【职级】龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法

- 1 - 龙湖集团龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理地产体系员工职业序列及职业等级管理办法办法 (2016(2016 年年版版) ) 1.1. 背景背景与目的与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态是人员能力和岗位职责适 配。龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9 级） ，支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定， 结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级， “岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。 2.2. 适用适用范围范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。 3.3.原则原则: : 鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服务序列(E),每个系列中 细分若干职业等级（简称 GPS MEGPS ME 体系） 。 公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力 表现、工作年限等因素。 鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。 确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。 员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。 任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。 文件名称文件名称 龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016(2016 年年版版) ) 文件类型文件类型 强制性规范 专业细分专业细分 人力资源 发布单位发布单位 集团人力资源部 编制人编制人 于清源 审核人审核人 左谦 批准人批准人 沈鹰、李朝江 生效日期生效日期 2016 年 8 月 1 日 正文页数正文页数 共 10 页 附件个数附件个数 无 - 2 - 4.4.高管序列高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接 和长期的影响。高管序列的职业等级细分如下： 职级职级 商务头衔商务头衔 典型岗位及说明典型岗位及说明 决策人决策人/ /机构机构 G5 总裁 CE0 董事会 G4 高级副总裁 资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的 G3 晋升 董事会 G3 副总裁 资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线） ；或资深的超大型地区地产负责人 董事长和 CEO G2 总经理 成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人 董事长和 CEO G1 总经理 初次任职（1-3 年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3 年内）的地区地产负责人；或中小型地区地产负责人 董事长和 CEO 5.5.管理序列管理序列: : 5.1.序列定义及等级细分: 管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等） ，费用管 理（团队预算和费用） 。属于管理序列的人员，其任职的岗位必须是管理岗位。管理岗位应有常设下级岗位。管理序列的职业等级细分如下： 职级职级 商务头衔商务头衔 岗位任职最低要求岗位任职最低要求 素质能力及经验要素质能力及经验要求求 晋升到本级的最低年限晋升到本级的最低年限 及绩效要求及绩效要求 M10M10 常务 副总经理 成为成为高管序列的储备人员高管序列的储备人员，现任：，现任： 资深的大型地区核心职能负责人 资深的超大型综合体项目负责人 资深的集团职能中心负责人 具备强烈的“事业心” ，有承担“无限责任”的心态；有集团视角， 有全国地域灵活性 对设立方向承担 75%以上的责任； 是地区公司或集团职能战略的参与 制订者；能够推动公司层面的复杂变革 能创建组织体系，能吸引和培养 M8/P10 及以上人才，是稳定可靠的 文化管理者 是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者 个例 M9M9 常务副总 资深的大中型地区核心职能负责人 有 “事业心” ， “无功就是过” ;有区域内的地域灵活性， “说调就能调” M8=2 年,且最近 1 次年底 - 3 - 经理/副 总经理 资深的超大型综合体项目负责人 资深的集团职能中心负责人 一阶段公司原则上不设此级别 个别人可能成为高管序列的储备人 员(常务副总经理) 对设立方向承担 75%以上的责任； 是地区公司或集团职能战略的参与 制订者；能够推动公司层面的复杂变革 是稳定可靠的文化管理者；能吸引和培养 M5/P8 及以上人才， 是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者 绩效 B+或 A； 或优秀外聘人员在 M8=1 年， 且最近 1 次年底绩效 A。 