程的设计/改善，可以大大降低成本，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。,客户需求更短的交货期更低的价格更好的质量,流程,6,然而，传统经营管理方式却使流程未能得到足够的重视，导致企业效率低下，无法有效满足市场需求,传统管理方式的困境,以专业化、批量生产为基础的工业时代把流程打破，形成一系列小的任务，再通过计划、协调、检查等粘合剂把这些小任务拼接起来。协调、监督等非增值类工作的成本远大于生产、销售等增值类工作的成本。面对激烈的竞争、苛求的消费者，许多公司采取了降低成本、提高劳动生产率、增加灵活性、缩短生产周期、提高产品质量等方法，但收效甚微。这些问题并不在于个人完成任务的绩效，而是在于流程过程中遇到了令人头痛的耽搁。,研发,生产,销售,服务,协调、监督、检查,非增值类工作（粘合剂）,增值类工作,传统企业的困境艾特纳人寿和意外保公司处理房屋业主保全险申请要28天，实际只需26分钟。克莱斯勒汽车公司采购不到10美元的小文具，花在审核签署等上的费用却要300美元。通用电话公司接到用户电话后只有2%能及时解决顾客的问题。百事可乐寄给零售商的发票中44%有错误。,被打破的流程+复杂的粘合剂=恐龙型企业,7,1。审核2。取货3。发货,企业,营销总部,省级营销中心,市级营销中心,销售的传统模式,用户急需,市级营销中心,省级营销中心,（1天）,申请,1。收货2。上架3。取货4。包装,（5天）,（5天）,用户急需,市级营销中心,省级营销中心,（1天）,1。包装2。发运3。结算,（1天）,邻市营销中心,急调（1天）,共需11天,共需2天时间虽短，但运费骤增,典型案例,等级森严、逐级上报，同一地区人为划为两个部门，导致不能为顾客创造满意的价值！,久而久之，在市级站中会自发产生一个为其他市级站处理紧急业务的流程，实属无奈，但总比通过省中心好！,出现情况的两种解决模式，在某些省会里，省级中心往往与市级中心在同一个办公区域，然而当出现情况时，会出现以下两种应付方式：,常见的业务流程缺陷：五脏俱全、各自为政、等级森严、逐级上报,8,A机场,两个平行业务部门互不干涉、为各自的经济着想，导致全局受损！,B机场,A,B,出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好,时候已晚，不如明早再去，可省住宿费几百美圆,推迟一天派出工程师,飞机停运一天，损失数十万美元！,同属一个管理机关的：,常见的业务流程缺陷：以短期利益为中心、牺牲长远利益,典型案例,9,新药推出计划仅实验一项就用了近两年时间，加上生产与推广，共用了三年时间，公司少获利百万美圆以上。,制药公司,药品管理局,获准上市,新药开发流程,某制药公司,药品管理局,研究成功一种新药,要求提供30名病人服药一周的实际结果,研究药品实际方案,专家逐个审阅,逐个面谈，招聘愿做实验的医生和病人,征得各医院的同意,医生填写表格，考察，预付定金,病人实验,对药品缺陷返回修改,2周,14周,8周,4周,8周,1周,反反复复，共花费两年时间,获准上市,常见的业务流程缺陷：条框太多，流程部分串行处理,典型案例,10,企业更关注流程绩效注意力集中于顾客和为顾客创造价值的核心流程从以前经营者关注本部门效率的纵向看企业，转变为从顾客的角度横向看企业，更关注部门间的协调、流程最终的输出结果。,客户需求的多样化和市场环境的瞬息万变，迫使企业建立起能对客户需求作出迅速反应的核心流程,11,福特汽车公司应付帐款部采购业务流程再造,重组的类型范例,可以看出，流程重组对信息技术在企业中的应用多么重要。,许多企业开始对业务流程进行重组思考，废除不能为顾客创造价值的工序，降低成本，提高效率,12,建立能对客户需求作出迅速反应的核心流程，需首先建立与之相适应的组织结构,关注流程的组织原则组织的目的是为客户创造价值客户的价值是通过流程创造出来的组织的成功来源于出色的流程绩效产生出色的流程绩效的因素有：合理的组织结构良好的流程设计合格的人员适当的企业环境,13,以流程为中心的组织，需对传统的组织模式进行重建,以标准化为基础有完善的规章制度以中层管理为骨干员工以基于提高技能的职业生涯命令支配个人工作职能性工作权力在上司上级协调枯燥重复性任务决策由高层作出,直线制组织,组织重建,以信息为基础有自我控制能力以信息中心为骨干员工以拥有各种类型智慧为己任信息反应团队工作项目性工作权力在客户互相协调创新工作决策可能由低层作出,以流程为中心的组织,14,流程目标、流程环境、流程绩效是流程顺利实施的重要条件,确定流程所要达到的关键目标战略支撑客户需求为保证流程关键目标的实现，界定流程各环节所必须完成的关键价值活动,以流程各环节关键价值活动为基础，制定流程关键绩效指标将关键绩效指标作为责任部门绩效考评的主要内容之一,制定与流程配套的相关制度、标准约定、格式文本以保证流程高效运行,以流程重心、流程环境、流程绩效为基础，通过合理的组织结构、组织功能设置，优化流程路径，建立高效的流程,15,流程目标将决定流程的价值取向，引导各流程环节的关键价值活动,有线电视业务流程,宽带上网业务流程,企业专网业务流程,发展战略/竞争环境,流程重心,主动营销营销政策针对性强，能形成有效的竞争壁垒服务高质、快速,核心业务流程,通过视频业务最大限度地占有用户，取得区域垄断优势面临省网和企业的侵蚀服务质量、节目内容与竞争对手相比处于劣势,快速把握客户需求变化，产品满足市场需求服务高质、快速,通过推广数据业务，深度挖掘客户价值，提高企业盈利能力，确保可持续发展面临电信的激烈竞争运营机制、行业经验与竞争对手相比存在较大不足,充分、快速满足客户个性化定制需求快速应对市场及竞争对手的变化网络稳定性高，服务高质、快速,16,订单获取,订单实施,收费/帐务,服务,以流程各环节关键价值活动为基础，制定流程关键绩效指标，通过有效的考评机制才能保证流程顺利运行,流程总体绩效,关键价值活动,关键绩效指标,考评部门/人,考评依据,责任部门/人,维修/排障,收费/帐务清理黑户,工程施工安装/开通,客户跟踪产品推介,服务响应时间服务满意度,收费率帐目准确率,工程周期工程质量,销售额市场占有率,客户满意度销售额市场占有率,维护分公司,收费站帐务中心,工程部技术部,销售中心,流程负责人*,客服中心流程负责人,人力资源部,流程负责人,人力资源部,人力资源部,客户投诉电话回访记录,收费指标