第8章 项目费用管理

1,第8章 项目费用管理,主要内容：项目费用管理概述项目费用估算项目费用预算项目费用控制项目进度与费用的协调控制,2,8.1 项目费用管理概述,(1) 项目费用：项目形成全过程所耗用的各种费用总和。,8.1.1 项目费用及其相关问题,（2）项目生命期费用,项目生命期成本：项目生命期各阶段所花费的总费用。,3,(3) 项目费用细目： 项目定义与决策成本 项目设计成本 项目采购成本 项目实施成本（90%） 项目财务成本,4,(4) 项目的实施成本： 项目实施过程中，为生成项目产出物所耗用各种资源的费用。包括： 人工成本； 物料成本； 顾问费用； 设备费用； 项目其他费用; 不可预见费用。,5,8.1.2 项目费用管理的内容,6,8.1.3 项目费用计划,（1）项目费用计划,（2）项目费用控制,确保在限定的预算内，完成项目的成本估计过程和成本预算过程。,项目费用控制的内容包括成本变更控制、绩效测量、挣得值分析、补充计划编制、修改成本估计、变更预算、采取纠偏措施和完工估算等。,7,（1）费用估算：就是估计为完成项目的各个工作所需资源费用的近似值。（2）费用估算与项目报价的区别：（3）费用估算框架：,8.2 项目费用估算,8.2.1 概述,输 入1、工作分解结构2、资源要求3、资源单价4、活动历时估算5、历史信息6、帐目表,工具与技术1、类比估算法2、参数模型法3、自下而上估算法4、计算机工具,输 出1、费用估算值2、详细依据3、费用管理计划,8,8.2.2 费用估算的内容,（1）劳动力（2）原材料（3）分包商和顾问（4）租用设备和工具（5）差旅费（6）其它,9,8.2.3 费用估算的输入,（1）工作分解结构（2）资源需求（3）资源单价（4）工作历时估算（5）历史信息（6）帐目表,10,8.2.4 费用估算的方法和技术,（1）类比估算法（自上而下估算法）,是一种利用以前已完成的类似项目的实际费用估算当前项目费用的方法。,11,（2）参数模型法,是一种运用历史数据和其他变量（如施工中的平方英寸造价、软件编程的编码行数等）之间的统计关系，来计划活动资源的费用估算的技术。,12,（3）自下而上费用估算法,是根据项目的WBS，先估算最底层的各基本工作单元的费用，然后逐层汇总，最后得到项目总费用的估算值的方法。,13,（4）计算机工具,是利用项目费用估算软件估算费用的方法。,14,（5）上述估算方法和技术的优、缺点,15,（6）其他,1）准备金分析：管理应急准备金使为应对未计划但有可能需要的项目范围和费用变更预留费用估算。2）质量费用,16,8.2.4 费用估算的结果,（1）费用估算值,（2）详细依据,1）估算工作范围的描述,2）估算的依据和方法说明,3）估算过程中所作假设的说明,4）估算结果的精度范围,（3）费用管理计划,17,8.3 项目预算,输 入1、费用估算2、工作分解结构3、项目进度计划,工具与技术1、费用估算的 工具和技术,输 出1、费用基准计划,项目预算是项目费用计划的重要组成部分；依据项目费用估算，项目预算将估算的项目费用基于WBS分配到每一项具体的工作上，作为衡量项目执行情况和控制费用的基准之一。,8.3.1 项目预算概述,18,8.3.1 费用预算的输入,（1）费用估算,（2）工作分解结构,（3）项目进度计划,19,8.3.2 费用预算的方法和技术,（1）费用汇总:计划活动费用估算根据WBS汇总到工作包，然后工作包的费用估算汇总到WBS中的更高一级（如控制帐户），最终形成整个项目的预算。,（2）储备金分析：管理应急准备金使为应对未计划但有可能需要的项目范围和费用变更而预留的预算。,20,（3）参数建模：指在一个数学模型中使用项目特征（参数）来预测总体项目费用。,（4）资金限制平衡：对组织而言，不希望资金阶段性花销经常发生大的起伏；因此，要尽量使资金的花销在用户或执行组织设定的项目资金支出的界限内进行。,21,8.3.3 费用预算的成果（输出）,（1）费用基准,是按时间分段的预算，用做度量和监控项目整体费用的基准。它按时段汇总估算的费用编制而成，常以S曲线形式表示；费用基准是项目管理计划的一个重要组成部分。,22,23,（2）项目资金需求,资金需求不论是总体需求还是阶段性需求（如每年或每季度），都是根据费用基准确定的，可设定包含一定容差，以应对提前完工或费用超支问题。出资一般是不连续的，而是渐进性的（如前图）；所需的总体资金等于费用基准加管理应急准备金。,24,（3）费用管理计划（更新）,如果批准的变更请求是因为费用预算过程所致，并且影响费用的管理，则应更新项目管理计划中的费用管理计划。,25,（4）请求变更,费用预算过程可以产生影响费用管理计划，或项目管理计划的其他组成部分的变更请求。请求的变更通过整体变更控制过程进行处理和审查。,26,项目费用预算基线和项目费用执行情况,27,项目费用预算的香蕉图,项目的预算基准线,28,例子：从项目进度计划到项目费用计划,该项目甘特图,1、某项目的进度计划,29,项目工作时间及工作量估计表,注：1.工作、工作时间、工作量、平均工作量等；2.人力资源（何种）、多少等,2、工期和资源间的关系,30,人力资源需求量,人力资源负荷图,人数,100,200,31,项目工作时间及费用估算表,3、费用计划,32,项目费用预算表,33,项目费用负荷图,万元,100,200,60,80,120,140,170,190,140,90,40,34,万元,600,1200,项目费用累积曲线（基线）,35,8.4 项目费用的控制,8.4.1 项目费用控制概述,（1）控制、控制关注内容以及有效控制的条件,有效控制的条件： 标准、信息、正确行为（方式）,关注： 依据、方法和结果,36,（2）项目费用控制的内容,1）对造成费用基准变化的因素施加影 响，以保证向有利方向发展。