供需链管理与ERP实施概述

,供需链管理与ERP,我国实施MRPII的某个调查：成功率仅10%,1怎样才算成功？,2为什么没有成功？,根本问题，必须弄清楚：什么是MRPII/ERP？怎样上MRPII/ERP？,成功的标准：实现预定的目标,要具体分析原因,001,1.信息集成2.供需链管理3.MRP不出现短缺又不积压库存4.MRPII财务帐与实物帐同步生成5.ERP互联网时代合作竞争6.ERP的实施成功的关键,供需链管理与ERP主讲人陈启申,002,供需链管理与ERP,003,供需链管理与ERP,1.信息集成2.供需链管理3.MRP不出现短缺又不积压库存4.MRPII财务帐与实物帐同步生成5.ERP互联网时代合作竞争6.ERP的实施成功的关键,供需链管理与ERP主讲人陈启申,重点：信息化管理的必要性信息集成管理以人为本ERP的发展过程和阶段,管理为什么要信息化,“变是永恒的”，响应瞬息万变环境时间成为第一位的竞争要素：“快鱼吃慢鱼”、“速度胜规模”,决策依据准确及时的集成信息,经济全球化信息量猛增加入世界贸易组织竞争强手众多,在“变、快、多”的动态环境下比对手更快地做出正确的决策,处理问题需要准确及时的集成信息,全球市场竞争、生死关头,004,供需链管理与ERP,各级一把手工程信息化管理的最大受益者各级一把手决策的需要项目成败的主要责任者观念更新、深化改革,凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数，责任相推委；决策无依据，老总难指挥。,国情,发达国家,急起直追,经济全球化,市场经济,信息化革命,工业革命,信息化革命,工业革命,半封建半殖民经济,计划经济,市场经济,WTO,005,供需链管理与ERP,加入世界贸易组织,面向全球市场竞争!我们准备好了吗?,单项业务=信息孤岛,电算会计,合同管理,配套表,人事工资,档案管理,库存管理,提高部门效率提高企业整体效益,006,供需链管理与ERP,多路径查询（以采购定单为例）物料号、定单号、采购员号、交货日期、供应商,信息集成信息化管理必要特点,来源唯一任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确,实时共享统一数据库、统一处理规则授权人员、共享信息环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾,007,供需链管理与ERP,信息集成丰富了库存台帐的信息量,信息来源帐面记录,盘点、物料需求计划,现有库存量、预计库存量,销售合同签定下达,已分配量（销售成品）,生产计划下达,已分配量（生产用原材料）,生产或采购定单下达,计划接受量,物料主文件,安全库存量,成本系统,库存价值,质检报告未出,不可动用量,共享,当前/预计记录,008,供需链管理与ERP,信息必须规范信息处理的流程必须规范信息的采集、处理和报告由专人负责,管理信息集成的条件,更新观念、改革管理,009,供需链管理与ERP,审批？,其它采购单？,常规采购,规范化的处理流程采购作业举例,始,终,补充？,质量？,定单/质量/价格,质量/交货期/价格,控制点,计划阶段,执行阶段,财务及评价,010,供需链管理与ERP,MRPII采购管理保证了国家经贸委规定,（国有工业企业物资采购管理暂行规定）,011,供需链管理与ERP,信息集成的环境,ERP,利润,012,供需链管理与ERP,ERP系统对利润增长因素的影响,（响应速度）,013,供需链管理与ERP,在企业信息化建设中ERP是不可少的，但不是万能的。,014,传统手工管理难以解决的问题,任务吃不了，能力吃不饱生产不均衡，物流不通畅加班又突击，质量不稳定短缺不配套，交货不按期生产周期长，生产效率低库存数量大，资金缺又紧成本失控制，盈亏道不明信息不共享，数据不统一管理不规范，责任难分清市场摸不准，决策少依据环境变化快，应付急又疲,供需链管理与ERP,人与信息集成系统的关系,缩短时空限制无须远行、无须久等信息的价值重在应用信息的真实、及时+企业家雄才大略管理模式的变革，管理水平“质”的飞跃,015,供需链管理与ERP,MRP：产-供-销部门物料信息的集成。既不出现短缺，又不积压库存。MRPII：物料信息同资金信息的集成。“财务帐”与“实物帐”同步生成。ERP：客户、供应商、制造商信息的集成。优化供需链协同合作竞争。,MRP/ERP信息集成范围与解决的问题,016,供需链管理与ERP,017,供需链管理与ERP,(1965),(1980),(1991),(2004),是发展/包罗不是取代/否定,1.