群体动力学简论PPT课件

.1，groupcdecision making组决策，Communication通信，Teams团队，Leadership领导，组组组，Conflict冲突，PowerandPolitics权力和政治，2，组动力学研究，1，组形成的动机，相似交换，情感动机，组可以满足大多数人的社会需求，3，集团动力学研究，2，集团凝聚力，集团成员对集团目标的共鸣程度，集团成员间的魅力(感情投入度)对集团成员的吸引力(需求满足程度)，张敏敏说：“公司要想让公司占据员工的心，公司必须时刻铭记员工。”员工要爱公司，公司必须先爱员工。“。4，凝聚力，成果，(-)，积极诱导，消极诱导，夏赫特的实验：凝聚力和集团成果的关系，集团动力学的研究，凝聚力可能是经营者手中的定时炸弹，5，增加或减少集团凝聚力的因素，集团动力学的研究，3，集团内的竞争与合作，当别人达到或接近目标时，可以自己实现目标。人们产生合作行动。合作者认识到自己实现目标的机会在于与他人的关系。当别人达到或接近目标时，如果自己达不到目标，人们就会采取竞争行动。竞争者认为自己实现目标的机会在与别人的对立中。影响人们合作和竞争的是什么？是对来文的赔偿，7，4，集团规范，集团动力学研究，标准化效率个性化创新，核心规范和限制规范的划分，法律外英雄的存在，规范的形成、执行和改革。8，5，非正式群体动力学，群体动力学研究，非正式社会网络具有巨大的影响力，有时超过了正式组织水平和规范的影响。领导力不仅限于个人的正式工作，还包括非正式、隐藏、未经授权的影响。9，组动力学研究，形成：以政治、友情或共同关心的形式形成：联合、成员组，参考组积极影响：1)使组织成为更有效、更完整的系统；2)减少经理的工作量。3)弥补经营缺陷。4)为员工的感情提供安全的帮助和释放途径。5)促进沟通。负面影响：1)与组织目标冲突；2)输出限制；3)阻碍进取，抵抗变化。传播谣言。10，组动力学研究，6，组动力技术，角色头脑风暴小组讨论无领导的组讨论敏感度教育互动分析(PAC)Johari窗口创造性摩擦扩展教育组治疗，11，1，分担责任及社会懒惰责任：个人比他们有更小的责任感，这种责任感随着集团规模的扩大而减少。社会懒惰：在集团工作的时候比独自工作的时候更加努力。集团的负面现象，12，集团的消极现象，2，追随者，集团的盲目追随者，在现实存在或想象存在的集团压力下，个人放弃了自己的独立性，在意见和行动中表现出与大多数人一致的现象。group-think是指集团追求一致性的倾向高而产生的思维能力、事实检查、道德判断的下降。13，集团的消极现象，3，服从权威，服从权威，是按照别人的命令行事的行为。人们为什么服从权威？法律权力责任移交合理定义的剧本何时人们反抗权威？对他人支持行为结果的反馈具有很高的个性和道德发展水平。14，工作组，1，工作组及工作组的差异，集团划分特性小组320人规模不足10人的具体个人行动责任共同行为个人技术互补相互依存成果与个人分享对集团产品的强有力领导。15，工作组，目前最受欢迎的团队有两种类型的长期工作团队和解决临时特别问题的团队，如果一个团队有权决定如何工作，则被视为自我管理团队。，产生巨大成果的高性能团队跨职能团队由远距离成员组成，完成基于知识的任务的团队虚拟团队，现代工作场所的团队：16，工作组，2，团队有效性模型，组织文化团队设计补偿，内部团队流程边界管理，绩效成员满意度团队学习外部人员满意度，背景，团队运营，团队效率，17，工作组，3，团队启动，第一阶段：团队成员数选择资源专业技能人际关系能力问题解决能力和决策能力，18，工作组，第2阶段：确定角色和责任，团队领导者：培养团队开发团队顾问：组织内团队领导者：部署和托管团队会议支持者：在团队文化上向领导者和主持者支持文档或记录者：在团队会议上记录，第19，团队，第3阶段：制定团队目标和宪章，团队，20，职务小组，第4阶段：决策原则决定，协议原则多数原则小组决定，领导参考别人的意见做出决定，21，工作小组，3，组决策信息，个人决策和组决策的比较，22、改善团队决策方法，在团队开始时尽快让成员熟悉，绘制理解团队和外部人员之间的关系，采用结构决策技术：头脑风暴，克服命名组技术角色追随者：“恶魔代言人”，“反对者”，“试行错误”，在实践过程中构建决策方案假定有多种可能性，24，特性理论，领导行为，权变领导，领导魅力，归因理论，交换理论，交易类型领导，变革领导，30，40年代，50，660，25，1)领导行为和权变理论、员工取向、参与型、自由放任式、命令型指南、营销式、员工取向或工作取向(近和远)的四种一般领导行为风格、有效的领导、工作方向、26，领导绩效，情况有利，关系导向型领导，职务导向型领导，情况不利，费德勒领导权变模式(fiedlecontingencymodel，1967)，27，关系方向，高，低，任务方向，高，高，成熟，不成熟，权限R4，参与R3，营销R2，R1，R1情境领导理论(situational leadershiptheory，hersey Blanchard)，28，领导-成员交换理论(leader-member exchange，lmx，g.graen)，领导者，子1，子3，子2，子4，子5，子6，29，顺序领导(信息卫生，更新，2002)，组织成员分类模型，组织成员，关系疏远，关系亲密，忠诚，低，忠诚，高能力，弱能力，弱能力，30，顺序领导(郑伯贞，樊庆立，2002)，管理自己的意识和差异，1，感情依恋，2，领导风格，3，雇佣关系，31，4，组织结构，5，工作设计，6，资源分配，7，工作态度，32，差异领导(信息卫生，繁冗，2002)，差异领导方式是基于总经理和成员之间的“关系”，而不是基于企业内经营运作明确的规则和完善的管理机制。