DMAICD阶段UTPPT课件

DMAIC改进法Define阶段,2,主要内容时间D阶段的主要目的30分钟D阶段的行动内容30分钟D阶段用到的主要工具介绍60分钟D阶段的主要交付产物30分钟基本统计知识40分钟结合案例问题解答20分钟,课程时间安排,3,UTStarcomConfidential,KFEProcess,4,团队标识TeamBuilding,队名Teamname队名要简短而响亮要有一定的象征意义队标Teamlogo简洁，漂亮同队名结合有象征意义口号Teamslogan简洁有力同公司文化想结合,WATER,旋风团队,OneTeamOneDream,猛虎队,5,你的项目小组在Define阶段遇到的问题是,提问时间,6,DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等.,7,DMAIC模型,什么是重要的?,我们现在是怎么做的?,产生问题的原因在哪里?,需要怎么做?,怎样保证运作水平?,D,M,A,I,C,8,DMAIC过程各阶段的主要工作,9,1.0定义改善机会,2.0测量运作水平,3.0分析改善机会,4.0改善运作水平,5.0控制运作水平,目标,主要行动,可能用到的工具和技术,主要交付产物,确定改善机会改善业务流程确定谁是顾客确定关键顾客需求组建项目团队,确定改善机会及可量度的目标关键顾客需求(CCR)团队章程行动计划流程图,公司/部门目标评估联系个人绩效目标流程图转换关键顾客需求挑选项目成员制定项目计划,VOC,1.0定义改善机会,10,Define阶段:明确问题、目标,1.我们将专注于什么问题上,有什么机会?2.什么是我们的目标(什么时候取得什么样的成果?)3.谁是客户?谁受到这个问题和工序的冲击?4.要调查哪些工序?,11,如何寻找具体问题,从完成上级下达的任务及考核指标的难点来寻找课题从加强管理来寻找问题长期困扰我们的问题从现场管理中寻找问题从客户反馈和抱怨的意见找课题,12,选择问题(或KFE项目)的准则,优先度对主题有最大影响吗?可控性这个问题在小组的能力范围内吗？时间解决它要花多长时间？可测量能够获得相关的数据吗？投资回报解决了有什么回报？可利用资源有解决它所需的资源吗？,13,问题点陈述结构,14,Define阶段主要行动,公司/部门目标联系个人绩效目标或存在的问题而确定改善机会高端流程图关键顾客需求挑选项目成员制定项目计划,15,确定团队,客户,采购,区域技术支持,财务,人力资源,工程,安全,市场推广,销售代理,在KFE项目团队组建过程中，应包含与项目相关的关键成员,16,Peter,JiangXiaoling,ChenXiao,LarryWang,MaoMinghua,KEI,ZhuTiezhu,TeamSetup,YuanXiaocheng,FengZhaoyu,17,KFE项目组长的职责,明细团队人员职责组织会议评估项目所需资源制定项目计划控制项目进度定期汇报项目进度,18,KFE项目组员的职责,参加会议参与讨论执行组长安排跟踪反馈问题团队合作,19,Larry(辅导员)指导活动,Bill(组长)推动课题进程,Jessie(秘书)协调、组织活动,Eric(组员)整理数据、制作图表,Moon(组员)收集数据,Cathy（NPI)(组员)整理图表,Jane(组员)考察、控制供应商生产,James(MFG)(组员)跟踪试验结果，听取生产线需求,Bob(组员)解决疑难技术问题,小组成员举例,20,团队分工：,21,项目目标设定,为什么设定目标?明确通过KFE小组活动,将问题解决到什么程度为改善效果检查提供量化的依据(在分析原因,确定主要原因,制定对策并实施后,检验改进的效果是否达到预定要求时,目标就是对比的主要依据),22,怎样设定目标?,有效的目标设定通常都是符合SMART原则的：Specific具体的Measurable可衡量的Actionable可实施达成的Realistic实际客观的Time-bound有时限的,23,目标设定的例子,三个月内将X80(手机)的不合格率从5%降低到1%以下半年内将某产品的单位成本从650元降低到500元以下2个月内将T66的一次性通过率从现在的85%提高到95%以上,24,目标值设定的水平,目标要有一定的挑战性目标应是通过小组的努力可以达到的当所要解决的课题的现状与上级的考核指标或与产品,工艺的规格要求有较大差距时,可以把上级的考核指标或产品,工艺的规格要求作为小组活动的目标,25