海尔兵法-海尔创新模式解读与借鉴PPT课件

海尔兵法-海尔创新模式解读与借鉴,张萧,.,请保持手机处于振动或关闭状态,保持开放的心态分享与交流！,遵守时间是我们的美德,一个培训，全情投入！,.,.,海尔的昨天与今天,.,全方位优化管理法体系成形,市场链机制SBU经营机制,从高度到延伸（94年-98年）,从体系到高度（92年-94年）,从有序到体系（88年-92年）,从无序到有序（84年-88年）,13条规定,管理进一步深化，基本形成OEC管理模式通过ISO9001认证,海尔四个战略阶段与管理发展轨迹,人单合一与T模式（05年至今）,企业流程再造（98年-05年）,全面推行市场链流程再造,启用全新的企业文化并全面推行T模式,通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新,名牌战略阶段1984.12-1991.12(7年),多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(7年),国际化发展战略阶段1998.12-2005.12(7年),全球化品牌战略阶段2005.12-,.,人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。企业管理有两点要始终铭记：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。,文化理念创新,文化的重要性-“有生于无”与“以柔克刚”,做企业没有永远的成功，只有对成功永远的追逐。-张瑞敏,.,海尔文化的核心是创新-创新永无止境,海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化是在海尔二十六年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。,.,“创造资源”本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。“美誉全球”就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。“人单合一”是手段，“速决速胜”是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。,海尔精神、海尔作风,.,17小时将海外经理人的建议变成样机,17个小时将一种想法变成一种看得见摸得着的产品？有谁能够想象？海尔人就是靠这种速决速胜的作风创造了把不可能变成可能的奇迹，在信息化高速发展的今天，没有速度就没有一切。,案例分享,.,我们的管理公式:日本管理(团队意识和吃苦精神)+美国管理(个性舒展加创新竞争)+中国传统文化的管理精髓=海尔管理模式.,.,.,以人为本、能本管理,创造的动能,致力于提高业绩的成果的员工人数,速度,能够实现成果和形成新倡议的速度,企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少或缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法主意也必须员工接受才能推进。,员工群众,X,海尔人力资源开发的基本理论,海尔26年的高速发展靠的是创新而创新的主体是人,.,和企业一样，员工在企业中的位置也如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是机制，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自个人的创新。,斜坡球体论,日事日毕解决基础管理的问题，使F止动F阻日清日高解决加速发展问题,来自企业外部环境对手的压力：阻,来自个人自身努力的自动力：动1,争做先进的激励力：动,来自个人自身的主观阻力：阻,F阻,F止动,F提升,来自企业竞争环境和机遇的促动力：动,争做先进的激励力：动,海尔发展定律-斜坡球体论,止动力是基础管理,上升力是创新,海尔人力资源开发指导思想,.,源头论,大河(企业),小河(用户),源头(员工),领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。“兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。,.,人才理念1：人人是人才赛马不相马,海尔人才理念的创新,现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。,三条原则：公平竞争，任人唯贤；职适其能，人尽其才；合理流动，动态管理。,五大要素：赛场、跑道、规则、考验、驯马师,.,在海尔，最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。不管什么困难我们都能克服！而且只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。我们为员工搭建了这种肯定才能的机制，员工自然会焕发出无穷的热情。,案例分享,李少杰、田丰青上了央视新闻联播！,.,人才理念2：人材、人才、人财,这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。