M8M8 副总经理 资深的地区职能负责人 资深的大型综合体项目负责人 资深的集团职能中心负责人 有“事业心” ， “无功就是过” 对设立方向承担 2/3 以上的责任； 是地区公司或集团职能战略的参与 制订者，所辖工作领域的策略制订者 经验能力上可横向补岗， “说搬就搬” ；有跨地域、或跨集团/地区、 或跨职能、 或跨业态的复合的高质量的有竞争力的经验和视角 （同等 价值的外部经验也可考虑） 是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能吸引和培养 M5/P8 及以上人才 能够推动集团或整个地区公司层面的管理改进及变革 M7 绩效持续 B 及以上，且 最近 1 次年底绩效+潜力为 2 或 1（素质能力及经验要 求符合是核心条件） M7M7 资深的小型地区职能负责人 成熟的大中型地区职能负责人 成熟的大型综合体项目负责人 成熟的集团职能中心负责人 “责任心”+“上进心”向“事业心”转化 对设立方向承担 2/3 以上的责任； 善用内外部资源； 能理解组织的复 杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作 在某领域可独当一面，开始培养跨地域、或跨集团/地区、或跨职能、 或跨业态的复合高质量有竞争力的经验和视角； 原则上需要在 M5/P8 及以上不同岗位横向调动任职（同等价值的外部经验也可考虑） 是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能吸引和培养 M5/P8 及以上人才 M6=2 年，且最近 1 次年底 绩效 B+或 A； 或已地域灵活在 M6 岗位为 公司作出了=1 年贡献，且 最近 1 次年底绩效 B+或 A； 或优秀外聘人员 M6=1 年， 且最近 1 次年底绩效 A。 M6M6 总监 成熟的地区职能负责人 成熟的项目负责人 成熟的集团职能中心负责人 资深的大型地区职能模块负责人 “上进心“是核心要求，出现问题没有借口 自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任，能够在方向、原 则指导下独立工作； 能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面； 是关键业务突破 的实现者 M5=1 年，且最近 1 次年底 绩效 B+或 A； 或已地域灵活在 M5 岗位为 公司作出了=1 年贡献，且 最近 2 次绩效 B 及以上； - 4 - 是稳定可靠的人员管理者， 能发展和任用不同风格的人； 能吸引和培 养 M2/P6 及以上人才 善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司 以及地区公司之间的协作 或优秀外聘人员 M5=0.5 年， 且最近 1 次年底绩效 A。 M5M5 胜任的地区职能负责人 胜任的项目负责人 胜任的集团职能中心负责人 成熟的多项目职能负责人 成熟的中大型地区公司职能模块负 责人 成熟的复杂大型项目职能负责人 “上进心”是核心要求，出现问题没有借口 自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任，能够在方向、原 则指导下独立工作；善用内外部资源； 能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面 是稳定可靠的人员管理者；能吸引和培养 M2/P6 及以上人才 能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间 的协作 M4 级=0.5 年， 且最近 1 次 绩效 B 及以上， 且最近 1 次 年底绩效+潜力为 2 或 1 （素 质能力及经验要求符合是 核心条件） M4M4 高级经理 新任的中大地区职能负责人 新任的项目负责人 胜任的多项目职能负责人 胜任的复杂大项目职能负责人 胜任的中大型地区公司职能模块负 责人 “有借口”向“没借口”过渡 自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任，能够在方向、原 则指导下独立工作； 是稳定的人员管理者，能够吸引和培养 M1/P4 及以上的人才 能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果 能顺畅进行跨职能或跨项目的协作 M3=1 年，且最近 1 次年底 绩效 B+或 A； 或已地域灵活在 M3 岗位为 公司作出了=1 年贡献，且 最近 2 次绩效 B 及以上； 或优秀外聘人员 M3=0.5 年， 且最近 1 次年底绩效 A。 