信息集成2.供需链管理3.MRP不出现短缺又不积压库存4.MRPII财务帐与实物帐同步生成5.ERP经济全球化时代合作竞争6.ERP的实施成功的关键,供需链管理与ERP主讲人陈启申,018,供需链管理与ERP,重点：什么是供需链管理为什么要研究供需链管理供需链管理同其它先进管理思想,019,原始的供需链,农夫,供需链管理与ERP,自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链,供需链管理与信息技术的应用,MIS,模式,020,供需链管理与ERP,虚拟企业(动态联盟),研究供需链管理的目的,实时获取需求快速组织供应系统优化（多快好省）,今后的竞争是供需链对供需链的竞争,ERP是实现供需链竞争的有力工具,树立相应的文化理念(全球竞争、合作竞争）,021,供需链管理与ERP,财务与成本控制,（资金流/业务流）,资金流入,资金流出,原材料,采购,半成品,产成品,分销商,商品,加工,装配,销售,产成品,企业（资金）,企业（物料）,供需链管理原理图,运输仓库,运输仓库,搬运存储,搬运存储,搬运存储,运输仓库,022,供需链管理与ERP,023,供需链管理同各先进管理思想,精益生产(LeanProduction)1989虚拟工厂，合作伙伴敏捷制造（AgileManufacturing）1990虚拟工厂，合作伙伴约束理论（TOC）1990找准并消除瓶颈制约因素价值链（M.Porter教授）1985竞争优势准时制生产（JIT）1985消除一切无效劳动与浪费/进取不懈全面质量管理（TQM）1980质量的标准：客户满意度,ERP软件是先进思想的“载体”,供需链管理与ERP,精益生产方式要点（1985-1989“国际汽车计划”研究报告）,丰田生产方式和JIT的延续发挥人的创造力关注增值流程的改进加强同合作伙伴的协同与交流满足消费者个性化需求,024,供需链管理与ERP,基本原理-将自主分散的企业集成为协同运作的整体,对市场机遇做出快速响应依据竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性为共同目标协同合作，增强整体竞争力以客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据,025,敏捷制造要点（AgileManufacturing）,供需链管理与ERP,背景1988年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所共同提出的振兴与发展美国制造业的战略。1991年在21世纪制造企业战略的研究报告中公布。,约束理论的要点（TheoryofConstraint,TOC),企业是一个系统，系统要有个目标一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素企业的有效产出(可以售出并获利的产品的货币值），受企业瓶颈资源的制约在瓶颈资源上损失1小时等于整个企业系统在收益上损失1小时，而且是无法弥补的重要的是平衡物流，使物流与需求平衡；而不是平衡能力。,026,供需链管理与ERP,1找出系统的制约因素。分清重要性顺序2千方百计挖掘制约因素的潜力3调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的“行军鼓点”安排计划4运用各种分析方法，找出缓解系统制约因素的措施5若第4步改变了原有的制约因素，则回到第1步反复运行,处理制约因素五个步骤,027,供需链管理与ERP,M.E.Porter教授的价值链,摘自：CompetitiveAdvantage,TheFreePress,1985,成本优势特色优势定位优势,028,供需链管理与ERP,企业基础（管理/计划/财会/法律/政府事务/质量）,采购管理,入厂物流,人力资源管理,技术发展与调研开发,加工制造,出厂物流,市场营销,服务,毛利润,支持作业,主要作业,增值链,增值作业与无效作业增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本）无效作业：增加成本不增加价值（成本失控）价值的定义价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值客户满意度是衡量价值的标志客户的价值观决定产品的寿命周期（产品更新换代）不同客户群有不同的价值观（个性化、市场定位）,029,供需链管理与ERP,客户价值