市场营销部管理流程.ppt

2003-05,-2003COSLREPORT02,图例说明,2003-05,-2003COSLREPORT02,市场营销类流程目录,一、市场调研管理：1.1优化后市场调研管理流程优化二、营销规划制定：1.2优化后营销规划管理流程新建三、销售分析管理：1.3新建销售分析管理流程新建四、销售合同管理（一）销售合同签定管理1销售信息管理优化2投标合同管理新建3非投标合同管理新建（二）销售合同执行管理优化1.4.4现有合同执行管理流程图五、客户服务管理优化（一）客户信息管理流程：1.5.1客户信息管理流程图（二）客户回访管理流程：1.5.2客户回访管理流程图（三）公司市场营销部研讨会组织流程：1.5.3公司市场营销部研讨会组织管理流程图（四）客户关怀流程：1.5.4客户关怀管理流程图,2003-05,-2003COSLREPORT02,1.1优化后市场调研管理流程,适用范围：本流程适用于公司市场调研管理所涉及的各项工作控制目的：本流程旨在规范对市场调研管理的过程，特别是明确各部门在市场调研管理过程中的职责执行部门：各事业部基地极其作业单位、各事业部市场营销部、分公司市场营销部、公司市场营销部关键控制点：4.1共享及时性：三维各市场营销部门必须将搜集到的市场信息在第一时间输入信息系统4.2系统性：在公司市场营销部制定公司整体调研报告前，事业部与分公司必须针对本部门情况制作本部门的调研报告本流程的管理者为公司市场营销部,2003-05,-2003COSLREPORT02,2003-05,-2003COSLREPORT02,分公司,市场营销部,事业部,事业部基地,搜集行业信息,搜集本地信息,公司高层,事业部行业半年/年度报告,分公司地区半年/年度报告,公司调研报告草案,审批,是,否,否,审批,公司调研报告,是,否,反馈给事业部,反馈给分公司,存档,搜集市场信息,市场信息系统,搜集行业信息,制作调研报告,2003-05,-2003COSLREPORT02,1.2优化后营销规划管理流程,适用范围：本流程适用于公司营销规划管理所涉及的各项工作控制目的：本流程旨在规范对营销规划管理的过程，特别是明确各部门在营销规划管理过程中的职责执行部门：事业部市场营销部、分公司市场营销部、公司市场营销部、公司高层领导关键控制点：4.1系统性：在公司市场营销部制作公司整体市场营销规划前，事业部、分公司必须根据调研报告制作本部门市场营销规划4.2可调整性：公司市场营销部必须定期分析市场营销经营状况，并得出调整方案，以更完善地制定下一年度的市场营销战略规划本流程的管理者为公司市场营销部,2003-05,-2003COSLREPORT02,2003-05,-2003COSLREPORT02,公司高管,市场营销部,事业部与分公司,公司整体市场调研报告,草拟年度营销规划,市场营销规划草案,会同相关部门修改草案,审批,执行,根据企业发展战略的调整和市场状况的变化,调整下一年度市场营销规划,存档,是否同意,市场营销规划,是,否,本部门营销规划建议,年度工作会议，分析营销规划执行状况,本部门市场调研报告,草拟本部门营销规划,是否同意,是,否,修改本部门营销规划,反馈,2003-05,-2003COSLREPORT02,1.3新建销售分析管理流程,适用范围：本流程适用于公司销售分析管理所涉及的各项工作控制目的：本流程旨在规范对销售分析管理的过程，特别是明确各部门在合同收款管理过程中的职责执行部门：公司市场营销部，事业部市场营销部，分公司市场营销部，计划资金部，财务部，公司高层领导关键控制点：4.1职责明确性：公司市场营销部在对经营活动进行分析过程中起主要推动作用4.2整体性：事业部与分公司市场营销部门、计划资金、财务部门公司市场营销部销售调整方案提供销售分析建议4.3本流程的管