最详尽的精细化管理讲座.ppt

精细化管理专业精细化管理顾问和研究机构,20012011,历史终将证明我们倡导的“精细化管理”，正在成为中国营利和非营利组织管理的发展趋势，我们构建的精细化管理体系与信息化管理的融合对接必将成为中国营利和非营利组织管理的示范标杆。,精细化管理在管理实战中的应用,王志军资深管理顾问研究员,专家介绍,北京博士德管理顾问有限公司高级合伙人北京大学精细化管理研究中心研究员曾于中国第一重型(集团)股份有限公司、深圳中华自行车（集团）股份有限公司、深圳石化(集团)股份有限公司、清华同方股份有限公司、北京多星管理咨询有限公司从事技术和管理及管理咨询工作，历任产品部经理、市场部经理、副总经理、事业部总经理、合伙人及资深管理顾问。十六年大型上市集团公司产品工艺及设计、市场营销、战略规划以及业务运营管理经验，近六年管理咨询业合伙人、资深管理顾问及管理研究工作经验；擅长“战略与精细化管理”和“精细化管理在管理实战中的应用”的追踪和实践，曾为包括多家大型国有企业集团、外资企业、民营企业、中外合资企业提供管理教学、咨询服务；服务的客户包括：空军某部队、香港华润燃气集团、正大集团（泰国）、东风汽车股份有限公司、上海宝山钢铁集团公司、河北津西钢铁集团公司（香港上市）、天津达亿钢铁集团公司、北京生产力中心、三亚海源实业有限公司、兴古绿洲集团等大型外资、国有、民营企业。,王志军,精细化管理的起源,I,精细化管理定义、深度解读和研究方法,II,精细化管理在管理实战中如何应用,III,精细化管理应用实例,IV,目录,第二次世界大战后，美国日本为什么迅速成为世界第一第二经济强国?,思考-,被誉为科学管理之父的泰勒(1856-1915)1911年，泰勒发表了科学管理原理一书，这是世界上第一本精细化管理著作。名言：“几乎没有一个熟练的工人不是投入大量时间研究可以如何慢速工作，并且还使雇主相信他的工作速度恰到好处的。”,精细化管理的起源,精细化管理的起源,泰勒提出了提高工作效率的途径：分析某一特定工作，找10或者15个特别擅长这一工作的人；研究每个人精确的一系列基本操作或运动，以及每个人使用的工具；用跑表来计算每个基本活动所需要的时间，然后选择完成那一工作每一部分的最快方式；去掉所有错误的、缓慢的、无用的动作；把最快最好的动作和最好的工具收集成一个系列。,有意思的是，管理的理论往往形成于美国，而在日本得到应用、普及开花和结果.精细化管理来自丰田生产方式,精细化管理的起源,丰田生产方式，即中国认为的精益生产，始于丰田佐吉，经丰田喜一郎，到大野耐一成形。丰田生产方式出书始于1978年3月，中国翻译出版始于2006年8月。在大野耐一主持下40年代中开始的“多品种，少批量”的丰田生产方式，目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率”。,精细化管理的起源,精益思想：低成本、零缺陷和持续改善,起因顾客单一性向多样性转变目的消灭一切浪费定义浪费指会增加成本却无法增加价值的一切事物方法准时化、自动化永久工程造人工具看板、可视化,现场管理5S,整理整顿清扫清洁“身美”注重行动：灵魂精神达到统一,中国第一重型集团股份有限公司深圳中华自行车集团股份有限公司清华同方股份有限公司,日本丰田株式会社日本京瓷集团株式会社日本松下电器株式会社,中日规模上市公司发展模式对比,联想集团股份有限公司深圳华为技术有限公司青岛海尔股份有限公司,公元前551年9月28日被认为孔夫子的诞生日，出生于现在中国山东省曲阜。孔夫子是历史上最伟大的思想家、教育家和社会哲学家之一。他创立的哲学思想对世界各国包括中国、朝鲜（韩国）、日本和越南的社会和政治思想产生了深刻影响并且在继续发挥影响力。孔夫子倡导自省、自修、真诚和社会关系中的相互尊重，以在个人和公共生活中实现公正和道义，体现最高境界的道德品质。孔夫子所教导的“己所不欲，勿施于人”和“已欲立而立人，已欲达而达人”是道德品行的典范，也能促进人和人之间的和谐。孔夫子教导我们说理想的政府应建立在忠诚、尊老和承认家庭重要性基础上。孔夫子教导我们说政界人士必须成为诚实和道德的模范。这些都提醒着我们，要以至高荣誉和尊重履行自己的职责。因此，众议院向诞生2560年的孔夫子致敬并认可他哲学、社会和政治思想方面做出的无价贡献。2009年9月29日，美国民主党众议员，来自德克萨斯州的艾尔-格林，代表41名众议员提交了纪念孔子诞辰2560周年的决议草案，10月底，该草案被提交众议院全体会议辩论。该决议全名是：纪念孔子诞辰2560周年并承认他在哲学与社会政治思想方面的无价贡献,美国众议院关于纪念孔子的784号决议案,以孔子为代表的儒家文化，不靠武力，远播海外，辐射到周边国家，形成了广大的儒学文化圈，覆盖的人口超过全人类的四分之一。