,张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：,人材,人才,人财,这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。,这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。,.,人才理念3：今天是人才明天未必还是人才,人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔青年都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔青年应该不断自我超越，不断提高自身素质。,如何不断提高自身素质，做永远的人才？,.,人才理念4：全员增值管理,以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（TotalValueManagement全员增值管理），这是在管理界很超前的思路。全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！,卓越的操作产品的领先客户的喜好,.,TVM的问题分析鱼刺图运用平台,评价,资源,流程,预算,日清,使用提示：,评,资,流,预,日,1、先看当时有否按年/月/日转化成人/单/值2、再看预/实/差,1、先看单的名称，是哪一类？如：产品/客户/物料/设备/人2、看三情评价单的竞争力3、看竞争优势及实现途径,1、何时清？2、清什么？3、谁清？4、能否日高？,1、用户、渠道、产品是原来有的？还是新创造的？2、原有资源是不断增值？还是不断贬值？3、新创造的资源是否为新的市场目标服务？4、新创资源价值如何评价？是否内外整合？,1、是否端对端？2、是否内外整合？3、每个节点是否咬合，并可封闭优化？,问题,目标,预算:人/单/值,评价:看三情,日清:看日高,资源:看创新,流程:端对端,.,“折叠工装”增值啦！,在海尔，无论是什么样的工作岗位，只要用心去经营，人人都可以实现自己的价值。也只有每个人都把自己当作一个自主经营的SBU，为集团增值，为社会增值，才能使自身增值。,案例分享,质量示范岗-崇宝雷,.,海尔领导力模型,海尔员工核心能力素质模型,人才理念5：核心素质能力模型和领导力模型,.,准确理解海尔领导力模型辞典是用好领导力模型的第一步！,.,核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项能力,海尔员工核心能力素质模型,合格的海尔人的标准,.,准确理解海尔核心能力素质模型辞典是用好模型的第一步！,能力名称,定义,负面表现,行为进步标准,行为指标,层级,代表行为描述,.,能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值,对于企业:将人员的能力和企业战略目标结合在一起为特定的族群提供了共同的框架和语言它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据,对于业务部门:有助于强化人才队伍并最大限度地提高线条整体绩效；提供了员工关于绩效评估和个人职业发展等方面进行深入沟通的基础提供了员工绩效目标的标准有助于在团队中识别人才,对于HR:为完整而稳定的人才管理解决方法提供了基础使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平(使用学历、资历和经验以外的维度),对于广大员工：通过更好地了解自身工作获得成功的关键因素而不断提高工作能力在员工和经理之间提供了关于绩效评估和个人发展等方面的沟通基础,.,外部引才1+1+N管理模式之外1借力说世界就是你的人力资源部内部选才伯乐相马海尔赛马PK与双见习制长板凳计划1+1+N管理模式之1+N,1+1=能力+活力,世界就是你的人力资源部,.,战略意图,战略惯例,行为,行为结果,操作性学习,把事做正确,把正确的事做正确,创新竞争模式,战术性学习,战略性学习,通过“干中学”，发展组织的新能力，保持与其它企业同等的绩效水平,短（U）,长（B),跃（S）,通过“学习如何学习”，再造、更有效地利用发展机会，利用现有核心能力，获取竞争优势，实现绩效水平持续改进,通过“学习新的战略”，改变“游戏规则”，创造新的“商业生态环境”，跳跃到新的竞争境界,人单合一,T模式,t/t模式,市场竞争力,评价,零损失：包括库存/应收/质量/延迟高美誉：永不退货的争购,教练核,信息/思考/比较/选择/优化,创新破坏旧的，向竞争对手学习,（怎么干）,（干什么）,（不干什么）,干中学,学中学组织内学习,组织间学,（学了什么学的效果）,海尔的育才管理-观念革新（前提）培训是什么,1.1“人单合一”模式下的学习型组织思考：培训不只是技能，更重要的是精神,战略目标,.,素质不够_教育技能不够_培训,个人学习,企业提供教育机会资格认定,确定岗位履行能力,制定平台,“自主学习”与“自助学习”,选准母本找准差距需什么学什么缺什么补什么急用先学立竿见影以练代培以赛促炼以测促赛以校提效变“要我学”为“我要学”,海尔培训原则,部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任培训可以培养其具有技能、分配激励可让其想干，激励是提高员工素质最有效的手段，培训与激励结合才能发挥作用,三校,流程,模式,机制,海尔大学定位：通过学习型组织建设，搭建让组织内每个人及组织间都能自主学习的机制与平台，提升每个人及团队的市场竞争力,平台,自我培训,1.2教室里培训不出MBA来，教室里培训不叫培训，而是教育，要变培训为教练核。