与企业价值,客户价值与企业价值是对立统一客户价值：质量/价格（性能价格比）企业价值：利润企业必须：在满足客户价值的前提下，提高产品和服务质量，降低成本，获取利润,客户价值,质量,价格,产品,服务,成本,利润,企业提供,企业控制,企业价值,客户愿意支付的金额整体总成本,双赢/多赢,站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产最大限度满足客户需求，开拓市场在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争按照增值的要求进行企业业务流程重组,制造业观念的转变,031,供需链管理与ERP,JIT的哲理与方法,主要哲理适用于任何企业消除一切无效作业与浪费进取不懈、永无止境全面质量管理（TQM）员工授权参与管理控制物流主要方法适用于一定条件拉动作业看板均衡生产日产计划库存记录反/倒冲JIT的发展阶段丰田生产方式准时制生产JIT精益生产方式（LeanProduction）,032,供需链管理与ERP,CHEN.001,JIT的应用范围,单机离散机群成组单元流水线,单件小批生产重复生产大量生产多种产品系列产品标准产品,MRP,MRP原理方法,JIT哲理方法,原理方法,JIT哲理,CPM,网络计划,JIT哲理,033,供需链管理与ERP,JIT的管理措施,供应商：合作伙伴，交货条件与运输条件员工：多面手，参与管理工作单元：U型布置，成组技术工艺：适应品种和数量搭配变化工装：快速更换，灵活适应品种变化质量：全面质量管理（TQM），废品率10-6级设备维护：预防性维护，保持完好率物流：有效计划，负荷均衡，拉动作业库存：反冲（减少事务处理）协作关系：按单层物料清单,034,供需链管理与ERP,管理职责,测量分析改进,035,供需链管理与ERP,摘自：ISO/DIS9001：2000,客户满意程度,欣喜,一般,失望,精心服务,使客户意外满足,尽力满足,基本标准,漫不经心,经营特色,036,质量是客户定义的无投诉客户满意,质量与客户满意度,符合标准,供需链管理与ERP,037,供需链管理与ERP,1.信息集成2.供需链管理3.MRP不出现短缺又不积压库存4.MRPII财务帐与实物帐同步生成5.ERP经济全球化时代合作竞争6.ERP的实施成功的关键,供需链管理与ERP主讲人陈启申,重点：物料的管理特性MRP的基本原理MRP系统如何体现信息集成MRP的运算方法,物料定义,定义为了产品销售出厂，需要：列入计划的控制库存的一切物的统称控制成本的举例原材料、配套件、毛坯在制品、半成品、联产品/副产品、回用品、废弃物备品备件包装材料、标签、合格证、说明书工艺装备、工具能源,038,供需链管理与ERP,物料的管理特性,相关性任何物料都由于某种需要而存在品种、规格、性能、质量、数量、时间的约束流动性流动性是相关性的结果，由供方向需方流动不流动是一种浪费价值物料是有价值的，库存要占用流动资金资金是有时间价值的，使用资金应实现利润库存既是资产，也是负债,039,供需链管理与ERP,定货点法,定货提前期,定货提前期,定货提前期,定货提前期,数量,时间,安全库存量,均衡消费消费加快消费减慢,定货点,定货点不变,定货点升高,定货点降低,增加定货量,定货量不变,T,最大库存,批量,T,T,T,040,供需链管理与ERP,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产品结构树,041,供需链管理与ERP,X,510152025,交货日期,时间,时间坐标上的产品结构,MRP：简化的网络计划期量标准的新概念,042,供需链管理与ERP,以计划与控制为主线优先级计划,MRP回答了制造业的通用公式,问,答,043,供需链管理与ERP,1主生产计划（MPS）,2产品信息，物料清单（BOM）,3库存信息，物料可用量,4建议的加工及采购计划,MRP的逻辑流程图,卖什么？,做什么？,买什么？,市场要什么？