OA办公系统管理提升和企业信息化交流

向XX科技的领导学习企业管理提升和信息化交流,泛普软件200年8月,1,目录,第二部分,分销企业的信息化实践,第一部分,管理提升和信息化的关系,第三部分,流程梳理是管理提升和信息化落地的重要手段,第四部分,泛普软件对于XX科技的初步建议,企业对”为什么要信息化”的认识通常是朴素的,预测不准确系统反应速度慢一方面缺货,一方面库存积压上半年算账赚了,下半年算出来就亏了企业运作效率低下,成本高因为管理成本高,效率低,因为决策不准,所以要让计算机系统,需求模糊的五个主要层面,不清楚自身行业的发展规律对内部的管理层次不清楚对计算机能够做到什么不清楚在计算机支撑下的业务运作不清楚有了信息系统后,不清楚如何切换模式并利用大量的数据,4,渠道演变与成功要素的变迁,厂家,公司总部,分公司,终端,厂家,终端,公司总部,分公司,厂家,终端,办事处,分公司,厂家,办事处,公司总部,公司总部,促销员,高端放货,分公司,渠道,终端,分公司,厂家,办事处,公司总部,促销员,未来,厂家,5,信息系统的作用是什么？,信息系统的发展：财务软件阶段进销存阶段终端数据采集阶段现代专业分销企业阶段,对信息系统的要求集中财务管理进销存财务一体化供应链和客户关系管理信息沟通、流程管控和知识分享,公司成功的必备要素：与厂商之间的关系与客户之间的关系管理的能力,6,终端门店的管控模式:三个站点和两个法则,两个法则:复制法则:信息沟通和协作的重要性乘数法则:一切利益来源于此,一起亏损也来源于此,XX科技反映出来的问题,决策层：门店销售日报无法即时分析-无法即时、准确地查看销售毛利日报、货品积压分布、最佳销售时间段等。管理层：门店员工考勤缺失-无法实时查看门店员工到岗情况；门店员工业绩管理不准确；门店人员流动如何管控（内转、外流）-门店人员流动频繁、缺乏规范可控的流程来管理人员流动。总部的决策无法快速、准确地传递到分子机构-主要依靠电话、传真等方式传达公司的决议资料，信息失真严重。新开门店流程不规范-开店过程中各部门的权责无法落实，缺乏流程、操作指引及经验分享。基层：日常工作寻找不到支持（找不到标准流程、工作指引、专家）；分店员工得不到销售技巧、公司理念的有效培训，总部员工无法与分店员工流畅地协作并相互推诿责任（权责不明、信息沟通不畅）。,注：SEM企业战略管理系统，ERP企业资源计划系统，HR人力资源管理系统，CRM客户关系管理系统，SCM供应链管理系统，PDM产品数据管理，CPC产品协同商务,管理选择IT，IT支撑管理,战略,支持保障,经营,IT应用系统,支撑,选择,制约,9,9,业务操作电子化,管理支撑知识化,1,2,3,业务决策智能化,4,业务流程信息化,企业信息化发展阶段,电子化：将日常手工事务性工作转变为机器工作的过程；关注个体的工作行为，可以提高个体的工作效率。,信息化：通过企业的管理重组和管理创新，结合IT优势固化业务流程；关注整个组织的流程，提升组织的效率。,知识化：让合适的角色在合适的时间、合适的场景获取合适的知识和资源，系统推动企业管理生态的建立，对环境的变化作出灵活的反应，业务流程持续改善，全面提升执行力，获得持久的竞争力。,智能化：在企业的已有知识的基础之上，能够智能创造、挖掘新知识，用于业务决策、日常管理等，形成自组织、自学习、自进化的企业管理体制。