培训是搭建机制变“要我学”为“我要学”：“三校”机制专校、互校、自校是全员的自我教练,教练核,企业目标,合格上岗,上岗合格,个人价值,用户满意,战略也是培训，教你如何做正确的事培训是教你如何正确地去做事（规则、流程、标准）教育是教你具有什么样的基本素质（修身养性）培训不能得到员工认可就不是培训,.,海尔大学校训：创新、求是、创新,在海尔人眼里，企业不只是就业的避风港，更是一个知识的大海洋、创新的大操场、创业的大舞台，一所包罗万象的企业大学与大熔炉；在海尔人眼中并不是建成的海尔大学成为海尔员工心目中的知识殿堂，而是海尔学习与工作紧密结合的问题管理能力、创新创业能力、经营人能力、驾驭全局领导能力的交融式培训才是真正的知识海洋;每个人不是在做事，而是在学习如何做人、任何经营人培训不再是最大的福利，而是最好的谋生手段在海尔人眼中不是看你有多少渊博的知识，更看中你有多大的驾驭全局的经营人的经营力、深入现场发现问题解决问题的问题管理能力与不断闭环优化的创新管理能力。,1.3培训关键是要建立起以学习型组织为基础的文化氛围,价值观培训,履行岗位技能,创新能力培训,发展能力培训,案例的本质及知识,创新能力,知识（自学）,经营能力,问题解决能力,解决问题正确的价值观,.,不是拥有多少人才，而是看能整合了多少人才。“不求唯我所有但求唯我所用”，海尔不追求“空降兵”，但也不拒绝“空降兵”。你有多大的能耐企业就给你搭建多大的舞台SBU不是上级给你定目标，而是自己给自己定目标部下素质不高不是你的责任，提高不了部下的素质就是你的责任，管理者不是管理人而是经营人、培养人,组织创新就是让平凡的人做出不平凡的事。海尔实施市场链流程再造，从开始到现在，组织结构已打破47次。,每个管理人员与自己的市场目标挂钩，包括副总裁，并为此不断创新，挑战自我，升迁奖罚均与之挂钩。,46人竞争8个客户经理岗位，不是空岗招聘，而是在竞争中提升岗位的工作标准和目标。,组织创新,员工创新,内部搭建让人才脱颖而出的竞争机制,M,管理职务升迁,海尔职称升迁,专业技术升迁,管理人员,工人,见习,一星,员级,班组长,二星,三星,四星明星,高级,中级,助级,三级,二级,一级主任科员,车间主任(科长),处长(厂长),职能部长本部长,来自外部环境的客观阻力：阻,来自个人自身努力的自动力：动,来自个人自身的主观阻力：阻,来自企业竞争环境和机遇的促动力：动,争做先进的激励力：动,给每个人提供其职业生涯设计并与绩效挂钩,公平的文化：,人际关系透明,创新的文化：,视创新为常态,1.4转变一个观念：培训不只是培训员工，本质是培训自己，变管理为经营,.,海尔创世界级自主品牌的发展模式是“人单合一”,信息化时代需要的是速度和准确率的统一，以扁平化的组织结构，让每个人都成为经营主体，面对市场以最快速度创造需求。,人单合一、直销直发、正现金流,市场,SBU,从市场获取定单,直发用户,按单JIT供货,工厂根据定单制造,现款现货,创造价值,以物码、人码、定单码三码合一，使每一台产品有人经营，每人对经营的产品全程闭环。,某些进入中国的外资企业都委托海尔做物流，因为准确到位。,海尔推进人码、定单码、物码三码合一实现直销直发、消灭库存,一般企业：,销售经理,定单,仓库,卖场,用户,商场需求,定单,卖场,用户,海尔：,人码,定单码,销售库存,直销直发,客户经理,1.5培训本质是推进让每个人的工作标准与组织的第一竞争力紧密结合,培训了达到目标了有竞争力了形成习惯了,.,A、战略性培训、请进来，整合资源，整合就是培训：不能等到把现有的人员培训出来再争第一，而是在争第一的过程中将现有人员培训出来;请进全球著名专家以互动式交流、走出去，开展组织间学习公司间的互访参加外部的短期或长期培训组织特色班，选择有行业经验的老师互动培训,培训的模式（支持）培训做什么,B、战术性培训：、“488”战术性学习：海尔问题管理能力培训模式起于2000年10月份，至今5年每周六上午雷打不动进行4小时的互动培训回去后每天工作的8小时实际上就是培训的8小时不是看你学了什么而是看你做了什么管理的真谛就是解决问题,.,现场,案例,即时,互动,现场培训，培养员工务实精神,案例培训，塑造实战型人才,“即时”培训，培养员工解决问题的紧迫感及实效性,互动培训，碰撞出闪亮的火花,工作现场变为培训现场,将管理考核单变为培训单将专业会变成培训会,以工作中随时出现的案例、到现场即时培训,变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/头脑风暴/小组式）,、1对1：海尔创新管理能力培训模式,、校准：海尔经营能力培训模式2002年初，张瑞敏首席执行官如平时一样，只要有空就到战斗一线去“现场校准”,、自助餐：多种形式的培训模式“教室里培训不出MBA来”海尔创建了诸如课题跟踪、自学、QC活动、考试、考核等形式的培训推进模式，“变要我学为我要学”,培训的模式（支持）培训做什么,.,为提供达到岗位技能零缺陷人员的T模式,t1PK核合格,t合格上岗,t15现场校准达标,t+30月度市场业绩合格,t+90上岗合格,t+N在岗升迁合格,t360培训规划合格,t90滚动预算合格,t27在岗合理招聘合格,t16教合格,t2练合格,t25教练准备合格,承诺：1.效率：超标准节拍10%2.质量：达到0缺陷、动作按照规范不走样、流程按照作业指导不漏项3.