关于机构知识管理的实施

-1-,机构知识管理的实施,-2-,内容简介,关于知识和知识管理关于机构知识管理机构知识管理的实务指引机构知识管理的实施方案DAOchina的专业服务,-3-,关于知识和知识管理,-4-,知识Knowledge,从相关信息中过滤、提炼及加工而得到的有用资料；而在商业领域，知识指与企业经营及管理的各个要素相关的有价值信息及资料（市场、客户、竞争对手、技术、产品、员工、供应商、合作伙伴、股东、业务流程、管理流程）；分为显性知识和隐性知识，既包括直接的知识内容，也包括间接的专家渠道（含专业机构）和知识渠道。,-5-,商业知识BusinessKnowledge,外部的通用商业知识：宏观经济、行业经济及细分市场市场及客户竞争对手技术及产品相关的竞争情报商务金融贸易投资财务、税务及评估公证工商、商标及专利法律法规管理及营销公关、会议及展览环保服务广告、设计及印刷包装软件、信息及商务顾问资产及产权交易或处置企业经营及管理原理业务及管理的流程典范案例,-6-,商业知识BusinessKnowledge,内部的特有商业知识：支持决策的信息经营管理数据信息研究分析经营及管理的制度规范目的说明管理流程图示操作指引（流程说明、重要目标、数量及质量要求、时间要求、注意事项）标准文本执行人员指引管理人员指引审批权限指引监督机制奖惩制度经营及管理的经验智慧泛文档管理案例专家渠道,-7-,商业知识BusinessKnowledge,知识类型：KnowWhat事实（是什么？）KnowWhy规律、原理、规则（为什么？）KnowHow方法、能力、技艺（怎么做？）KnowWho专家、人力资源、服务机构（谁能做？）KnowWhere渠道、来源（哪里有？）,-8-,知识管理KnowledgeManagement,将机构知识资源视为可管理的资产的管理科学：由机构资产资源的无形化和知识化所直接引致;由机构经营及管理方法的复杂化和知识化所推动;进而对机构信息和知识资源进行系统化管理的科学。,-9-,关于机构知识管理,-10-,企业知识管理的产生,进入知识经济时代，企业的核心利润源发生变化：从实物型资产为主（如土地、矿产、物业、机器设备、存货等），演变为实物型资产和金融财务型资产为主（现金、存款、应收款、信贷、投资、股东权益）；进而演变为以金融财务型资产和无形资产为主（含知识资源）。,-11-,企业知识管理的产生,培育知识经济时代的企业核心利润源：企业内部的无形资产：品牌、商誉、知识产权、机构知识资源、企业管理层的能力、企业战略、企业文化、机构组织架构的合力等；企业外部的价值链：客户、销售渠道、战略联盟、员工、供应商、合作伙伴等。,-12-,企业知识管理的产生,塑造及持续提升企业的核心竞争力企业的核心竞争力越来越多地来源于员工和组织部门发现问题、分析问题、解决问题的能力，以及不断创新、提高效率和效果、降低风险的手段和方法；为了全面提升各个部门及员工的竞争力，采用系统化的方法对“机构知识资源”进行管理变得日益重要。,-13-,企业知识管理的竞争,狭路相逢勇者胜的时代已经一去不复返，企业商战的决胜武器在于：速度对外部竞争环境和内部管理要素的变化作出迅速及时的反应精准基于迅速反应制订正确的决策、计划和措施安全有完善的执行体系、评估体系以管理风险因素,-14-,企业知识管理的竞争,假如有效地展开知识管理，您的竞争对手可以做到：决策资讯及时捕捉和报告，总结归纳的最佳分析手段随时可供选用；决策和管理体系不断吸收内外部的经验和教训而得以完善；企业管理层和员工在学习型企业文化中不断提高专业水平；丰富而有序的知识内容、专家渠道和知识渠道随时应用于工作实践。,-15-,企业知识管理的简图,-16-,企业知识管理系统的构成,知识库（通用商业知识资源、支持经营及管理决策的信息、经营及管理的制度规范、经营及管理的经验智慧）；专家系统（为员工提供寻求问题解答和知识共享的渠道）；知识交流平台（论坛、公告板、留言板、E-mail通知等）；个性化管理工具（员工将工作及学习中需要的内容，定制到个人知识库中）；工作协同模块（包括内部服务申请、工作流程、项目协作、反馈系统等）。