现代企业管理经典之---人力资源管理战略讨论-经典之经典

2009年3月23日，机密，第1页，安森人力资源管理战略讨论，由中国安森保险有限公司组织的人事部，第2页，我们在飞机上看谁在看我们的人力资源管理？我们现在在哪里？优秀的外国企业在哪里？优秀的国内企业在哪里？我们应该在哪里？我们怎么去那里？在第四页，我们是谁，人力资源管理经理，领先的人力资源经理，开拓和创新的努力，行为的榜样，模范学习的榜样，扎实和脚踏实地的工作作风，没有浮躁，深入但不肤浅，没有弄虚作假，在第五页，我们在哪里，在第六页，我们和我们的意识在哪里？我们有什么技能？我们的成就感？根据北京的一份调查报告，第8页，家庭在哪里，公司名称的主要思想，员工绩效概念的综合分析，联想集团，你最想找的公司是海尔集团，现在我们只怕自己。领导者的任务不是发现人才，而是建立一个能产生人才的机制。长虹集团尊重每一个人。管理是对管理者思维的管理，是对管理者领域的管理，是对管理者目标的管理。春兰集团，企业的动力来源主要是人，是人们观念的转变。格兰仕集团，人缘好，企业财富最大，杉山集团，人才是企业的基础，人才是企业利润的源泉。责任明确、热情高涨、团结协作、不断创新、参与决策、企业主的集体利益感、高昂的士气、拥有人才、尊重人才、管理人才、发展人才是所有知名企业成功的秘诀。人们，尤其是一群人的潜力是无限的。当你能很好地实现民主和理性管理，它们就能帮助你实现企业腾飞的梦想。在第9页，每个拥有最好员工的人都在努力推进安森发展实践集团的雄心。我们应该在哪里？先进的项目、业务发展、优秀的机制、企业抱负、创新文化和员工的成长。国内顶级企业，第10页。我们怎么去那里？安森发展战略、人力资源管理战略、招聘、职位设计、人员配备、人事发展、绩效管理、干部管理、薪酬福利、人事行政支持服务、头脑、精神，明确人力资源管理的长远目标并制定相应的策略。广泛动员和团结干部职工参与改革，形成合力。激励和鼓励人们从各方面克服改革中的困难和障碍。人事经理应该是改革的先锋。具有冒险、创新和冒险的精神。在第11页，我们如何到达那里，当代企业人力资源专业人员的知识和能力结构，以及管理变革过程的能力，包括诊断、影响、干预、解决问题、公共关系协调、沟通等知识。经营管理能力，包括企业财务、战略、核心技术等知识和经营能力。人力资源管理能力，包括人员配备、发展、评价、奖励、企业规划、人际交往能力等。彼得德鲁克说，“为了改变观念和行为模式，人事部门必须首先调整方向，将对员工成本的关注转变为对员工产出的关注。人力资源管理的真正目的是提高生产率和效率。”第12页，招聘、组织和职位设计、评估、人员发展、人员配备、人力资源规划、干部管理、工资和福利、劳动和就业、和、和、和、和、和、和人力资源管理需要系统思考。安森的文化，工作，联系，战略，文化和人力资源管理，第13页，精英招聘战略系统地招聘优秀人才，但有多不如少。根据安森的说法，经过十年的发展，它已经经历了一个快速增长的时期。通过大规模招聘来充实员工和干部是很困难的。在十年的快速发展中，后备干部队伍的数量和质量都十分匮乏。我们需要一批有巨大潜力的新力量来充实队伍，为安森的后续发展做必要的准备。新员工的未来定位应该是高级管理人员和高级技术人员。一般职位的人员变动可以在现有人员中解决。我们必须坚持严格灵活的分配制度。招聘工作受到严格控制，优秀人才敞开大门。工资政策应该灵活，以吸引优秀人才。各类培训和使用措施应到位，以留住优秀人才。对策，在严格控制定额的前提下，现有人员应采取相对保留措施。安森文化和各种工作技能可以顺利延伸。分支机构的人员控制应大大加强。工资应该计算在内。用工资总额来控制人数。严格控制分行人员编制，定期进行分析，坚决杜绝欺诈行为。招聘策略第14页应用测试：筛选出白痴艾兰库伯，加州库珀软件公司总经理，花大量时间评估人才。他从不抱怨面试合适的候选人。但是他不能忍受和错误的人呆在一起。他能做什么？公司网站上的岗前测试()。但是这项测试背后的理念适用于所有行业：在你花时间判断候选人是否胜任之前，先看看他们的大脑是如何工作的。