对3个月内所有质量损失负责,承诺：“四定”达标：按定工步、定时间、定数量、定质量的标准验收考核达标,承诺：1.上岗员工每周一次设障通过2.现场操作无不良，工废为零3.料废为零4.节拍满足生产线实际需要5.员工培训什么岗干什么岗，错定岗为零,承诺：一超三不一通过,承诺：1.上岗操作，当月岗位3A效果达标2.现场和社会质量损失为零,承诺：1.3个月现场无操作不良2.社会反馈信息为零3.本岗位连续3个月的3A效果达标,承诺：1.符合升迁条件人员予以升迁2.及时确定每个人的技能提高个性化培训方案和多技能培训计划并实施，使员工技能不断满足事业部竞争力提高的需求,承诺：1.合理分析每类人员技能差距2.制定到人、到岗、到项目、到月的规划3.以工作最短板为点，确定每个教练项目的跟踪课题及需达到的目标,承诺：1.合同到期人员预算零差异2.后10淘汰人员预算零差异3.自然流失人员预算零差异4.特殊岗位后备预算零差异,承诺：招聘合格、定编合理/在岗补充/后备零缺位,承诺：六定：定人、定时、定点、定质、定核、定步骤,承诺：“四个不漏项”达标：,t-22教开始,C：操作性学习：教：教材、教师、教训、教法、教场练：练法、练场、过关核：PK、校准、跟踪自学：提供资源与场所,.,9-27TEST：9-27：海尔的激励平台TEST：海尔的资格认定校准课题跟踪资格资历资质既是考核激励又是培训推进三校、双校：专校、互校、自校员工与干部双校,面向市场竞争力的考核（目的）培训为什么,.,SBU自主“抢”资源与创新增值关系图,创新增值,用户价值变现,成本,SBU,软硬,流程,模式,机制,目标：远/中/近年/月/日,基础资源,团队/财/物,网络/信息,培训,正现金流,买入,卖出,主动抢资源、自主学习,作为企业培训给员工提供的就是让其主动学的机制解决“墨菲”定律问题,.,根据战略确定培训预算,有效推进ISO10015实施的预算有效性过去往往是领导决定或员工自己随意报以资格考试、业绩评星为载体的资格评定确定星级等级,变“要我学”为“我要学”平日业绩是实施战略在每日的体现,依据平日业绩考核结果确定其培训需求,并建立动态培训BOM,会干不干或不想干,母本分析,岗位市场目标预算,业绩评星,找出差距,岗位阶段市场目标预算,企业战略目标,资格认定,确定培训课题,业绩提高,差距减小,培训,不会干,分配/激励,解决会干,解决创新干,解决想干,海尔集团解决人员素质问题的思考模式,能力培训课题预算BOM,星级评定,整合人财,项目目标,上平台形成防错手册,.,三工并存动态转换优秀员工合格员工试用员工升迁靠竞争全员竞聘上岗机制升迁竞争机制海豚式升迁机制在位要受控日清考核激励机制业绩排序机制表彰警示导向激励机制，扣满3分降职或撤职动态考核计分机制届满要轮流轮岗要轮出业绩来培养多技能人才末尾要淘汰能者上、劣者下,海尔的驭才管理,.,三公公平、公正、公开创造透明的人际关系公平在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊公正搭建一个机制平台，按制度严格实施公开将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下,“三心”“热心、诚心、知心”换员工的铁心,建立创新的氛围:海尔奖/海尔希望奖合理化建议奖及明星以员工的名字命名的小发明、小创造建立连接的桥梁,石琳焊枪3.5元芯子=1500元,仅2008年，集团共收到合理化建议3.66万条，采用2.3万条，采纳率63，创造效益4600万元，以员工名字命名的小改小革达到907项。,.,抗沙袋：人人都是SBU，副总裁兼任本部长,海尔的四个副总裁分别扛上了手机、家居、电脑和彩电的经营指标，以创业者的姿态去对待创新的市场链流程，在实践中探索其规律和优化的模式。,.,.,职能管理：每个人由上司发工资，因此工资总额不与外部总效果挂钩，导致订单完成85万，却要付97元，多付12元。流程咬合：每个人的工资兑现由其下道工序而不是上司，而最后一道是根据外部效果，因此每道工序会为追求外部市场效果而加倍努力。外部订单转化为内部每个人的订单，且工序与工序之间的订单交接是买卖关系。由于后面的原因而影响外部效果将被索赔，因此计酬85元不变。,用职能管理方法计酬,用流程咬合方法计酬,计酬,100*50%=50元150*50%=75元,50元75元,100*30%=30元150*30%=45元,80-50=30元120-75=45元,85*20%=17元150*20%=30元,85-80=5元150-120=30元,97元150元,85元150元,工资流人员,订单流流程,计划订单100万$,工资总额100%,假设,客户,市场,实际抢得定单100150,100150,市场经理,市场订单,工资总额85*100%=85,货物出运85万$150万$,制单出运,85150,商务经理,备货经理,生产备货,100150,50%,30%,20%,代表外部效果,满足客户需求的产品,海尔集团市场链工资模式咬合图(MarketChainProcessinGear),一切激励必须与市场终极目标挂钩,激励考核的工具-SST,.,德鲁克：企业的目的就是创造顾客。好的公司满足需求，伟大的公司创造市场。在加入WTO后，不能完全以用户为中心会被淘汰，中国目前的价格战说明了这一点。