,-17-,企业知识管理的意义,有计划地建立机构整体以及各个部门、各个岗位的专业知识体系；有组织地设置专职或兼职的机构知识管理部门和人员推动机构知识资源的形成、储存、共享、交流及应用；有针对性地吸收和补充机构整体以及各个部门、各个岗位所需的专业知识资源；,-18-,企业知识管理的意义,推动机构内专业人员持续性地学习、更新、提高个人专业知识和工作技能以提升个人价值和竞争力；协助机构内专业人员有效率地提取所需的专业知识资源用于各个部门及各个岗位的实际工作（辅助决策、辅助实施、辅助考评）以获得良好的工作绩效；向知识型、学习型的机构发展，优化机构文化，提高机构整体凝聚力；,-19-,企业知识管理的意义,降低由于人员流动（流失）和知识老化、弱化所引致的经营风险；形成完善、有序且不断提升的机构知识资源，提高机构的整体竞争力和无形资产价值，推动的机构事业的可持续发展。,-20-,企业知识管理的“现实”效果,提高经营及管理决策的正确性通用商业知识（经济、商务、企业经营及管理）内部商业知识（决策信息、制度规范、经验智慧）提高业务及管理工作的实施效率及效果知识资源共享、知识及经验交流、工作协同配合降低风险（决策风险、实施风险、人员流失风险）优化企业文化（学习型组织、协同工作、系统化工作）,-21-,机构知识的实务指引,-22-,企业知识管理的目标,以有序组织的机构知识资源和知识平台辅助经营管理：初步目标：企业团队随时获得工作学习所需的知识资源、专家渠道、知识渠道远期目标：学习型的企业文化、知识交流及共享的平台、协同配合工作的组织，可以兑现商业价值的机构知识资产,-23-,企业知识管理规划和准备,分析机构的专业知识资源的构成和需求规划和设计知识库的知识分类体系规划、开发机构知识管理系统（软件）建立知识管理部门并设置专业人员（专职和兼职）规划知识管理部门及人员的职能建立机构知识管理的运作机制和管理准则,-24-,企业知识管理运作和应用,机构知识库的维护及查询运作机构知识交流平台以知识管理部门为主导，推动整个机构对知识管理的参与,-25-,企业知识管理评价,KM系统的最重要评价指标是对企业经营及管理的支持程度，这取决于：企业知识地图能否完整细致地覆盖了各部门及岗位的知识需求；能否形成知识交流、持续学习和协同工作的企业工作文化。,-26-,企业“知识化管理”,每个决策和操作均拥有辅助的知识资源，超越粗放式的经营管理模式，在决策和执行体系中发挥集体的知识智慧、利用外部的知识资源：依托于有效整合的机构知识资源、内部专家渠道，迅速、精准而安全地进行决策并组织实施；成倍地放大内部专家人员和方法典范的能量覆盖范围，吸收整合外部专家的专业经验和专业手段。,-27-,机构知识的实施方案,-28-,企业知识管理的实施步骤,在需求分析的基础上制订机构知识管理的战略在知识管理战略的框架内规划实施方案选择或开发机构知识管理的软件系统组织机构知识管理相关的培训知识管理体系的跟踪评估、不断完善以及其他服务,-29-,企业知识管理的实施步骤,-30-,企业知识管理制订战略,1.对机构人力资源和知识资源的现状及需求做全面分析：各个部门对知识资源的掌握状况、需求状况和应该拥有的知识资源使用权限；各个岗位对知识资源的掌握状况、需求状况和应该拥有的知识资源使用权限。,-31-,企业知识管理制订战略,2.拟订机构整体的知识管理战略：目标描述、任务描述、运作环境的信息采集和汇总；要素分析和评估知识资源的掌握状况和需求状况、人员配置、企业其他资源配置；战略模式的选择和平衡知识编码战略和个人化战略在不同领域的选用。,-32-,企业知识管理制订战略,3.拟订项目实施所需要的时间及资源预算：整体规划项目实施的时间目标，以及实施项目所需的人员设置（知识管理部门）；资源配置和资金预算硬件设施、软件系统、咨询顾问、员工薪酬、应用及配合部门；软硬件系统的总体性初步规划。,-33-,企业知识管理制订战略,4.预计时间：约一至两周5.企业内部人员的参与：决策层的认同和支持知识管理部门的建立信息技术部门的支持,-34-,企业知识管理制订战略,6.咨询顾问的工作方式：与企业的战略及决策层管理人员（含部分业务及管理部门的负责人）进行访谈和论证；采集和制订战略相关的要素信息，进行分析及评估，并和企业决策层一同制订知识管理战略。,-35-,企业知识管理制订战略,7.提交的阶段性成果：知识管理战略文本资源配置方案和资金预算软硬件系统的初步规划,-36-,企业知识管理策划方案,1.规划机构知识管理的总体实施计划2.规划机构的专业知识资源体系（知识地图），设计数据库结构：知识内容的专业分类体系，以及知识要素的类型；将知识资源和部门及岗位建立关联体系和权限表。