,044,供需链管理与ERP,设计：,产品结构修改物料用量增减材料代用,销售：,预测不准品种变化数量变化交货期变化,?,库存：,现货量已分配量即将入库量失窃、报损,?,?,计划,生产厂长的烦恼,产品信息,主生产计划,库存信息,物料需求计划,045,供需链管理与ERP,主生产计划（MPS）报表,物料号：100000物料名称：X安全库存量:提前期：1周批量：现有库存量：8批量增量：,51010,计划日期：计划员：需求时界：计划时界：,2000/01/31CS38,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/1702/2403/0303/10,03/1703/2403/3104/0704/14,046,供需链管理与ERP,物料号：10000计量单位：件批量：10现有量：8物料名称：X分类码：08提前期：2累计提前期：28,物料清单(BOM)基本内容,047,供需链管理与ERP,物料可用量计算,某个时段物料的可用量,=,该时段的现有库存量,生产用分配量(车间定单将使用的原材料或半成品，尚未出库),销售用分配量(提货单将使用的成品或备件，尚未出库),+,计划接收量(执行中的定单，预期到货，即将入库),不可动用量(不参与净需求计算的库存量),安全库存量,（最小库存量)必要时可动用，但系统会建议补充,048,供需链管理与ERP,001,CHEN.039,物料需求计算,(逐级展开),X,A(1),C(2),O(2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,现有量=10,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛需求,净需求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,049,40,供需链管理与ERP,主要数据需求信息物料清单(BOM)工艺路线和提前期物料可用量,MRP的原理与特点,050,原理基于时间坐标产品结构基于制造业通用公式的需求计划反映生产管理的客观规律,特点需求优先级计划分时段计划可快速修订的计划,供需链管理与ERP,051,供需链管理与ERP,1.信息集成2.供需链管理3.MRP不出现短缺又不积压库存4.MRPII财务帐与实物帐同步生成5.ERP经济全球化时代合作竞争6.ERP的实施成功的关键,供需链管理与ERP主讲人陈启申,重点：物料计划同能力计划的关系MRPII管理模式的特点实现物流信息同资金流信息集成运行MRPII系统的基础数据MRPII系统产生效益的机理,MRP还没有做到：,仅说明需求，没有说明可能仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果,052,供需链管理与ERP,潜在客户,物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,关键工作中心（瓶颈工序）,资源清单,闭环MRP逻辑流程图,自上而下的可行计划自下而上的执行反馈实时应变,约束理论：重点在瓶颈工序APS技术：MRP/CRP同步运行,053,供需链管理与ERP,库存记录,产品配置,物料需求计划（MRP）与能力需求计划（CRP）的关系,物料需求计划：对象：物料,能力需求计划：对象：工作中心,054,供需链管理与ERP,能力需求计划逻辑流程图,加工任务,计划/确认/下达定单,工艺路线,能力需求计划,工作中心能力,需用能力,可用能力,需用负荷,工作中心平均能力,小时,时段(日期）,1.多少负荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡负荷/能力。,平衡负荷,未结定单,计划定单,055,供需链管理与ERP,闭环MRP还没有做到：,执行结果为企业带来什么效益？执行结果是否符合企业总体目标？,056,供需链管理与ERP,057,MRPII逻辑流程图,物料系统,财务,实现企业整体效益资金流与物流的信息集成,供需链管理与ERP,基础数据相互关系与设置顺序,静态信息,工艺路线/提前期,成本/利润中心,仓库,货位,库存信息,需求信息,运行,供应商/客户信息,车间/部门,工作日历,中间信息,工作中心,会计科目,物料分类/类型物料号物料主文件物料清单,动态信息,058,供需链管理与ERP,物流与资金流信息集成,物料与资金的静态关系计算物料成本、定义物料价值定义物料类别与会计科目的关系物料与资金的动态关系定义事务处理类型定义相关会计科目及借贷关系,059,供需链管理与ERP,材料费采购间接费,材料费采购间接费,材料费采购间接费,材料费采购间接费,P,成本累加,成本物料单,1.2.3.2.31.21.,物料号：10000物料名称：X成本类型：标准成本,层次,物料号,1100011100111101120011210120001210013000,ACODPBRE,计量单位,数量,1.02.02.01.00.51.01.01.0,物料名称,本层,材料费,人工费,变动间接费,合计,(元),(元),