,激励的法宝三个彻底主义,三个彻底主义市场上：彻底的定单主义目标上：彻底的第一主义分配上：彻底的成果主义,.,.,3.1OEC管理模式,OEC管理法的定义,OEC为如下英文的缩写OOverall全方位EEvery（one，day，thing）每人、每天、每件事CControl&Clear控制和清理即：总帐不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核,.,OEC管理法的思想基础斜坡球体理论,企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑。,.,OEC管理的目的日事日毕、日清日高,日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。,崔淑立的“夜半日清”,市场没变，客户没变，拿大定单的难度没变，变的只是一个有竞争力的人崔淑立。崔淑立完全有理由说：“有时差，我没法当天处理客户邮件。”但她只认目标，不说理由！为什么？崔淑立说：“因为，我从中感受到的是自我经营的快乐！有时差，也要日清！”,.,OEC的三个构成体系,目标体系,日清体系,激励机制,目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标的实施，首先是将总目标运用方针目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工个人的具体目标值，从而使整个单位总目标落实到具体的责任人身上。,日清体系是目标系统得以实现的支持系统，它包括全体员工自我日清及市场闸口部门按规定的市场要求及管理程序，定时或不定时地对自己所承担的市场职能和管理对象进行现场巡回检查。,企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意率，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。,.,目标体系,比较分析的原则：纵向：与去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比较；横向：与同行业水平、国际先进水平比较不断优化的原则：木桶理论：,目标制定的原则,企业、部门或个人的水平，取决于其最短板，就像木桶能盛多少水，取决于其最短板，只有不断提高最短板，才能提高其整体水平。也就是要根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。,.,目标体系,目标制定的方法,管理工作总帐：包含工作项目、目标值、先进母本、现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作的标准、见证性资料、审核办法等,管理工作分类帐：与总帐格式相同的把部门目标按照工作分工分解到具体的责任人,到部门,到人,到事,管理工作明细帐：即工作控制日清台帐，每个人每天对自己的工作进行日清,三级标准,.,日清体系,日清的原则,日事日毕，日清日高。当天的工作当天必须完成，当天进行清理，总结经验和教训，并将好的做法继续发扬，且要求第二天的目标要比第一天有所提高。如果每天提高1，则70天之后的目标值就可以提高一倍。要求我们必须有不断提高的思想贯穿其中，才能做到持续提高和上升。,日清的方法,当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主，组织清理为辅。当天的工作当天必须进行日清，而且不是在班后来控制，应该通过过程的控制来保证效果；日清是员工自己清理为主，但必须有上一级主管的复审，否则日清结果会流于形式，而不能保证效果。,.,日清的运转程序-三段九步,日清体系,第一段：班前明确任务及要求，班中实施控制第二段：班后清理，分为四步，按组织体系进行纵向清理第三段：整改建制,九步,召开班前会明确当日工作目标及要求按照预定的当日工作和目标工作，从事瞬间控制随时记入日清表或日清栏班后自清：清与目标的差异、清原因、清效果自计酬ABC考核评价记入三E卡审核分类分析，找出差距，协商解决措施,三段,.,日清体系,个人必须天天日清的三个方面：,.,日清体系,目标是否达到，差距在哪里？,.,日清体系,目标是否达到，差距在哪里？,不同层次的人员，所要解决的问题不同，日清的内容也不同。,.,日清体系,为什么会出现差距，问题在哪里？,解决问题的工作思路如下：,.,日清体系,如何纠偏及弥补，路径在哪里？,.,日清体系,如何纠偏及弥补，路径在哪里？,解决问题的三步曲：,“老办法”的问题；“老人”的问题；已成功的案例分析；可借的力及可借的方法；整合的路线方案,要回到发生问题的地方研究方案是否可行；要搭建起预防的平台及操作流程,亲自到现场发现问题，按照上溯一级的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。,1、现场,3、试点,2、路线,.,解决问题三不放过的原则：事故原因没有查清楚不放过；责任人和周围人员没有受到教育不放过；没有落实有效的整改措施不放过。,日清体系,如何纠偏及弥补，路径在哪里？,三不放过,.,激励机制,日清考核、周考评、月度考评等均属于即时激励。所有的激励以即时激励为主，只有即时激励，才能调动员工的工作积极性和保证工作效果。,所有的激励均必须坚持公开、公平、公正的原则。如果不能坚持三公的原则，势必影响员工的工作情绪和效果。