,财务电算化MIS,以ERP为核心的业务支撑系统,以ThinkOne为核心的管理支撑系统,人工智能知识挖掘,10,泛普软件ThinkOne产品解决方案,组织产能战略绩效管理（协同（知识激情）,ThinkOne：基于知识的管理支撑平台,泛普软件ThinkOne产品解决方案,以人为导向的门户管理（内部门户、外部门户、个人门户）,WEB,手机,PDA,流程服务,搜索服务,消息服务,ADP（开发平台),配置服务,用户服务,安全服务,即时通讯,KM服务,报表服务,信息交换,接口服务,流程管理,任务管理,项目管理,知识中心,数据中心,人才中心,社区管理,文化管理,活动管理,组织协同,组织知识,组织激情,ThinkOne核心应用功能,ThinkOne扩展应用功能,公文管理,行政办公,会议管理,培训考试,KM工具箱,创新管理,绩效管理,员工管理,薪资管理,OA应用,HR应用,KM应用,其他应用系统,PDM,ERP,SCM,CRM,业务支撑应用,门户框架,组织产能,开发平台,12,企业门户,董事会/股东/主管机构,分析,决策,控制,HR,KM,战略管理/BI,综合管理支撑,企业门户,内部员工、管理人员,企业门户,客户,销售,市场,服务,需求链管理,企业门户,供应商合作伙伴分销行,采购,物流,制造,供应链管理,SCM,CRM,企业营运生产平台ERP,OA,产品链管理PDM,业务流程重组与流程优化：KBPM,价值链/业务支撑,管理链管理支撑,泛普软件对企业信息化整体蓝图的理解,13,很多企业诸如此类的问题,领导对信息化应用的要求如何与战略对接？支撑战略目标给我这么多计划和预算，究竟对否？是怎么想出来的？会缺或多了什么东西？接下来的IT投资不少，我希望动手前能先细想一下业务部门对信息化应用的看法成功率并不高！信息化建设投入巨大，结果是“好看不好用”！你问我希望电脑为我做什么，我更想知道电脑到底能够为我做什么？上了IT系统，确没法将业务搬迁过来需求不能及时得到满足，信息化没有减轻工作量，反而加大工作量，本来应该是“电脑托着人走”，现在是“人托着电脑走”？问题这么多，信息中心的人都哪去了？信息中心对信息化应用的看法一年到头加班加点、忙忙碌碌，却不见业务部门满意.很多部门都在自行进行系统建设和应用，但是建设好了，却要信息中心来进行维护，可是我们已经很忙了没规划、没法管控、缺乏资源,产品和技术成熟,产品的可扩展性强,国内有成功实践,收益原则,不断积累阶段性收益,短期和长期收益相结合,快速实施快速见效,成本原则,培养企业内部持续建设团队,重点突破稳健务实,科学外包，借助社会资源,技术原则,总体规划，分步实施，战略/业务/流程/IT相结合，管理选择IT，IT促进管理,基本原则,成功的管理信息化,管理与IT相结合的原则,15,管理信息化的成功关键要素,总体IT规划,宣传推动,产品选择,实施应用,持续改进,流程梳理,16,目录,第二部分,分销企业的信息化实践,第一部分,管理提升和信息化的关系,第三部分,流程梳理是管理提升和信息化落地的重要手段,第四部分,泛普软件对于XX科技的初步建议,17,问题与挑战XX公司的“内忧外患”,手机分销企业普遍面临的内忧外患,18,单一产品多产品市场竞争激烈利润急剧下降销售型市场型组织结构和管理体系形成中粗放型精细管理分散的信息系统支撑利润来源于销量和运作成本的降低,起步与增长期,成熟期,转型期,转型成功：平稳增长、走向成熟转型失败：急剧衰退、消失,下一周期,盈利能力,单一品牌的手机分销企业,有限多品牌手机分销企业,多品种、完全市场化的现代分销企业,众多手机分销企业处于企业发展的转型期,单一产品垄断市场利润丰厚销售型组织结构极不完善粗放管理无信息系统支撑,完全以市场需求为导向适当利润的多种产品组织结构和管理体系完善精细化管理充分利用信息系统提高效率、降低成本利润来源市场分析、产品选择、运作成本控制,发展阶段,19,XX信息化整体蓝图,市场管理,销售管理,后勤管理,服务管理,知识管理,财务管理,人力资源管理,办公自动化、工作流管理、知识管理,决策支持商业智能,内部信息门户,外部信息门户,企业应用集成