,目标值设定的依据,目标不低于上级下达的考核指标顾客提出的要求，必须予以满足通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业进行比较，从而定出也能达到该水平的目标历史上曾经达到过的最好水平通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能达到的水平,26,项目计划,制定项目开始和完成时间项目各阶段的完成时间D-完成时间M-完成时间A-完成时间I-完成时间C-完成时间,27,28,SIPOC高端流程图VOC顾客的心声BarChart饼图CheckSheet检查表ParetoCharts柏拉图GanttChart甘特图,Define阶段常用的工具/技术,VOC,29,SIPOC是什么?,SIPOC代表供应商(SUPPLIER)，输入(INPUT)，过程(PROCESS)，输出(OUTPUT)和顾客(CUSTOMER),30,为什么使用SIPOC?,可以使团队人员对要改进的过程有一个基本了解可以帮助团队定义项目范围可以帮助团队领导寻找团队成员可以帮助团队明确谁是顾客和供应商可以帮助团队在后续过程中确认变量有哪些,31,如何生成SIPOC?,明确和问题相关的输出(产品或服务等)明确产生该输出的过程的名称明确过程的起点和终点列出过程运行所需的输入列出过程运行所需的输入相对应的供应商列出所有的输出列出所以的顾客,32,例子:生产净水的SIPOC,S-I-P-O-C自来水厂自来水预净化瓶装净水质量部电厂电力仓库设备厂A净水设备运输部滤芯分销商灌装头销售店设备厂B灌注机饮用人装盖机设备处管道塑料品厂瓶子瓶盖标签纸箱厂包装箱,初级净化,灌装,净化,灌入缓冲罐,加盖,贴标签/装箱,33,SIPOC注意点,顾客是指接收过程输出的人或组织过程输出可以是有形的产品，如：手机，小灵通，也可以是服务、信息、决定或完成的事务过程图应简洁，抓大放小，尽量用4-7步来列出过程,34,VOC(顾客的心声),顾客的心声是指顾客对过程输出(产品或服务等)的要求或意见。,为什么要倾听顾客的心声?,团队了解可以帮助团队了解应该改进些什可以帮助团队确定CTQ(Critical-To-Quality)关键质量要素,35,如何倾听顾客的心声,发起人要明确谁是顾客了解顾客对产品或服务的意见收集投诉或技术服务的信息和数据对竞争对手进行调查或标杆分析对顾客需求进行整理和分类,36,倾听顾客的心声注意点,可以利用柏拉图来找出顾客投诉最多的地方各种顾客可以从SIPOC分析中得到VOC有时可以通过一些咨询机构来完成流程内部的顾客的需求也应了解在与客户访谈,访问客户前,应与相关部门预先沟通,避免重复应尽量利用已有的资料,分析顾客有哪些要求未得到满足,37,VOC的例子,不满意原因是前台服务态度差和维修时间长。,终端用户对服务中心的月满意度,回访内容,回访对象,关键客户对服务中心的满意度,维修周期长,服务态度差,非保机报价少,最终用户主要投诉问题,关健客户主要投诉问题,聚焦问题点,CTQ(Criticaltoquality)-维修周期,维修周期：从终端用户将手机送到维修中心至终端用户从维修中心取机所用的时间。,38,确定项目输出变量Y,维修周期长,维修周期长,维修周期,维修周期超标率,VOC,CTQ,Y,终端用户,关键客户,39,检查表编制和运用的六个步骤确认数据种类及如何给数据定值确定是定性数据还是变量数据可否用数值衡量或只能用Y/N去决定确实决定你要评估的是什么-有助你去决定采用哪一类检查表整理，确定搜集的数据方法确定用哪种方式收集数据，以机器/工作班次/缺陷/人工方法搜集？尽量用最容易的的方法搜集数据指定数据搜集时间指定在什么时间内搜集所需的数据依据你拟定的目的，需搜集多少数据才可以得到准确的数字,检查表,40,设计检查表把数据搜集程序简化，以最少劳动获得最多信息搜集与记录数据依照检查表去搜集数据把所得的结果记录在检查表上沟通何人、何时、何地、如何搜集数据有关该过程的特别信息(抽样数目、特性或记录数据所用符号等),41,检查单记录单缺陷位置生产工序分布缺陷类别缺陷成因工作抽样,几种常见检查表,42,记录检查表,43,缺陷位置检查表,A,B,C,D,手机LED表面缺陷、位置分布,划伤,擦伤,黑点,44,缺陷类别/原因检查表,45,选用适当的方法展示数据,46,如何绘制曲线图,有标注的两轴X通常表示时间或所搜集数据的类别，应等距划分并在图表下方标注说明Y轴是数量比例尺，它也应等距划分并在图表左方标注说明数据：每次观察或量度所得结果所对应的X轴及Y轴的值的相交点。