,即时激励：,三公原则：,.,激励机制,员工名字命名的发明激励为了鼓励员工像源头活水一样，不断为集团奉献自己的聪明才智，对于员工提出的小改小革，专门给予以员工的名字命名的精神激励，如冰箱的“李涛铰链工装”、“福东搁架”、“希翔支撑架”等，空调的“胡伟仪表参数颜色标识法”、“海林报警器”、“红福上电工装”等，洗衣机的“石琳焊枪”、“议霞精细化套装”、“桥兴检测尺”等等，都是以员工的名字命名的，而且做成看板，挂在员工的岗位上，让所有员工以及外来参观的客人都知道该项发明是哪位员工创造的。同时，为了更好的激励员工，还将物资激励与精神激励相结合，根据发明创造所产生的贡献的大小，给予不同等级的荣誉证书和奖金。,激励方法：,.,激励机制,石琳焊枪创造感动,石琳是洗衣机一号线面板班的员工，干焊接工序后，石琳发现焊枪的芯子很容易坏，而且是进口的焊枪，不能单独换芯子，为了帮企业节省成本，石琳发动丈夫一块寻找合适的国产芯子，在经过改造焊枪的内部结构，最终实现了使焊枪可灵活更换芯子的设想，一个国产芯子只用3.5元，而一把焊枪却要一千多元！后来就把这种焊枪叫做“石琳焊枪”,.,李宏伟“我创新，为妈妈赢得来青岛旅游的荣誉！”,激励机制,李宏伟是冷柜事业部的一名员工，2006年，李宏伟的李宏伟的创新有了20多项；连续3个月来，他在事业部的所有专员中一直排名第一！按照冷柜事业部的激励机制：“连续3个月在专员中排名第一，家属可以到青岛免费旅游。”也正因为如此，他为妈妈赢得了来青岛旅游的荣誉！,.,三个体系之间的关系,.,3.2市场链管理模式,.,市场链的定义,市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工使其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。,.,市场链的目标三个零,零库存零距离零营运资本,以定单为中心，意味着海尔的产品一定是有定单的，拿到定单再组织生产，整个流程生产的是有用户需求的产品。这个产品对用户来讲，应该是一手交货，一手交钱，这样做就实现了“三个零”的目标。,.,市场链的目标三个零,物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。,零库存定义,JIT采购。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。JIT送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过7天，海尔立体库的零部件一般只存放3天。JIT配送。海尔在全国建立物流中心系统，无论任何地方，海尔都可以送货。,海尔通过三个JIT打通这些水库，把它们变成一条流动的河，不断地流动。,零库存的方法,.,市场链的第二个目标是服务零距离，即根据用户的需求拿到定单，再以最快的速度满足需求。这与商流有关，商流是以空间消灭时间。用户在网上定货，海尔根据定单送货，流程便结束。零距离是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以满足。如果没有零距离，不知道用户的需求，那么企业所有的工作都是徒劳。,零距离,市场链的目标三个零,.,零营运资本,市场链的目标三个零,市场链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物转变为货币的能力。零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为企业是根据用户的定单来制造的。这就是企业进入良性运作的过程。,.,第一阶段：准备筹建阶段（1998年9月1999年10月）整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。第二阶段：实施流程再造阶段（1999年10月2001年3月）整合外部资源，获取有价值定单。第三阶段：创造定单的更高价值阶段（2001年3月开始）整合人力资源，使每个人成为创新的SBU主体。,市场链流程再造的三个阶段,.,市场链流程再造的五要五不要,市场链流程再造的三主原则,主体：每个创造市场的SBU；主线：闭环的定单信息流程；主旨：让SBU能够自主创新、自我增值。,.,一位自主经营的配料员小胡，滚筒洗衣机物流的一个配料员，她以前的岗位叫“配送保管员”，现在叫“投入产出推进员”。这不光是名称发生了变化，小胡也变了很多：以前是事业部给她下多少拉料单她就送多少料，现在她则要看拉料单上的数是否都有用户定单。一天，她提前发现滚筒洗衣机事业部在系统中多拉了一天的料，便及时闸住口，避免了工位上的库存。以前她把料送给操作工，拿操作工签字的收据就行了；现在她每天都到系统、工位上，看她送去的料是否都变成了产品，是否已被用户拿钱买走。,三主原则给员工带来的变化,.,指导思想：人人都有一个市场，人人都是一个市场。市场链的三个转化原则：把外部市场目标转化成内部市场目标；把内部目标转化成个人的目标；把个人目标的效果转化为个人的收入。过去我“对上级负责”；现在我“对市场负责”。,市场链机制的指导思想和转化原则,.,市场链的机制-SST,S,S,索酬,索赔,T,跳闸,索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。,.,市场链流程再造的关键要素速度、创新、SBU,速度-速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。创新-创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。