孔子文化于16世纪末、17世纪初传到欧洲，造成很大震动。中国的文官制度经欧洲人改造，成为西方的文官制度；孔子、儒家思想还启发了欧洲启蒙思想家，在思想启蒙运动中发挥了积极作用；法国霍尔巴赫主张道德代替基督教；狄德罗认为中华民族的历史、艺术、智慧、政治、哲学趣味，无不在所有民族之上；伏尔泰认为儒家是最好最合人类理性的哲学，并将“己所不欲，勿施于人”写入法国最早的人权和公民权宣言中；莱布尼兹主张中国文化与欧洲文化相互结合、沟通；而黑格尔的精神现象学所用的精神辩证法与中国儒家经典大学的辩证法相吻合；费尔巴哈汲取孔子“己所不欲，勿施于人”的思想，强调对己以合理的自我节制，对人以爱，并试图把这种道德推广到家庭、集团、社会、民族和国家中去。,孔子思想在世界的传播和影响,Placeholdertext,职业训练能力提升,团队文化胜任能力,管理规则考核驱动,核心要素1核心要素2,精细化管理研究要点,核心要素3,人,效率,效果,目标,西方管理理论的主题与脉络,效率,效果,人,科学管理理论,管理科学理论,业务流程重组,电子商务化,战略规划,行为科学理论,竞争战略理论,资源能力理论,创新与创业,企业文化理论,人力资源管理理论,西方管理理论发展到今天，绝非空中楼阁，而是有坚实的理论和实践基础，也有着明确、清晰、连贯性强的理论发展脉络,精细化管理的起源,I,精细化管理定义、深度解读和研究方法,II,精细化管理在管理实战中如何应用,III,精细化管理应用实例,IV,目录,精细化管理定义,1,精细化管理深度解读,2,精细化管理研究方法,3,目录,精细化管理-精细化管理是一种以管理理论为基础，从管理实战出发的管理理念和管理技术，是通过实战管理的系统化和细化，使组织管理各单元精确、协同和高效运行，并最终完成（盈利或非盈利）组织的发展目标。,5条解释,精细化管理作为一种管理技术可以将方法、工具复制到员工，完成“经验梳理为规则、规则训练成习惯、习惯沉淀为文化”的过程；精细化管理强调实战管理的系统化和细化，从明确目标、细化内容、量化标准、改进方法、规范程序、完善制度、创新机制、执行落地的系统角度完善规则；精细化管理强调“团队意识”，重视“责任协同”，通过协助责任（补位）、补丁责任、共管责任、衔接责任，培养员工承担勇于软性责任，提高公司和团队的整体效率；精细化管理强调管理优化和执行落地，针对公司发展的不同阶段，不断的持续完善内容、标准、程序、制度等核心要素，实现公司的高效运行和发展目标；管理规则不可能覆盖企业活动的全部，但在精细化管理阶段，企业活动的大多数内容是可控的，不可控的部分很多也能够通过文化管理和不断细化找到一般规律，完成管理要求。,精细化管理定义,1,精细化管理深度解读,2,精细化管理研究方法,3,目录,基本概念,管理规则（规范、准则、规范化、标准化）流程、程序岗位制度执行,管理：使有限的资源发挥最大效能的过程(计划、组织、激励、控制)规则：规范和准则的统称规范：群体成员共同遵守可接受的标准准则：对管理者的特别要求规范化：组织依靠规则指导雇员行为的程度(正确做事的程度和要求)标准化：为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动(正确做事的程度和要求)流程：两个或两个以上岗位完成的组活动的步骤程序:某一岗位为完成某一活动的步骤和标准(正确做事的步骤)岗位：相同或相近的工作位置(什么条件的人该做什么事)制度：通过激励和约束使岗位符合流程程序的方法(防止做错事的规定)执行：按上述规定进行的检查和考核,重要名词解释,制度是管理的显规则，是行为契约；文化是管理的潜规则，是心理契约；潜规则有积极和消极之分，潜规则一但形成，在许多时候潜规则具有比显规则强大得多的力量和功能，人们总是潜意识地按潜规则办事；,制度与文化刚性与柔性,制度不可能涵盖管理的所有内容，它是有空隙的，但制度之间的空隙可以用文化填充。也就是说，文化可以在制度发挥不了作用的地方发挥作用，这就是我们为什么要建立团队文化或者团队亚文化的原因。,制度与文化刚性与柔性,精细化管理定义,1,精细化管理深度解读,2,精细化管理研究方法,3,目录,管理的两个一般性假设：1：管理对象是坏人2：管理对象是傻瓜目的是：坏人做不了坏事傻瓜做不了傻事,研究对象,管理理念公司发展之本多年的管理教学、管理咨询、管理培训实践，中国公司已有长足进步，但理解还缺乏深度；工具方法公司成长阶梯多年的管理教学、管理咨询、管理培训实践，中国公司已掌握了大量工具方法，但很多企业还缺乏实用工具；灵活应用公司进步之魂多年的管理教学、管理咨询、管理培训实践，绝大多数中国公司管理知识的运用还不熟练。