,企业应用集成,企业应用集成,操作系统/数据库/网络管理/开发工具,数字、声音、图像传输网络,网络集成架构、网络安全管理,员工,供应商,分销商,消费者,公众,20,逐步构建市场型企业运作模式,21,目录,第二部分,分销企业的信息化实践,第一部分,管理提升和信息化的关系,第三部分,流程梳理是管理提升和信息化落地的重要手段,第四部分,泛普软件对于XX科技的初步建议,22,管理信息化的成功关键要素,总体IT规划,宣传推动,产品选择,实施应用,持续改进,流程梳理,在影响企业发展的诸多环节中，高效率的流程是一个不可或缺的强有力的推动要素,战略,信息技术,业绩评估,流程,组织架构,文,化,化,文,什么是流程？,24,传统部门设置：是垂直指挥系统企业决策；自上而下；通过岗位图明确规定的行政机构；以命令进行驱动的系统；垂直指挥系统解决不了横向部门之间、不同系统部门之间和企业内部和外部的协调，还需要基于流程的横向联络系统来完成。,流程是部门之间的横向联络系统,25,流程管理目的,26,泛普软件流程管理方法论体系,企业发展战略,流程管理现状诊断,理念与方法培训,认识流程,流程描述规范制定,流程分类分级,建立流程,责任矩阵建立,待建流程的建立,关键流程识别,流程优化设计,优化流程,管理配套设计,流程设计,流程细化设计,E化流程,流程E化需求分析,流程E化工具选型,流程E化实现,当期改进和长期建设结合,流程优化和E化结合,流程与制度、绩效结合,流程持续改进,流程管理组织建立,流程管理制度建立,知识的转移,很多企业流程能力等级处于“经验级”或“职能级”阶段,业务流程基于部门和岗位级的活动，跨部门的活动的输入、输出不明确，活动与活动的接口不清晰；大部分的业务流程虽然规划了关键的业务活动，但是没有相应的标准，还需要依赖个人的经验；几乎没有对流程绩效指标进行规划和监控；,28,企业流程管理通常存在的关键问题分析,29,案例某企业在流程管理方面的问题,1、部分业务流程以及部门/岗位职责在制度上的界定不够清晰；例如在深度调研中，53%的访谈对象不同意或不太同意“需要跨部门进行业务协作的情况下，跨部门的业务流程规范实用，部门间责任界定明确”。,30,2、需要配合的其它岗位或其它部门人员在业务协作中的积极性或主动性不足;在深度调研中，51%的调研对象不同意或不太同意“工作中需要其它部门协调配合时，其他部门能够积极配合”。,数据来源：深度调研问卷调查结果,案例某企业在流程管理方面的问题,31,3、部分流程审批过程过于复杂、周期较长，降低了工作效率。例如：,i、领导层被审批等事务性工作占用了较多的精力，工作压力普遍偏大；(接力棒的概念）ii、在采用OA系统提高办公工作效率的同时，也产生了简单流程复杂化的弊端。,案例某企业在流程管理方面的问题,32,4、流程中存在信息传递不畅、知识沉淀及共享不足的情况。例如：,i、部门间、岗位间存在着信息、知识相互孤立，沟通协调不足，重复劳动的情况；例如，在深度调研中，调研对象中64%不同意或不太同意“工作中需要获取其它部门的业务信息时，信息的获取能够做到方便及时”；Ii、对其它部门岗位职责变化信息不能及时获得，影响了沟通与协作的效率；,数据来源：深度调研问卷调查结果,案例某企业在流程管理方面的问题,33,流程及知识体系梳理的主要内容,流程和知识体系梳理,知识体系梳理,流程体系梳理,专家体系梳理,报表体系梳理,其他功能梳理,专业知识库,经验案例库,业务文档库,标准化库,公文/新闻库,其他（制度）,行政办公流程,业务审批流程,信息传递流程,员工个人信息,专家体系,报表库,报表传递流程,TS体系库,中干汇报、持续改进等,全公司范围重点在技术系统,全公司范围调研。项目组重点分析先期实现,全公司范围调研。