M3M3 新任的中小公司职能负责人 新任的中大型公司职能模块负责人 胜任的项目职能负责人 胜任的小型地区公司职能模块负责 人 “有借口”向“没借口”过渡 正在成为稳定的人员管理者 能够理解公司战略中不同条目内在关系， 对设立方向承担 1/3 的责任 能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果 能顺畅进行跨职能或跨项目的协作 M2=1 年，且最近 1 次年底 绩效 B+或 A； 或已地域灵活在 M2 为公司 作出了=1 年贡献，且最近 2 次绩效 B 及以上； 或优秀外聘人员 M2=0.5 年， 且最近 1 次年底绩效 A。 M2M2 经理 新任的项目职能负责人 新任的小型地区公司职能模块负责 具备基本的人员管理能力 能够了解并阐述战略，对设立方向承担 1/3 的责任 M1=1 年，且最近 1 次年底 绩效 B+或 A； - 5 - 5.2.职级晋升管理 管理序列的职级晋升，统一在每年的 2 月 1 日和 8 月 1 日生效。 非 PMO 人员晋升到 M1/M2/M3/M4，由地区公司 PMO 提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。 晋升到 M5/M6/M7,以及 PMO 人员的晋升，由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提名，经过集团人力资源规划会讨论， 由集团 CEO 决策。 晋升到 M8/M9, 在晋升决议前提前 3 个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集团总部人员由集团职能总经理提 名；经由董事长或 CEO 或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。 晋升到 M10，由人力资源总经理和 CEO 联名推荐，董事长决策。 不符合管理序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO 和人力资源总经理特殊审批。 6.6.专业序列专业序列： 6.1.序列定义及等级细分： 专业序列的人员通过自我工作来完成目标，他们往往拥有一定的专业知识，接受一个拥有专业经验的管理序列人员的指导（绩效管理、职业发展等） 。专业序列 的人员一般没有直接下级，但可以承担入职引导人职责，辅导其他员工，管理分供方人员。专业序列的职业等级细分如下： 职级职级 商务头衔商务头衔 素质能力及经验要求素质能力及经验要求 晋升到本职级的最低年限及绩效要求晋升到本职级的最低年限及绩效要求 P11 集团首席 行业本业务领域技术方向的把握者和引领者，在业界有极高的威信及 知名度，已经成为“一个腕儿” 是国家级政策规范制定的重要咨询对象或参与者 个例 P10 总*师 *高级总监 本业务领域技术方向的指导者，在业界有一定的威信及知名度 能将本领域相关技术思路“串”成“串” 个例 人 能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动 具有本职能领域内跨模块的视角 或优秀外聘人员 M1=0.5 年， 且最近 1 次年底绩效 A。 M1M1 发展性任用的项目职能负责人 新任的后台支持性职能模块负责人 人员管理新手上路 能够了解并阐述战略，对设立方向承担 20%的责任 能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动 具有本职能领域内跨模块的视角 / - 6 - 可能作为地区行业标准制定的重要咨询对象或参与者 P9 *总监 集团内本业务领域的专业领军人物，在集团有很高的威信，能总结和 传递知识，是方法论高手 能引领集团某一职能的方向，引入新工具，不断对本职能体系进行改 善和流程优化 P8=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1 次年底绩效 B+或 A； 或优秀外聘人员 P8=1 年，且最近 1 次年底绩效 A。 P8 集团内本业务领域的技术核心，独挡一面的专业黑带，在集团有一定 的威信 基于实践总结方法论，贡献于集团层面的制度和体系建设 能解决集团层面的重大专业问题，是疑难问题的被咨询对象 P7=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1 次年底绩效 B+或 A； 或优秀外聘人员 P7=1 年，且最近 1 次年底绩效 A。 