,研究背景,精细化管理的起源,I,精细化管理定义及深度解读,II,精细化管理在管理实战中如何应用,III,精细化管理应用实例,IV,目录,管理实战中需要掌握的精细化管理核心知识点是什么?,思考-,制定战略与目标体系,1,梳理和完善规则体系,2,固化与优化考核体系,3,构建和丰富训练体系,4,如何“扬弃”公司文化,5,目录,战略战争中对抗各方制胜的谋略。1.背景：战争2.主体：参战各方3.目的：制胜4.活动：谋划与行动,战略,企业战略商战中竞争各方制胜的谋略1背景：风险环境2主体：竞争各方（企业生命体）3目的：制胜实现持续的生存和发展4活动：重大的，全局性的，长远性的，纲领性的谋划与行动,企业战略,战略地图上指挥作战的艺术，做正确的事；战术实战中指挥作战的艺术，将正确的事做对；战略管理围绕战略决策的组织实施而进行的一系列管理活动；战略决策战略方向，战略目标，实施措施以及战略重点的选择。,相关概念及基本特征,战略规划制定,说明,未来五年收入、利润和回报等关键财务目标,未来五年行业排名，影响力和竞争力等战略性目标,重点关注的产品/服务，及其价值链定位,重点关注的客户群及其特征描述；客户的开发、管理和维护,盈利模式描述，核心竞争力的定义和来源,具体战略举措，说明举措的制定原因、详细内容和达成目标,战略举措实施的时间表，包括年度里程碑,目标计划、策略计划、行动计划的计划管理体系为组织发展提供源动力,战略规划/年度计划,自已申报岗位调查/技能分析,能力开发计划,业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐,人事考核,晋升,晋级/奖金,福利,目标,目标是个人或组织希望在一定时期内经过努力达到的预期成果，它为所有管理决策指明了方向，并且可以作为标准来衡量实际的工作绩效。特征明确性衡量性可接受性可实现性时限性,目标体系（目标的层层细化）,目标设计方法-,目标管理法关键业绩指标法平衡计分卡法全方位绩效考核法,目标体系实用文案,公司及部门目标制定公司及部门管理制度公司及部门工作计划公司及部门实施计划公司及部门实施总结报告,制定战略与目标体系,1,梳理和完善规则体系,2,固化与优化考核体系,3,构建和丰富训练体系,4,如何“扬弃”公司文化,5,目录,规则体系指从公司战略出发进行的组织结构设计与管理控制系统设计，旨在通过目标计划体系的层层细化、落实过程的步步督导、绩效管理的有效实施来提高组织效能进而完成组织发展目标。,规则体系框架,规则体系,外部环境内部能力,设置组织架构,设计制度流程,目标计划及落实考核激励,影响的“力场”,管理模式,需要构筑规则体系来保证落实过程的步步督导、管理模式的有效实施,提高利润降低风险有效掌控,构筑规则体系来保证管理模式的有效实施,组织,组织组织是两个以上的人，为了实现共同的目标，而结成的分工协作关系体；释义作为一项管理职能，根据计划要求和组织原则，将完成组织目标必须的活动进行分解与合成，并把工作编排组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现适应外部环境变化的内部优化组合。,组织结构是全体员工为实现公司目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系；释义组织结构的本质是分工协作关系；组织结构的目的是实现企业目标；组织结构的内涵是在职、责、权的结构体系。,针对信息化建设，组织结构设计遵从了专业化、扁平化的原则，以提高组织效能。,组织结构设计（举例）,组织结构设计思想,根据规则体系的要求设计相应的组织结构，并在设计过程中考虑良好的过渡以保证可操作性,流程的定义与组成要素,流程英文是process,也译为过程，是“工作流转的过程”的缩写，这些工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转，因此流程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”。,要把“流程”作为管理对象，而不是把“部门”和“个人”作为管理对象，关键在于利用一条“流转的线”，把一些基本要素好好串联起来：流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、最终流程创造的价值，我们称其为“流程的6要素”。,流程的6要素,目标性流程有明确的输出（目标或任务）。目的可以是一次满意的客户服务、产品的及时送达等等。内在性流程包含于任何事物或行为中。所有的事物或行为，可以这样描述“输入了何种资源，输出了何种结果，中间的一些列活动是怎样的，流程为谁创造了怎样的价值”。整体性流程至少由两个活动组成。流程，隐含“流转”的含义，至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。动态性流程不是一个静态的过程，它是一个活动到另一个活动，按照一定的时序关系徐徐展开。