库珀说：“招人是一个黑洞。我再也不和白痴说话了。因为90%的白痴在看到我们的测试时都转过脸去了。这是一个自动执行的愚蠢过滤器。”15号，个性测试会帮助你找到最好的下属。管理中最大的考验是把不同性格的人聚集在一起，完成组织设定的目标。每个主管都必须经常想，“如果此时有这样那样的人在场就好了。”我也会抱怨：“我遇到的下属不是我需要的角色。”。“人格测试有助于改善这些问题，包括招聘、口试、任命、培训、激励和人才调整。可以考虑使用科学的人格测试量表。特别是在辅导员的工作时间，如果根据自己的性格进行引导，效果会更好。当员工的表现不如预期时，及时指导他或她表现出更多的预期行为，并配合他或她的特点来弥补行为的不足，可能是一个好方法。首先，这是香港大学心理学系教授杨钟芳博士编辑的人格与社会心理测量概述。心理学家荣格曾经以果断和反应灵敏来区分人的个性。心理学家基于这一概念开发了许多人际风格量表。这一讨论在白金定律新世纪人际关系定律一书中非常详细，在性格类型(刘源出版)一书中介绍了九柱图。探索你的性格类型一书介绍了“里佐-哈德森性格类型9”。第16页，企业的魅力和现代人选择工作的标准。衡量工作价值的标准是“一份工作是否能发挥自己的专长”、“贡献是否与工资成正比”以及“是否有海外培训和发展的机会”“提高公司竞争力”和“创造员工价值”可能是现代人选择工作的两个重要关键。过去，员工只要求老板“关心”他们的眼睛，这会带来极大的满足感。这确实很不一样。试图招揽或留住高薪或高职位的人才，对寻求人才的企业来说只是“治标不治本”。寻找合适的企业文化“德益创造学习和成长的环境”宏观前景是将人才磁铁企业发展和人才培训相结合，创造供求之间的良性互动，第17页，以及最佳利用人才的就业战略，将合适的人放到合适的位置。根据干部的任命关系到安森的未来发展。不恰当的雇用肯定会导致严重的后果。目前，干部队伍很难充分利用自己的才能。由于Anson的快速发展，经常会出现人员过早和过早使用的情况。一些技术人员被用在管理岗位上。加强人员的能力分析和人格分析，总结这些因素与工作绩效的关系。除了知识和能力，不同层次的工作经验也是管理职位的一个重要因素，也应考虑人员的使用。组织发展进入稳定阶段后，人员的晋升不应该一蹴而就，应该积累一定的经验。对策，地位不应该被视为唯一的奖励方式。适合担任技术职务的人不一定需要晋升到行政职务。加强授权管理。平衡授权人的责任和权力。为了让他们在工作中经受考验。适当精简机构，充分利用人力。降低人工成本，提高工作效率。使用策略，第18页，就业的几个原则，能力和政治诚信，相应的质量和水平，扬长避短，鼓励关心，整体功能，能力上升和下降，尊重信任，第19页，日本企业的就业特点， 项目中商业公司：重用不墨守成规的人松下电器公司：重用尊重人才的人邱毅萧山商业公司：重用有危机感的人丰田汽车公司：重用有实干精神的诚实人札幌啤酒公司：重用自主开发的人北海道拓殖银行：重用有强烈好奇心的人日本电信电话公司：重用强硬的竞争对手麦当劳快餐公司：重用敢于迎接挑战的人大荣公司：人才库存西武集团：不要用聪明人，第20页，根据资格或能力，关于晋升要问的四个问题？如何衡量一个人的能力？这个过程是正式的还是非正式的？垂直提升还是水平提升？资历或能力是晋升的主要依据吗？资格代表经验？能力意味着动力吗？还是两者都有？凭主观臆断？代表过去的评估结果是否预测了假设的未来？你使用评估技术或评估中心来测试和评估候选人的管理潜力吗？许多企业使用非正式的，即由几个关键经理来决定。然而，绩效和晋升之间的关系变得不清楚。晋升程序应该标准化。垂直：除了位置，还可以有平行的梯子。横向：不同部门的培训，甚至是原岗位工作职责的扩大也是晋升。在第21页，韦尔奇的晋升过程包括12人(没有韦尔奇)，12人(有韦尔奇)，6人，3人，工作测试，环境管理体系审查问题，飞机面试，准备问题，汇报，董事会批准，韦尔奇，琼斯，环境管理体系，前总统坚持对每个候选人进行长期检查，然后理性地选择最合格的候选人。