P7 *高级经理 区域范围内本专业的技术骨干 能成功带出徒弟，能凝聚小团队 能在实践中总结方法论，包括工具、流程、模板 能甄别、吸附乙方资源，并管理棘手的乙方 P6=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1 次年底绩效 B+或 A； 或优秀外聘人员 P6=1 年，且最近 1 次年底绩效 A。 P6 *经理 稳定可靠的创造性执行者，常有亮点 向专业黑带过渡，且具有职能内跨模块的视角 形成并分享知识沉淀 基层专业技术骨干，独立工作，只在最复杂的情况下接受指导 能有效管理乙方资源和人员 P5=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1 次年底绩效 为 B+或 A； 或优秀外聘人员在 P5=0.5 年，且最近 1 次年底绩效 A。 P5 *主管 稳定可靠的创造性执行者，能独立解决复杂问题，接受最低限度指导 操心+上进心，善于求助和找资源 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人员的复杂合作 P4=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1 次年底绩效 为 B+或 A； 或优秀外聘人员在 P4=0.5 年，且最近 1 次年底绩效 A。 P4 使用标准流程来分析可能的解决方案，接受适度水平的指导和指示 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人员的合作 操心+上进心，善于举手提问 P3=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1 次年底绩效 为 B+或 A； 或优秀外聘人员在 P3=0.5 年，且最近 1 次年底绩效 A。 P3 *师/专员/ 文员等 在有限程度的监督下按照既定的程序稳定可靠的操作执行 能与工作相关的不同风格的同事及外部人员有效协作 操心是核心要求 P2=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1 次年底绩效 为 B+或 A； 或优秀外聘人员在 P2=0.5 年，且最近 1 次年底绩效 A。 - 7 - P2 在适度的监督下按照建议的程序操作执行 能与工作相关的同事及外部人员有效协作 操心是核心要求 P1=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1 次年底绩效 为 B+或 A； 或优秀外聘人员在 P1=0.5 年，且最近 1 次年底绩效 A。 P1 需要在严密的监督或清晰的既定流程上执行工作 能与工作相关的同事有效协作 操心是核心要求 / 6.2.职级晋升管理： 专业序列的职级晋升，统一在每年的 2 月 1 日和 8 月 1 日生效。 晋升到 P2/P3/P4/P5/P6/P7, 由地区公司 PMO 提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。 晋升到 P8/P9,由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提名，经过集团人力资源规划会讨论，由集团 CEO 决策。 晋升到 P10，在晋升决议前提前 3 个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集团总部人员由集团职能总经理提名； 经由董事长或 CEO 或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。 晋升到 P11，由人力资源总经理和 CEO 联名推荐，董事长决策。 不符合专业序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO 和人力资源总经理特殊审批。 7.7.销售序列销售序列 7.1序列定义及等级细分 销售序列的人员通过导入和劝说客户，推荐龙湖的产品，实现销售。销售序列的职业等级细分如下： 职级职级 商务头衔商务头衔 晋升到本职级的最低年限、综合表现要求晋升到本职级的最低年限、综合表现要求 S7 高级销售主管/高级渠道主 管 在团队中有个人影响力和号召力，具备个人魅力；营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨；有较强的跨部门组织协调 能力，善于争取和利用各方资源；具备较强的项目策划能力。 S7 需经过 S6 职级晋升上来。 S6 销售主管/渠道主管/金牌 置业顾问/金牌渠道专员/ 见习主管 在团队中有个人影响力和号召力，具备个人魅力；营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨；有较强的跨部门组织协调 能力，善于争取和利用各方资源；具备基本的项目策划能力。 集团范围内的置业顾问/渠道专员岗位的绩效、能力标杆。 - 8 - S5 黑带置业顾问/黑带渠道专 员/见习主管 地区公司置业顾问/渠道专员岗位的绩效标杆；能够沉淀并在团队中传递销售知识，由自己能卖房子过渡到帮助别人卖房 子；可以独立处理棘手的问题，或在文化引导、售场管理等方面有持续可靠的表现。 