顺序式领导的雇佣原则首先是血缘关系、血缘关系、延迟关系、同学关系、朋友关系、重要职位根据“顺序模式”的原则进行取舍。这种领导能力对组织HRM有很大影响。在HRM的特定功能中，这些“关系”的内部和外部差异极大地降低了人力资源管理的效果。33，3)领导替代论、领导替代和中和(KertJermier)、经验、能力和教育任务领导的替代专业定位任务，以及对支持领导的替代组织的补偿的冷漠任务和支持领导的中和、子特性、结构、常规任务领导的替代任务本身的反馈任务领导的替代内源性任务支持领导的替代方案，34，领导替代论的启示：领导的特定情况因素可能替代和阻碍领导对下属的影响，并说明脱离领导控制的领导对人们没有神秘的力量替代的观点，而是领导可以通过下属实现的人能够领导自己。35，3，有效和有效的经理(领导者)，他们做什么？什么是成功？什么有效？需要什么技术？36、经理角色人际关系信息类决策类悬头监视器企业负责人传达者问题解决者联络官发言人资源分配者协调员或协商者，经理做什么？HenryMintzberg的管理员角色理论，37、经理的活动分类(Lu thans，f .)、日常通信、传统管理、社会活动、人力资源管理、通信信息处理台文件、计划决策监控、与外部世界的政治活动联系、动机/加强纪律/奖励和处罚处理冲突派遣任务培训/，38，灵感：很多管理者渴望成功，而不是有效的“化粪池综合症”(cesspoolsyndrome):不好的人成功提升有效的领导能力，这种倾向的活动沟通和人力管理成功经理和有效经理的行为不一致。相反，有助于理解组织的绩效问题吗？领导者需要什么技能？早期：业务能力、人际能力、概念能力的最新技术：1、文化敏感度和适应性2、沟通技术3、人力资源开发技术4、创造性解决问题5、学习自我管理、40，对下属有什么影响？1，质量和保存2，能力和经验3，优秀的个人简历4，建立个人关系5，提供与下属的期待和信任6，决策和责任7，更多的时间，更少的工作，更多的权威8，冷静地接受坏消息9，“否”每次权威说10，“否”1、及时展示你的全球观点2、考虑到老板的立场、让他高兴3、少4、让老板了解你的表现5、建设性的反对6、诚实可靠、好的措施7、以喜欢的方式提供信息和沟通8、不要害羞自己的兴趣和期待。42，4组织行为的分析，组织沟通权力和政治文化和行为。43，TheOrganizationalSystemLevel(组织行为)，humanresourcepoliciandpractices shrm策略和实践，OrganizationalCulture组织文化，OrganizationalCulture，44，power) 在某些社会关系中，行为者在没有其他人同意的情况下做出决定的能力。强制性影响-控制他人的权力被接受和支持，被认为是正当的和必要的。也称为法律权限影响-如果以一般方式改变别人的能力，改变别人的行为就不是强制性的结果。政治(politics)-获取和行使权力的过程。第一，权力和政治，45，权力是如何产生的？A、B、资源、依赖、权力、重要性稀缺性、不可替代、46，权力基础(权力源)(French，J. raven，b .)，5种权力，1，强制权力。依赖性根据恐惧计算2，补偿权力。相关性根据收入创建3，法律责任。依存关系基于地位和作用4，专家权限。依存关系基于专业知识5，崇拜权限(参考权限)。个人魅力，a的权力，对b的影响，服从，身份，内化，47，根据组织的实际问题，根据组织成员拥有的知识和内在动机，确认他们应该拥有的权力，并分配给他们。授权厂商拥有“未经他人许可在自己的责任范围内做出决策的权力”。员工使用自己的积极性和创造性为授权员工提供资源，具有授权、48，政治行为和伦理等，政治行为是指试图影响或影响组织内利益分配的个人特定工作要求以外的行为。对不向决策者提供信息泄露信息的人散布流言蜚语，建立黑帮游说赞成或反对某人或某事，或者消极怠惰似乎是为组织游说，政治的观点可能有助于解释组织看起来不太妥当的行为。49，政治行为的伦理，政治行为有助于组织的发展吗？政治行为侵犯别人的权利吗？政治行动是否公平正义？不道德、不、是、不道德、不道德、是、道德、否、50，哪个组织有更多的政治行动？低信任分工未确认业务执行评价机制不完全奖金分配不平等决策机制非民主工作压力使首席执行官通过政治行为取得了成功。51，权力、性骚扰、性骚扰是以令人憎恶的善意和过分的要求对异性表现好感，无意中对皮鞋或身体性性骚扰为目的。权力是理解和分析性骚扰问题的核心概念。对大多数欺负者来说，那是一种力量游戏，使被欺负的人知道自己的位置；是欺负的错误表达的一部分。52，组织通信的信息流(图标)，第二，组