,全公司范围调研。项目组及领导分析先期实现,34,1、流程范围、目标及主要控制点2、流程要素概况流程要素概况，是对流程相关要素的总体说明。通过该表，可以了解到该流程的主要信息和概况。3、流程图流程图用图形的形式对该流程进行了直观而形象的描述。4、流程责任矩阵通过流程责任矩阵，可以界定在流程的每个阶段，各相关部门和相关岗位要作的事情。5、流程文件流转流程文件流转表描述了各个流程从拟稿到归档中间所经过的各个步骤，以及每个步骤的责任人。6、作业指引作业指引以文字的方式详细描述了流程流转所经过的各个步骤，以及各个步骤的责任部门、输入输出信息和该步骤的控制目标。7、作业表单流程中要使用到的所有表单的格式或模版,流程手册的编制思想,目标：详细描述流程，使其具有实际的可操作性,进销存软件排名,35,三大业务体系关键流程手册的编制,流程梳理和优化管理松土培训面：流程体系规划点：关键流程设计与优化流程与组织职位体系设计流程与绩效管理流程审计与持续优化管理,总结：典型的流程管理工作模式,第一步：培训,通过培训获得如下收益：团队意识上高度统一，实现“松土”作用统一并初步掌握方法和工具，直接应用到项目实践中。直接面向项目的针对性课程：流程与组织能力提升管理信息化提升培训。,构建流程体系的思想框架,流程体系有效适合于企业根据长期战略和中短期策略，体现客户差异化、产品差异化、策略特点等要求,信息技术是流程执行的重要保障手段，能够适应业务的变化和流程的不断优化,流程的建立和优化需要考虑组织特点，同时，为组织和岗位设计提供优化支持。做到相互匹配,流程的建设和管理需要考虑当前资源，同时为资源支持明确需求,构建流程体系的思想框架是：使得流程能够和战略、组织、资源、信息化有机结合，建立符合企业实际的、有竞争力的流程和体系。,结构化流程的特征结构化完整再现企业流程全貌清晰展现业务模式特点发现流程间的相互作用关系清楚的业务规则，包括岗位和活动的对应可视化，易于管理。清晰说明由战略到执行,了解建立结构化、层级化、可视化的流程体系,第三步：关键流程设计和优化,二维流程模型工具特点：突出以客户（包括内部客户）为中心的端到端设计将管理的深度延伸到活动级明确的输入输出规则活动对应到具体角色可视化的时间要求等,流程优化指导框架,实施验证,第四步：基于流程的组织和职位设计,由流程中员工角色的详细描述，来设计/调整部门和职位。,审核合同配置,打印配置图,打印机器送检单,.,.,.,.,.,.,.,.,.,流程活动,角色,职责设计,职位说明书,第五步：基于流程的绩效管理,公司,责任中心S,R&D(IPD),流程关键绩效,HR,流程关键绩效,SS,MM,ISC,CRM,F&A,IT,责任中心S,责任中心S,部门及员工分解,业务流程框架（举例）,战略目标,当组织、职位与流程的不一致时，依据流程对组织、职位进行调整，达到使两者相匹配，以保流程能够得到有效地执行。,部门及员工的来源于战略及流程，以避免不合理、片面、不实用。,进销存管理系统下载,第六步：流程审计和持续优化管理,以下作为流程审计、评估和持续优化管理的重要方面：1、流程与企业实际业务模式相匹配2、流程具备可执行力3、流程的客户导向设计4、流程的跨部门协同的可能性和水平5、流程和组织的相互适应6、流程管理环境和基础建设7、流程的绩效,45,管理信息化的成功关键要素,总体IT规划,宣传推动,产品选择,实施应用,持续改进,流程梳理,46,IT规划整体方法论框架：需要根据企业整体的经营战略，通盘考虑各业务部门的信息化需求，制定整体的信息化战略，统一规划，分步实施。完整的信息化应用包括三个层面的内容：IT战略、IT架构和IT管控：IT战略：信息化建设的战略方向，IT战略应该能够有