在第一阶段，环境管理体系负责初步评估和筛选，向总裁报告，并编写包含多达15个项目评估的“成果分析报告”。在第二阶段，校长亲自参加了通过实践、面试和笔试的综合评价。他的主观印象将被环境管理体系报告所平衡。第三阶段应提交董事会批准。开发各级潜在干部的发展战略包括提高下属的技能和素质。根据安森的说法，发展取决于劳动力的发展。干部和员工技能和素质的提高将对安森的未来发展产生至关重要的影响。目前，人力资源开发仍然是一个薄弱环节。阐明这一战略可以增强员工的凝聚力和归属感。安森文化倡导对员工负责。人力资源的开发可以生动地体现安森文化。推进安森文化建设。为员工制定切实可行的个人职业发展计划。制定有针对性的培训计划。确保员工的个人发展计划得到有效实施。在职培训和课堂培训应该一起进行。并做好培训应用效果跟踪。各级领导已经开始掌握员工的培训和发展，发展战略，第23页，企业文化的体现和实施，Anson理念，诚信，信任，进取，成就，对员工的责任，Anson中的最佳员工，行为，意识，变化，上级对下属的培养，进步和成长的关心，公司对员工职业发展计划的关心，实施员工对公司发展和自身进步的关心，以人为本，团结，活力，创新，学习，差异文化，第24页。TheLeadershipEngine(NoelTichy和EliCohen，1997)提出了教学组织的突破性概念。高级管理人员最重要的任务是亲自教导他们，并培训他们周围的人成为领导者。观点1为了提高竞争力一个高度竞争的企业，它的领导应该是自下而上，而不是传统上认为的自上而下。只有不断培养各行各业领导者的企业才能适应变化和生存竞争。观点2成功的企业必须培养领导力成功的企业必须能够创造一种氛围，在这种氛围中，丰富的营养能够滋养领导力，并使其萌芽和成长。为了实现这一点，主管必须能够亲自传授个人成功经验。他们是企业中的教师。每一次会议，每一个决定，每一个行动，培养他人成为领导者的使命都铭记在心。优秀的领导干部必须是优秀的导师。观点3教授的成功经验和文化交织在一起，形成了一个无形但强大的领导网络，即形成了一个教学组织。利用这种移动的、深入的和传统的方式，企业可以深深地种下能量，调动强大的企业竞争力。在第25页，学习型组织强调个人行为吸收了许多新知识，新理论缺乏适应变化的等级观念。教学组织强调组织行为的知识和经验被一层一层地教授和分享，并被一层一层地模仿。主要目的是培养人才。学习型组织和教学型组织，在第26页上，是分层联系的。高度透明的双向沟通，坦诚缺乏真诚的帮助，不断的关心和不断的进步，形成连锁结构和双向沟通，第27页，管理，业务，管理，业务，公司发展，员工发展，管理，公司和员工的双赢发展，第28页，导师的定义是教师，教练，顾问，顾问，榜样和朋友的组合。教师经常与被指导者就被指导者的成长和进步进行一对一的讨论，并帮助解决被指导者的一些实际问题。教师指导与其他形式的指导和学习的区别在于指导过程的强度，教师在整个过程中的集中程度和投入程度远远大于其他形式。对于可以在老师面前问的最基本的问题，你可以毫不尴尬地展示你的无知。然而，你必须在老师面前完全诚实和坦率，以帮助你解决你面临的问题。主任必须真诚帮助主任，认真提出自己对主任有关问题的看法，并探索解决疑难问题的方法。受指导者未来的成功需要受指导者的艰苦努力，应该得到组织的认可。建立导师制度，第29页，A,评估，解释，计划，培训，跟进和再评估，5个障碍，5个步骤(AIPTF)，5个最终产品，3个“5”用于人员发展计划的实施，第30页，而激励策略对大多数人来说主要是公平，公正和公开的积极激励。根据现行的薪酬政策，对员工的激励作用并不强。职位已经成为员工的唯一目标。因此，大多数员工几乎没有积极的物质激励。工作晋升的透明度低，标准不明确，这使得其他人失去信心。消极激励大于积极激励。各种评分、降级和淘汰方法对员工有很强的负面激励作用。由于上述现象，避免淘汰已成为一个主要的驱动力。也就是说，后推力远远大于前重力。工资制度应逐步完善，为员工提供公平、公正的价值认可机制。完善福利制度，重视长期激励。岗位晋