SBU-每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。,速度、创新、SBU,.,马上行动要以秒为计量单位,为什么要有速度互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。速度的目标速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。,速度,.,为什么要有创新在微利时代，实现速度要靠创新思路和精神。没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。扁平化的组织结构，是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转，这样可以实现创新的需求。创新的目标就是创造有价值的定单。为此做到两点：创新的本质创造性地破坏；创新的途径创造性地模仿和借鉴，即借力。,创新,.,什么是SBUStrategical.战略的Business.事业的Unit.单位（单元)SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。,SBU,SBU的目标对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。,.,SBU的特征特征一：没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系。特征二：没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断地创新。特征三：建设充满活力，有速度，有竞争力的市场终端。,SBU,.,“职能管理”：上级提出问题，下级干；干不好，就一罚了之。问题仍然存在，用户仍然不满意。“SBU经营”：上级提供市场空间，提供资源平台（现状水平，先进信息，问题解决渠道，支持流程），SBU自己根据用户的抱怨，创新解决问题，从用户的满意中获得激励。精神激励是用户的忠诚度，物质激励就是效益提成。,SBU经营与职能管理的区别,.,3.3人单合一与T模式,什么是“人单合一”,“海尔在全球市场中取胜的竞争模式就是：人单合一。”“人”，就是每一位“创新的SBU”；“单”，就是“有竞争力的3A市场目标”。“人单合一”模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。人要与市场合一，成为创造市场的SBU。直接营销到位、直接发运到位，是实现“人单合一”的基础；只有在直销到位的前提下才能直发到位。正现金流是企业生存的空气，利润是企业生存的血液，没有正现金流，企业就会窒息。,.,为什么要实现“人单合一”？,这是时代的要求：惟有每个人都对市场负责，实现速度和准确率的统一，企业才能生存。这也是竞争的要求：模仿没有出路，惟有每个人发挥自己的创新潜能，才能超越目标。,.,“人单合一”的目标是创世界名牌,“人单合一”不是要在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是通过将人与定单挂钩的办法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源，从而实现企业“3A”全面优化的市场目标，创出中国人的世界名牌！,.,“人单合一”是全流程的模式,“人单合一”贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程。“创造定单”时要“人单合一”。这里的“人”，就是型号经理；“单”，就是要有领先于市场上其它产品的新品不断上市。“获取定单”要“人单合一”。产品经理等市场营销人员，都要去获取满足用户需求的定单。“执行定单”时同样要“人单合一”。质量、成本、交货期，每一项目标背后都要有创新的SBU来支撑。,.,什么是T模式？,海尔T模式示意图,T模式的“4T”：T（Time）：是时间，要准时；T（Target）：是目标，要有第一竞争力的市场目标；T（Today）：是日清，每天的工作要日清日高；T（Team）：是团队，市场目标是由SBU团队来完成的。,.,如何推进T模式？,要全方位地整体推进要想让木桶装更多的水，首先是不能有短板。这是传统的“木桶理论”。怎样面对这块短板？张首席作了新解：一块木板太短，实际反映的是全流程的整体水平太低；所以，我们不能就事论事地只加高这块短板，而是要全方面地整体推进。要确定有竞争力的目标想装更多的水，前提是木桶要做大。对我们而言，就是S级SBU要确定有竞争的目标。不能满足于“中国第一”，要把目标提升为“世界第一”。要有高素质的人有的木桶用铁箍扎紧之后仍然渗水，这是因为木板与木板之间没有“搭接式”的咬合，没有“榫”。有“榫”的木板，就是“主动咬合的SBU”，就是高素质的员工。目标与结果要闭环每块木板也连得很紧，但不围成闭环的围板，照样也装不上水。同样，我们的流程如果不闭环，目标就不可能持续优化。,.,案例分享,邱志浩：“用T提前预算”,邱志浩，成都冰箱产品经理，过去大家都是在指标完不成，已经出现问题时进行结果分析，学习了T模式后，邱志浩用T-的思路提前预算，而不是事后才想到控制，这样一来，仅用了20天就扭转了上月指标完不成的现状！