理者为公司市场营销部,2003-05,-2003COSLREPORT02,2003-05,-2003COSLREPORT02,财务部,市场营销部,公司高层,审批,是否同意,否,是,各月销售数据,竞争者信息,进行分行业、分区域的销售量、销售额、销售毛利的对比，并分析波动原因,定期汇总销售数据，整理市场和竞争者信息,销售分析报告,销售措施调整建议,财务调整方案建议,与事业部分公司协调，调整方案,通知事业部分公司，开始执行调整方案,销售分析结果,调整方案报告,存档,存档,计划资金部,资金使用调整方案建议,分公司、事业部,调整方案建议,2003-05,-2003COSLREPORT02,一、市场调研管理：1.1优化后市场调研管理流程优化二、营销规划制定：1.2优化后营销规划管理流程新建三、销售分析管理：1.3新建销售分析管理流程新建四、销售合同管理（一）销售合同签定管理1销售信息管理优化1.4.1.1优化后销售信息管理流程（定期）1.4.1.2优化后销售信息管理流程（即时）2投标合同管理新建1.4.2.7优化后的松散型总包投标合同（即时）管理流程3非投标合同管理新建（二）销售合同执行管理优化1.4.4现有合同执行管理流程图五、客户服务管理优化,流程目录,2003-05,-2003COSLREPORT02,1.4.1.1优化后销售信息管理流程（定期）,适用范围：本流程适用于公司进行定期销售信息管理所涉及的各项工作控制目的：本流程旨在规范对定期销售信息管理的过程，特别是明确各部门在定期销售信息管理过程中的职责执行部门：公司市场营销部、各事业部市场营销部、各分公司市场营销部、基地(包括作业单位)的市场营销岗位人员关键控制点：4.1准确性：三维各市场营销部门在向信息系统输入当日/月度销售信息时必须保证信息的描述准确4.2完整性：销售信息通过销售信息表单的形式反映，在了解信息时应覆盖表单的内容要求，包括信息来源，金额，客户，是否新业务，作业要求概述，作业时间等4.3及时性：当日信息必须当日输入本流程的管理者为公司市场营销部,2003-05,-2003COSLREPORT02,2003-05,-2003COSLREPORT02,分公司,市场营销部,事业部基地,事业部,月度销售信息表单,月度销售信息表单,公司高层,事业部行业报告,分公司地区报告,到各职能部门办公室填写总部市场营销部信息搜集表,市场信息系统,当日销售信息表单,制作调研报告,销售信息,得到反馈信息,得到反馈信息,得到反馈信息,得到反馈信息,得到反馈信息,2003-05,-2003COSLREPORT02,1.4.1.2优化后销售信息管理流程（即时）,适用范围：本流程适用于公司进行即时销售信息管理所涉及的各项工作控制目的：本流程旨在规范对即时销售信息管理的过程，特别是明确各部门在即时销售信息管理过程中的职责执行部门：公司市场营销部、各事业部市场营销部、各分公司市场营销部、基地(包括作业单位)的市场营销岗位人员关键控制点：4.1准确性：三维各市场营销部门在向信息系统输入当日销售信息时必须保证信息的描述准确4.2完整性：当日销售信息通过当日销售信息表单的形式反映，在了解信息时应覆盖表单的内容要求，包括信息来源，金额，客户，是否新业务，作业要求概述，作业时间等4.3及时性：当日信息必须当日输入三维部门在看到和自己相关的销售信息后必须向对方了解情况，增强沟通本流程的管理者为公司市场营销部,2003-05,-2003COSLREPORT02,2003-05,-2003COSLREPORT02,分公司,市场营销部,事业部基地,事业部,当日销售信息表单,当日销售信息表单,公司高层,投标或合同管理流程,投标或合同管理流程,市场信息系统依据信息权限反馈到三维相关部门,当日销售信息表单,投标或合同管理流程,当日销售信息,得到反馈信息