(元),(元),合计,2.5001.9500.800-1.500-1.000-,24.500,7.750,9.1006.400,3.0002.0001.9002.0001.0000.600-2.0001.000-1.2000.800-,7.5005.8502.4008.2504.5006.0003.0005.5004.750,47.750,固定间接费,(元),061,供需链管理与ERP,消耗准确工时定额准确材料消耗定额准确间接费分摊合理（费率、ABC成本法）计量仪表配置问题执行人员按时如实记录（反馈信息）建立成本责任中心改变传统粗放管理习惯,实施成本模块难在哪儿,成本不准定价不准利润不准盈亏不清产品发展方向不明,062,供需链管理与ERP,ERP加强了成本控制功能,成本核算区别不同核算对象区别不同生产类型合理分摊间接费作业成本法责任中心投资中心、利润中心、成本中心获利性分析总成本及成本分析区分产品、营销渠道、时期,每种产品的真实成本？谁负责控制和实现目标成本？哪几种产品赚钱？我应当开发和扩展哪类产品？,管理会计的应用标准成本体系责任会计制度事前计划、事中控制、事后分析,063,供需链管理与ERP,物料/资金动态集成事务处理,事务处理的作用说明物流同资金流的集成关系自动生成凭证，记录处理的业务对应“帐务处理”事务处理类型物料位置变化物料数量变化物料价值变化物料状态变化事务处理定义的数据项自至关系编码会计科目及借贷关系,064,供需链管理与ERP,事务处理/帐务处理（采购业务流程举例）,供需链管理与ERP,外购能源,应收帐,应付帐,外购材料,在制品,成品,工资,应付杂项,资产折旧,企管费,1,1,1,2,2,8,8,9,9,4,4,3,3,3,5,5,6,6,7,7,资金流动与会计科目示意图,供需链管理与ERP,管理业务事务处理,MRPII财务成本系统与电算化财务软件,电算化财务软件,报表传递手工录入,登帐、帐务处理,MRPII财务成本系统,定义科目及借贷项,MRPII制造/供销系统,应收帐、应付帐总帐,（集成）,输入记帐凭证,财务分析,决策支持、指导业务方向,实时、集成、分析、决策、优化,067,供需链管理与ERP,ERP,与供需链管理,运行中的数据,方案1,方案2,方案3,修订后的数据,模拟用的原始数据,调整修改,决策,复制,拷贝,MRPII的模拟功能,什么时候需要模拟？新的销售定单计划变更产品结构变更工艺变更设定新标准成本,068,供需链管理与ERP,制造数据管理,物料需求计划,能力计划,间歇生产,成本控制,库存管理,主生产计划,销售管理,采购,流水生产,应收帐,总帐,应付帐,MRPII软件基本模块配置,高层经理信息系统EIS,系统管理,也是ERP软件对制造业的基本配置,069,供需链管理与ERP,1.计划的一贯性与可行性,2.管理系统性,3.数据共享性,4.动态应变性,5.模拟预见性,6.物流、资金流、信息流的统一,MRPII管理模式特点,管理模式的变革要求行为规范相应的变革,全厂上下、服从企业总体目标,各职能部门业务联成一体,协同合作、发扬团队精神,统一数据库、统一工作程序,人人自觉维护数据、及时、准确、完整,闭环系统、响应迅速,各岗位及时输入反馈信息,无限时间跨度、防范于未然,模拟功能辅助决策,生产活动直接产生财会数据,通过资金流监控物流、指导经营生产活动,全厂一个计划、层层落实,070,供需链管理与ERP,MRPII与ISO9000的关系,(举例),ISO9000,MRPII,071,都是规范化管理都为了提高企业效益相互支持、相互补充MRPII：1981ISO9000：1987（第一版）1994（第二版）2000（第三版）,供需链管理与ERP,实施ERP的预期效益,072,按需生产/采购、降低库存、提高资金周转,优先级计划、合理利用资源、提高生产力,供需平衡、计划可行、履约率提高,降低成本、增加利润,财务帐与实物帐同步生成，实时控制经营活动,合作伙伴之间协同运作,ERP是以人为本的信息化管理系统，它实时地提供了极其丰富的信息，但是，如何建立和运用这些信息，取决于使用ERP系统的管理人员；效益是人用出来的，不是系统自动生成的。,供需链管理与ERP,073,供需链管理与ERP,1.信息集成2.