,-37-,企业知识管理策划方案,3.规划机构的知识管理部门和运作模式：部门职能和岗位职能的划分设于总部的核心层和分布于业务及管理部门的外围人员；管理制度工作流程、管理文件和报告，及其与应用部门的分工配合机制；运作机制职责考评、奖惩机制。,-38-,企业知识管理策划方案,4.编制知识管理系统的功能要求和内容结构5.预计时间：约三至五周6.企业内部人员的参与：知识管理部门的配合信息技术部门的支持其他部门的反馈和配合,-39-,企业知识管理策划方案,7.咨询顾问的工作方式：协助组建机构的知识管理部门，并确定专职人员和非专职人员（正式任命的知识管理助理）；与企业的管理人员进行访谈和论证，确定知识地图、责任分工和权限表；采集相关的信息并进行分析及评估，制订和编写实施方案。,-40-,企业知识管理策划方案,8.提交的阶段性成果：知识管理的实施计划知识体系、责任和权限表知识管理部门及岗位的职能、知识管理的制度和运作机制知识管理系统的功能规划、知识管理系统的内容结构,-41-,企业知识管理系统开发,1.对功能模块、数据库结构、管理权限和使用权限进行规划、设计及分析论证2.选择系统开发模式：协助选定软件供应商，参与系统设计，并监理系统开发（或修改）；或协助机构自身的开发人员，参与系统设计，并监理系统开发（修改）。,-42-,企业知识管理系统开发,3.对系统功能的测试和评估：管理功能和操作功能的正确性；系统的负载能力和运作的安全性。,-43-,企业知识管理系统开发,4.预计时间：约2000工作小时（其中咨询顾问的时间预计约为500小时）5.企业内部人员的参与：知识管理部门的配合信息技术部门的支持,-44-,企业知识管理系统开发,6.咨询顾问的工作方式：协助规划系统功能模块、数据库结构、管理权限和使用权限，并进行分析和论证；与企业的管理人员进行访谈和论证，确定最终的系统方案（软件系统和硬件设施）；协助开发人员进行软件开发，并担当开发监理工作；根据系统方案检测和评估已经开发完成的软件系统。,-45-,企业知识管理系统开发,7.提交的阶段性成果：知识管理系统方案系统方案的论证结果记录系统开发的监理记录和报告检测及评估方案检测及评估结果报告,-46-,企业知识管理应用培训,1.组织对知识管理部门的专业培训：启蒙性的培训知识管理的理念、原理；实施前的培训战略、运作方案、部门及岗位职能、管理制度、运作机制、软件系统；实施后的培训推动知识管理和学习型企业文化的策略和方法、外部知识资源和专家渠道、跟踪检测和评估知识管理运作效果的方法。,-47-,企业知识管理应用培训,2.知识管理部门制订机构整体的培训计划：启蒙性的培训知识管理的理念、原理；实施前的培训战略、运作方案、部门及岗位职能、管理制度、运作机制、软件系统。3.持续实施对整个机构的知识管理培训：知识管理部门和人员、应用部门和人员。,-48-,企业知识管理应用培训,4.预计时间：约一至两周（不包含持续性的培训）5.企业内部人员的参与：知识管理部门的配合信息技术部门的支持,-49-,企业知识管理应用培训,6.咨询顾问的工作方式：与企业的知识管理人员进行访谈和交流，确定最终的培训方案；准备培训资料并提供专题培训。,-50-,企业知识管理应用培训,7.提交的阶段性成果：知识管理部门的培训计划知识管理部门的培训资料整个机构的培训计划整个机构的培训资料,-51-,企业知识管理实际运作,1.机构知识库的维护及查询：,-52-,企业知识管理实际运作,2.运作机构知识交流平台：,-53-,企业知识管理实际运作,3.推动整个机构对知识管理的参与：倡导学习型的机构文化，协助打造学习型的机构组织模式和运作模式；定期发布宣传信息以邀请及督促内部的专业部门及人员使用知识管理平台；鼓励及督促专业部门和人员将个人才智贡献到机构知识库中共享、交流；根据反馈和需求，完善知识管理系统的内容和功能。,-54-,企业知识管理实际运作,4.应用部门：检索和搜索知识库中的知识资源、专家渠道和知识渠道；提供知识资源，并由知识管理部门过滤和分类整理后纳入机构知识库；通过知识交流平台和其他用户（包括专家）进行知识交流；应用个性化工具进行个人及部门的知识管理；根据使用情况就知识管理系统提出意见反馈和优化建议。,-55-,企业知识管理实际运作,5.知识管理部门：搜集并安排其他部门协助组织所需的