S4 资深置业顾问/资深渠道专 员/见习主管 原则上绽放入职时间不低于一年；是团队的业绩骨干，原则上综合排名持续保持在项目前 30%；知识半径再次扩大，尤其 在跨职能的专业知识方面；可以独立处理棘手的问题，或在文化引导、售场管理等方面有持续可靠的表现。 S3 高级置业顾问/高级渠道专 员/见习主管 原则上绽放入职时间不低于半年；是团队中稳定的业绩贡献者，原则上综合排名持续保持在项目前 50%；熟练掌握专业知 识；有一定的销售技巧；初步具备客户和市场视角，知识半径比 S3 有所扩大；可以从事一些兼岗工作。 S2 置业顾问/渠道专员/见习 主管 可以独立开展销售/渠道工作，原则上综合排名持续保持在项目前 70%；了解、熟悉专业知识（如销售流程、法律法规等）； 认同龙湖的企业文化，认同房地产行业及销售的职业特点；转正不是晋级的必要时点，主要看是否符合以上几条要求。 S1 置业顾问/渠道专员 原则上所有绽放生的入职定级都为 S1；个别应届毕业研究生可以入职定级为 S2 级。 7.2 职级晋升管理 销售序列的职级调整（晋升/降级） ，生效日期为 2 月 1 日、5 月 1 日、8 月 1 日、11 月 1 日。 地区公司根据销售序列人员的工作业绩，参照职业等级标准，决定销售序列人员的升迁任免；相关决定需经过地区营销负责人、地区人力资源负责人和 地区公司总经理审批。 置业顾问/渠道专员在 S1/S2/S3/S4/S5/S6 之间不能跨级晋升，但可以由 S2/S3/S4/S5/S6 的见习主管直接晋升为 S6 销售主管/渠道主管，S7 只能由 S6 职级晋升上来。 8.8.服务序列服务序列 8.1 序列定义及等级细分 服务序列的人员通过一定技能为内/外部客户提供服务支持，保障组织高效运作。目前服务序列的典型岗位为驾驶员、驾驶组长等岗位。服务序列的职业等级细 分如下： 职级职级 商务头衔商务头衔 晋升到本职级的最低年限、综合表现要求晋升到本职级的最低年限、综合表现要求 E7 资深驾驶组 长 E6=3 年，且近 3 年内驾驶组平均全责重大交通事故为 0，且普通全责事故1 次，且双方同等责任2 次（相关标准参照交警和保险公 司给出事故验定结果，下同）；是龙湖文化的标杆；统筹管理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果 优秀；对分供方管控有效。 E6 高级驾驶组 E5=3 年，且近 3 年内驾驶组平均全责重大交通事故为 0，且普通全责事故1 次，且双方同等责任2 次；是龙湖文化的标杆；统筹管 - 9 - 长 理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果满意；对分供方管控有效。 E5 金牌驾驶员/ 驾驶组长 E4=3 年，且近 3 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故1 次，且双方同等责任2 次；服务综合 满意度高，是企业文化的优秀践行者和推广者，是集团范围内驾驶员的标杆。对于驾驶组长的晋升，应满足：E4=3 年，近 3 年内驾驶 组平均全责重大交通事故为 0，且普通全责事故1 次，且双方同等责任2 次；统筹管理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、 任务管理、体系管理的效果较好；对分供方管控有效。 E4 资深驾驶员/ 驾驶组长 E3=2 年，且近 2 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故1 次，且双方同等责任2 次，与公司文 化融合度高；任命为驾驶组长的情况下，还应满足：下属（含临聘）=2 人，表现出良好的统筹管理能力, 是团队中企业文化的标杆。 E3 高级驾驶员 E2=2 年，且近 2 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故1 次，且双方同等责任2 次，服务综合 满意度高（内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项），与公司文化融合度高。 E2 驾驶员 E1=1 年，且近 1 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故1 次，且双方同等责任2 次，服务综合 满意度高（内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项），与公司文化融合度高。 E1 驾驶员 适用于刚入职到驾驶员岗位上的员工，具备本市 3 年以上，累计 5 年以上驾驶经验，驾驶证 A2 照及以上 8.2 职级晋升管理 服务序列的晋升，生效日期为 2 月 1 日、8 月 1 日。 地区公司根据服务序列人员的服务资历、服务满意度等情况，参照职业等级标准，决定服务序列人员的升迁任免；相关决定需经过地区公共事务与行政 负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。 服务序列原则上不允许跨级晋升；特殊情况