线：将数据点连接起来。,47,如何绘制曲线图,当需要展示多组数据时，可使用多条曲线。可用不同颜色来区分不同的线，也可用虚线或点线来代表不同的线。如果你要绘制一张多线图时，每条线必须清楚的标注或在图中加上说明，注明每条线所代表的数据。颜色或点线或虚线可以用来反映真实数据和估计数据的差别。,48,曲线图实例,49,如何绘制条形图(直方图),有标注的轴与曲线图一样，条形图也有横轴和纵轴，但它们不称为X轴和Y轴。两轴间绘制条柱来表示其数量。每一轴均依照所代表的数据的特性和性质分成若干单元。数据用不同颜色或条纹的方条或条柱表示数据，条柱的长度和高度代表某指定数量。用条形图对几个变量作比较时，必须用标注、颜色或条纹等方法清楚注明。各个条柱亦可分开亦可互相接触，通常最好用分开条柱代表不连续数据，所有条纹宽度应相等。要表示太多变量时不宜采用条形图，因为这样会使条柱太窄。,50,条形图实例,51,饼图是展示整体中各部分与整体间关系的最直接的方法，例如市场占有率、产品组成、工作分配、存货确认等。由圆心向外画直线把圆圈分成若干扇形部分，划分元的大小对应于所代表的整体的百分比。各划分元应清楚说明，使任何阅读者能完全明白它所代表的是什么。并在每一扇形部分标明百分率。当你需要表示比例而不是百分比率时，可以画大小不同的同心圆。假如你需要很多组数据，饼图不合适，因为把圆圈分成太多部分是很难分析的。,如何绘制饼图,52,饼图实例,53,柏拉图,柏拉图是条形图的一种，在柏拉图中，我们把各种因素(条形项目)依下降次序从左到右排列在X轴上。柏拉图的目的是利用80/20原则，分辨出最主要的问题并解决它。,54,如何绘制柏拉图,步骤1：确认数据的类别。步骤2：决定要展示的时期步骤3：总计出现频率步骤4：根据频率排列各类数据的先后次序步骤5：绘制图表和标明各坐标轴步骤6：绘画条柱步骤7：制作说明步骤8：必要时，可以在柏拉图上画累积线来显示累积百分比,55,柏拉图图例,56,如何使用柏拉图,柏拉图是改良的第一步，帮助我们找出主要问题或主要原因。应该使用二、三级柏拉图来最终确定问题。,57,3.柏拉图能发现所作改进是否产生效果,58,Define阶段的效益计算,可以帮助团队说明为什么要做该项目可以帮助团队去争取足够的资源可以帮助团队去克服阻力可以帮助团队领导提升团队的积极性,59,如何进行效益计算,项目发起人根据项目范围列出可能带来效益的各个方面收集相关的信息和数据在相关人员的帮助下进行计算计算结果提交给相关人员和财务人员审核,60,效益计算,经济效益效益计算一般包括:生产直接成本和变动成本的降低固定成本的降低,如减少管理人员现金流增加,如库存水平的降低劳动力解放质量成本(COPQ)降低,等等效益一般以每年(12个月)为基准实际效益=产生的收益-投入的费用社会效益财务审核认可,61,效益计算,经济效益(举例说明)机器折旧费用节省:例如某SMT设备价值100,000RMB,5年折旧,其每小时单位成本=100,000/5(年)/(12(月)*27.5(工作天/月)*22(小时/天)=2.75RMB/Hr某Kaizen项目改进每小时节省5分钟的cycletime,那么costsaving=5/60*2.75*(12*27.5*22)=1663RMB/year人工费用节省:人工费用因部门而异,可咨询BizHR,例如Supplychain平均工资为3000RMB/月(含保险,住房公积金等),其每小时单位成本=3,000/22.5(天/月)/8(小时/天)=16.7RMB/Hr某Kaizen项目人工节省平均每小时10分钟,共有100人参与该类活动,那么costsaving=100*(10/60)*16.7*(12*22.5*8)=602,000RMB/year,62,效益计算,COPQ节省:COPQ包含四部分:直接经济损失;客户赔偿;谈判人员和出差费用;内部预防和检测人员费用.要同公司KPI和COPQ计算相结合原材料,半成品,成品等库存的降低;生产率,良率提高;库存周转率提高带来的费用节省:例如,库存周转率由4提高到5:意味着库存持有天数由90天减少到73天,带来的效益是占用资金减少,机会成本增加;库房成本降低,库房管理人员减少,管理费用降低;隐形成本降低,呆滞物料和过期物料的处理成本和损失大大降低生产率和良率的提高:单位时间效益增加带来收益,废品减少会