层次性流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动可以看作是“子流程”，可以继续分解成若干活动。结构性流程的结构有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。这些表现形式的不同，往往给流程的输出效果带来很大的影响。,流程的特点,流程体系是运营系统的重要部分，管理流程、业务流程及其程序文件共同构成了流程体系,2,3,1,管理及业务流程是公司管理活动及运营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义,流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带,流程是联结外部、内部，进行公司活动的载体，是建立公司绩效管理的基石,明晰的战略、合理的组织结构固然非常重要，但公司绩效的提升还取决于有效的管理及运营流程支持及这些流程在组织结构上的顺利执行。,严谨的流程图和程序文件是流程体系有效运作的保障，同时与各单位职责紧密相关,流程,制度,按照流程描述的控制点，归结各个单位和关键岗位的职责,组织结构,组织管理制度预算管理制度绩效考核制度.,流程图示意,程序文件,管理流程,核心流程,管理支持流程,制订组织管理文件，岗位手册是明确职责、汇报体系和流程落实的关键,举例：岗位手册,与主要流程建立接口,明确任职资格,公司战略目标体现,明确职责和重点工作,说明汇报关系,说明汇报关系,与任职者沟通落实,层层授权,在职位说明书的基础上，明确上级与下级单位授权体系，作为组织运作和授权的基础,权限审批一览表,x客户举例,制定战略与目标体系,1,梳理和完善规则体系,2,固化与优化考核体系,3,构建和丰富训练体系,4,如何“扬弃”公司文化,5,目录,绩效考核概念,素质、行为、结果（绩效）的全面考核和评估,投入,转换（过程）,产出,规范化的绩效管理体系是激励的基础，以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力,战略规划/年度计划,自已申报岗位调查/技能分析,能力开发计划,业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐,人事考核,晋升,晋级/奖金,福利,绩效管理由以下四大环节组成,关键活动,主要成果,明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重,考核指标体系,制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同,绩效合同,采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分绩效考评结果运用，如加薪、晋级等,绩效考核结果,绩效辅导/监控,签订绩效合同,制定绩效指标,绩效考评,进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见,第一、二、四环节是重点，第三环节则必须由部队自身操作，顾问可提供相应辅导,期间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标,A业绩报告,业绩审议会议,B进行绩效辅导,C同意新的行动计划,业绩报告,绩效辅导,行动计划,建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案,质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划,同意行动计划并执行,KPI1,驱动力,根本原因,及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视,保证足够的管理人员注意力以解决问题,在全年都能迅速采取行动改正问题,高层管理者,中高层管理者,中基层管理者,资深专家,中高层专家,核心骨干,骨干,基层人员,公司高层首长,公司中层领导,公司基层领导,首席专家,资深专家B,主任工程师,资深专家A,技术专家,高级工程师A,高级工程师B,工程师B,工程师A,助理工程师,管理线,业务技术线,职业发展双通道,制定战略与目标体系,1,梳理和完善规则体系,2,固化与优化考核体系,3,构建和丰富训练体系,4,如何“扬弃”公司文化,5,目录,培训开发管理制度,培训目的实现公司和个人的共同成长，支撑公司的发展战略；培训分类任职资格代表了组织对认知能力的评价与认可；培训方式培训管理平台；培训制度-培训流程培训对象；培训内容。,培训分类,后备人才管理体系包括岗位盘