2）确定实际发生的费用是否出现偏差。3）当出现偏差时，分析偏差产生的原因 以及对后续项目进度的影响，采取适 当的管理措施。,37,注：PMKOB中项目费用控制的内容,38,跟踪：对项目进行更改,39,图：项目变更内容列表,40,图：项目费用控制的过程框架,输 入1.费用基准计划2.绩效报告3.变更请求4.费用管理计划,工具与技术1.费用偏差控制程序2.绩效测量方法3.挣得值分析4.补充计划编著5.项目管理软件,输 出1.修正的费用估算2.更新的预算3.纠偏措施4.完工估计5.教训,41,注：PMKOB中费用控制依据、工具技术与成果,42,8.4.2 费用控制的方法和工具,1. 挣得值分析（偏差分析）,挣得值方法是对项目进度与费用进行综合分析与控制的一种有效方法。,（1）挣得值方法的三个基本参数：,1）计划工作量的预算费用（BCWS: Budgeted Cost for Work Scheduled）；以费用表示计划应当完成的工作量。,计算公式：BCWS检查时点的计划工作量预算定额,43,2）已完成工作量的实际费用（ACWP: Actual Cost for Work Performed）；表示已完成工作的实际花费。,3）已完成工作量的预算费用（BCWP: Budgeted Cost for Work Performed）；表示已完成工作的预算费用。,计算公式：BCWP检查时点已完成工作量预算定额,该费用值称为挣得值（EV: Earned Value）,44,（2）挣得值方法的四个评价指标：,1）费用偏差（CV: Cost Variance）； CV是指检查期间已完成工作量的预算 成本（BCWP）与完成工作量实际费用 的差异（ACWP）；,计算公式：CVBCWPACWP,45,计算公式：SVBCWPBCWS,2）进度偏差（SV: Schedule Variance）: SV是指检查期间已完成工作量的预算 成本（BCWP）与计划工作量预算费用 的差异（BCWS）；,46,3）费用执行指标（CPI: Cost Performed Index）； CPI是指挣得值（BCWP）与计划工作量实际费用值（ACWP）的比；,计算公式：CPIBCWP/ACWP,47,4）进度执行指标: （SPI: Schedule Performed Index） SPI是指挣得值（BCWP）与计划工作量预算费用（BCWS）的比；,计算公式：SPIBCWP/BCWS,48,（3）项目完成时费用的预测：,1）项目完成费用估计（EAC: Estimate At Completion）：是指在检查时刻估计的项目范围规定工作全部完成时的项目总费用。,2）预测项目完成时费用的假设：,1. 偏差幅度相近假设,2. 环境改变假设,3. 环境不变假设,49,EAC实际费用（总预算费用BCWP）ACWP/BCWP,EAC实际费用（总预算费用BCWP）/ CPI,EAC总预算费用/ CPI,EAC总预算费用ACWP/BCWP,1. 偏差幅度相近假设,50,2. 环境改变假设,3. 环境不变假设,EAC实际费用+重新估算剩余工作的费用,EAC实际费用+剩余工作的原预算,51,例题： 某项目有4项任务。下图给出了该项目进度的甘特图，各任务预算为图中的第一列数值，第6周末检查时各项任务完成情况为蓝色，各项任务的实际费用为图中第2列数值，根据这些信息，试计算检查时的BCWS、BCWP，以及CV和SV。并预测项目完成时的费用和时间。,52,1,2,3,4,5,6,7,8,9,预算,100,150,200,50,90,110,100,0,ACWP,BCWS,BCWP,CV,SV,50,55,检查时间：第6周末,100,100,10,0,150,75,35,75,0,0,0,0,100,110,10,10,500,300,350,285,15,65,检查时间：1、计划完成工作2、已完成工作,费用执行指标：CPIBCWP/ACWP285/3000.95进度执行指标：SPI=BCWP/BCWS=285/350=0.81项目总费用预测值：总预算/CPI=500/0.95=526进度预测：计划完成时间/SPI=9/0.81=11,53,本例题给出了:1、在检查时间点上的，如何计算费用偏差指标、进度偏差指标、费用执行指标、进度执行指标的计算过程；2、依据费用执行指标，（假设：未来项目费用的偏差幅度与检查时间点近似），进行项目完成时费用、进度的预测过程。,四个指标进行费用、进度综合分析控制？,1、大小；CV、SV2、程度；CPI，SPI3、预测支持。,54,时间/天,费用累积,BCWS,ACWP,BCWP,SV,CV,计划完成费用,计划完成时间,项目进度拖延,项目费用差异,挣值评价曲线说明图,检查日期,项目完工时间,55,挣得值参数综合分析与对应措施,情况,图形关系,图形关系,分析,措施,1,2,3,ACWP,BCWS,BCWP,ACWPBCWSBCWPSV0，CVBCWSACWPSV0，CV0,BCWP,BCWS,ACWP,BCWP,ACWP,BCWS,BCWPACWPBCWSSV0，CV0,效率低，进度较慢，投入超前,效率高，进度较快，投入延后,效率高，进度较快，投入超前,用高效率的人员替代低效率的人员。,若偏离不大，维持现状。,抽出部分人员，放慢进度。,56,挣得值参数综合分析与对应措施,情况,图形关系,图形关系,分析,措施,4,5,6,ACWP,BCWP,BCWS,ACWPBCWPBCWSSV0，CVACWPBCWPSV0，CVBCWPACWPSV0,效率较低，进度较快，投入超