供需链管理3.MRP不出现短缺又不积压库存4.MRPII财务帐与实物帐同步生成5.ERP经济全球化时代合作竞争6.ERP的实施成功的关键,供需链管理与ERP主讲人陈启申,重点：ERP产生的背景及定义ERP系统的主要新增功能电子商务业务流程重组ERP的发展趋势,074,MRPII不足之处,MRPII是以面向企业内部业务为主的管理系统，不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求；多数MRPII软件主要是按管理功能开发设计的，不能适应业务流程变化的需求灵活调整；MRPII的一些假定（批量、提前期）不灵活运算效率低（MRP/CRP）不能满足实时应答,供需链管理与ERP,背景：经济全球化和全球市场的出现企业集团多元化经营计算机和网络通信技术（互联网）的迅猛发展美国GartnerGroup90年代初提出特点：面向供需链管理、面向流程的信息集成采用最新计算机及网络通信技术支持企业业务流程重组（BPR）性质：合作竞争信息沟通的手段信息/网络时代企业管理革命,ERP企业资源计划,075,供需链管理与ERP,MRP-MRPII-ERP功能扩展,MRPMRPIIERPERPII70年代80年代90年代21世纪,MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM,076,供需链管理与ERP,管理需求/ERP功能/应用技术,管理有需求,软件提供功能,实现功能需要技术的支持,077,供需链管理与ERP,管理需求ERP功能应用技术市场开拓、商业情报客户关系管理（CRM）CTI，APS电子商务Internet、浏览器/服务器销售分析联机分析处理（OLAP）数据仓库，数据挖掘多工厂管理异构平台互操作CORBA流通管理运输管理、仓库管理Intranet多元化经营行业解决方案组件开发技术质量反馈、增值服务售后服务，备品备件管理Internet/Intranet虚拟企业电子商务Internet/Extranet/Web决策支持领导决策（EIS）商务智能(BI)数据库技术、人工智能跨国经营多语种/币制/税制生产保障质量管理、实验室管理设备维护管理,ERP主要特点,重点介绍1.APS(高级计划与排程)2.CRM(客户关系管理)3.OLAP(联机分析处理)4BI（商务智能系统）5.电子商务,高级计划与排程系统(AdvancedPlanningandScheduling，APS),作用快速应答客户的要求，承诺与落实优化资源利用可供销售量（ATP)/可利用能力（CTP)/可承诺交货期(DTP)弥补MRP/CRP运算之不足,原理基于约束条件（物料、人力、能力资源）基于规则（供应优先级、基于模型、模拟及数学算法（如线性规划）客户定单与车间定单同步,客户关系管理（CRM）,指导思想以“客户满意度”为中心，关键词“关系”作用稳定老客户，发现新客户客户满意度及企业利润双赢沟通前后方业务、共享客户信息主要功能市场管理销售管理客户服务技术支持主要应用技术计算机电信集成技术（CTI，呼叫中心）数据仓库、数据挖掘；（OLAP）互联网、电子商务,我的客户在哪里？他们需要什么？如何使他们满意？如何保持老客户的“忠诚度”,080,供需链管理与ERP,联机分析处理（OLAP）,作用向管理人员提供决策支持实时分析手段特点面向矩阵数据，多维查询动态的总结性数据交互式分析方法：数据切片、旋转、钻取可视化：多维表格、多维图形支持技术联机事务处理（OLTP）数据仓库（DW）数据挖掘（DM）Internet-Web-浏览器举例（销售）产品系列-产品，时间-年季月，地点-大区-省-城市销售量-金额-价格，销售渠道-直销-代理-客户，促销、利润分析，,我的产品都销到哪里？哪种产品销路最好？什么时刻？什么地点？什么渠道？我应当如何改进我的营销策略？,081,供需链管理与ERP,柳州,产品系列产品组规格,F5M42,地区国外国内大区省份城市,时间年-季-月-周-日,4G63MPI,4G64,R5M21,4G63CARB,上海,广州,一季,二季,三季,四季,销售量,OLAP数据分析与挖掘,沈阳,长春,福州,082,供需链管理与ERP,083,供需链管理与ERP,商务智能系统（businessintelligence，BI）,作用从浩如烟海的数据中摘取和筛选决策有价值的信息性质互联网时代的“总裁信息系统”（EIS)技术数据仓库、数据挖掘、在线分析处理,电子商务,特点基于互联网标准，链接企业同供应商及客户的业务流程的商务模式买方有更大的主动权，全球竞争优势减少中间环节，加快响应速度，降低管理成本基本类型B2B：企业对企业（采购）B2C：企业对客户（销售、服务）条件信息资源丰富（供需各方都上网，信息充分）企业内部管理规范，有MRPII/ERP系统支持信用验证、安全保密、配送系统、结算支付、法律保护、企业文化、基础设施,正确理解电子商务的作用我们需要运行哪一类