,.,人单合一与T模式的关系,T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式T模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系，即：将集团创造定单、获取定单、执行定单的全流程分为13个节点，以按单生产的“T”日为推进的出发点而两端推进，“T”是对“T”的目标的支撑，“T+”是对“T日”目标的提升。T模式的推进，是人单合一理念下的推进T模式的推进是从T模式的出发点向前后节点的推进，是经营节点的SBU和信息化带动下的推进。,.,3.4卓越运营的商业模式,卓越运营流程管理框架,.,.,产销协同（S&OP）：产销协同计划是企业集团为了达到需求与供应整体平衡的作业手段.其中是希望为能给客户更佳的服务,降低存货,缩短将产品递交给客户的时间,稳定生产率,及与供货商能有更佳的互动,让高阶领导更能驾御整个事业的运作,并建立起销售,营运,财务,生产制造及产品开发等团队间互助合作的机制。我们以前很多不是面向客户的观念、行为必须转向Customer_in（聚焦客户）上，不是面向端到端的局部视角必须转向全球全流程端到端的协同上，不是仅几个部门几个人而是全员、全过程、全方位。,什么是产销协同？,.,目标：用1000天时间打造一流企业竞争力和持续企业价值最大化。这就要求BU和FU共同协同，创造海尔整体价值最大化。,卓越运营流程管理的目标,OneCompetitiveGoal一个有竞争力的目标OneTeam&OneOwner一个团队&一个主人OneOperationModel一个运营模式,.,如何实现这个目标？,将流程串起来离市场最近与全球通用的语言对接,活力能力速度准确度平台SBU,要实现这个目标必须保证海尔具备以下能力，以实现卓越运营：,构建这些能力要求海尔必须做到：,.,实现卓越运营的关键要素,BU和FU共同协作BU和FU共同协作，创造海尔整体价值最大化，BU与FU是利益共生体，虽然FU无法直接对BU指标承担责任，但FU应主动靠近BU，了解他们需要的帮助。战略、PBC、日清三位一体历史上的每一次工业革命，都会带来一场管理革命。而管理革命每往前探索一小步，必然推动我们的管理思维向上提升一大步。在集团信息化再造将近一年的今天，集团领导将再造的体系浓缩在了一张表格上：“战略、PBC、日清”三位一体表。,.,（1）BU和FU共同协作,.,案例分享1,协作多了，效率升了在冷柜事业部，日产量从月初的4000多台提高到了现在的5000多台。事业部长靳桂祥说：“这是和冷柜PL市场部协同的结果。”据了解，从2008年3月中旬开始，冷柜PL市场部长徐学全每周都要到事业部来一次，沟通下周的订单交付。由于冷柜型号较多，换产复杂，所以，靳桂祥每次都和徐学全一起优化产品型号，以减少换模次数；而且，靳桂祥根据徐学全提供的订单紧急程度，对发货计划排优先级，重点工贸、重点型号优先发运。目前，在供应链的推动下，冰箱PL供应链各事业部与市场部都协同起来，无论是排产还是发货，都细化到了每个工贸、每个型号，协同满足市场需求。,.,案例分享2,油站限量加油，协作无限“加油”冰箱PL与GO物流携手抗“油荒”,2008年3月中旬，“油荒”现象再次在南方城市抬头，广州、海口、长沙等地开始限量加油，物流运输行业受到了极大冲击。据各PL反映，上海、太原、郑州等工贸已经出现缺货；各事业部也反馈，下线的产品积压在仓库，影响了生产。面对“油荒”，WGG总裁梁海山说：抱怨解决不了问题，只有协作才能战胜困难。3月24日下午，冰箱PL与物流沟通了针对“油荒”时期的过渡方案，明确了彼此协作的内容。除了每天提报T+1、T+2、T+3日的发货计划外，还要注明哪些是重点型号、急需型号；而且要求各事业部提高装车效率，避免出现“车等货”的现象。物流一方面临时整合社会车辆；另一方面，他们根据订单的紧急程度和工贸的库存情况调整配送方式，通过多种渠道增加运输资源。如此协作之后，冰共体一次配送不及时的问题果然得到了好转。,.,（2）战略、PBC、日清三位一体,战略-战略是纲、纲举目张,战略、PBC、日清，三者是层层分解、承接的关系。其中，战略是纲。纲者，要领也。战略一旦确定，则PBC、日清就会对其“唯马首是瞻”。因此，战略必须定位准确。,企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。,.,战略-战略是纲、纲举目张,2008年4月10日，洗衣机PL也在上海举行了一场新闻发布会，宣布与GE展开合作，在高端洗衣机的“环保、节能、低噪音、智能化机制”等方面开展深层次的研究。,2008年3月26日，冰箱PL在上海举行“全球高端冰箱趋势发布会”。发布会上展示的海尔法式对开门大冰箱、六门冰箱等高端产品，惊艳四座，给人带来的强烈感受是：海尔冰箱，全球领航！,.,PBC-PBC是桥，上承战略下承日清,在“战略、PBC、日清三位一体”的体系中，战略是纲，对整个体系提纲挈领；日清是基础，使整个体系扎根落地。而PBC则是桥梁，它承上启下：上承战略，下启日清。,只有建立PBC体系，战略才能得以承接。,战略如何承接？要建立PBC体系。即：确立PBC的“业务目标、员工管理目标、个人发展目标”，建立一个端到端、无边界、事前、动态的承诺体系。若无PBC作承接，战略就会“一叶浮萍入大海”。,战略落地要有PBC作承接，PBC中各项目标的实现要靠日清作基础。但是，如果没有科学的PBC体系来引领，即便手提“日清”之利剑，也只能“拔剑四顾心茫然”。,只有建立PBC体系，日清才有正确方向,.,PBC-PBC是桥，上承战略下承日