,得到反馈信息,得到反馈信息,得到反馈信息,得到反馈信息,当日销售信息表单,2003-05,-2003COSLREPORT02,改进后合同管理流程体系,重大金额，本土战略性投标合同管理流程重大金额，本土战略性投标合同委托管理流程涉外战略性投标合同管理流程一体化投标合同管理流程,投标合同管理流程,非投标合同管理流程,公司市场营销部,事业部,分公司,限额以上投标合同管理流程（事业部总部操作）限额以下投标合同管理流程（事业部基地操作）,即时松散型总包投标合同管理流程,重大金额，本土战略性非投标合同管理流程重大金额，本土战略性非投标合同委托管理流程涉外战略性非投标合同管理流程一体化非投标合同管理流程,限额以上非投标合同管理流程（事业部总部操作）限额以下非投标合同管理流程（事业部基地操作）,即时松散型总包非投标合同管理流程年度松散型总包非投标合同管理流程,2003-05,-2003COSLREPORT02,一、市场调研管理：1.1优化后市场调研管理流程优化二、营销规划制定：1.2优化后营销规划管理流程新建三、销售分析管理：1.3新建销售分析管理流程新建四、销售合同管理（一）销售合同签定管理1销售信息管理优化2投标合同管理新建1.4.2.1优化后的重大金额,本土战略性投标合同管理流程1.4.2.2优化后的重大金额,本土战略性投标合同委托管理流程1.4.2.3优化后的涉外战略性投标合同管理流程1.4.2.4优化后的一体化投标合同管理流程1.4.2.5优化后的限额以上投标合同管理流程1.4.2.6优化后的限额以下投标合同管理流程1.4.2.7优化后的松散型总包投标合同（即时）管理流程3非投标合同管理新建（二）销售合同执行管理优化1.4.4现有合同执行管理流程图五、客户服务管理优化,流程目录,2003-05,-2003COSLREPORT02,1.4.2.1优化后的重大金额,本土战略性投标合同管理流程,适用范围：本流程适用于公司重大金额,本土战略性投标合同管理所涉及的各项工作控制目的：本流程旨在规范对重大金额,本土战略性合同管理的过程，特别是明确各部门在重大金额,本土战略性合同管理过程中的职责执行部门：三维各市场营销部门相关岗位人员,公司高层管理人员,计划资金部，财务部，质量安全部关键控制点：4.1职责明确性：流程的推动部门为公司市场营销部，其他相关部门有责任向其提供支持与配合4.2分工清晰性：在制作标书时公司市场营销部与事业部市场营销部依据分工原则，分工不冲突，无遗漏本流程的管理者为公司市场营销部,2003-05,-2003COSLREPORT02,2003-05,-2003COSLREPORT02,市场营销部,公司高层,质量安全部,计划资金、财务部,部门总经理,事业部,分公司,收到标书,标书备案,发标方,投标评审表,提供评审信息,提供评审信息,提供评审信息,提供评审信息,是否投标,否,是,反馈,组织完成标书,制作标书,制作标书,标书草案,汇报领导，通告相关部门,是否审核批准,是,投标标书,进行招标,反馈信息总结并进入信息系统,结果反馈,结果反馈,存档,即时销售信息管理流程,否,提出评审信息,提供评审意见,审核后传递给公司高层,结果反馈,结果反馈,结果反馈,结果反馈,2003-05,-2003COSLREPORT02,1.4.2.2优化后的重大金额,本土战略性投标合同委托管理流程,适用范围：本流程适用于公司重大金额,本土战略性投标合同委托管理所涉及的各项工作控制目的：本流程旨在规范对重大金额,本土战略性投标合同委托管理的过程，特别是明确各部门在重大金额,本土战略性投标合同委托管理过程中的职责执行部门：三维各市场营销部门相关岗位人员,公司高层管理人员,计划资金部，财务部，质量安全部关键控制点：4.1职责明确性：流程的推动部门为公司市场营销部，事业部受其委托承担其部分职能，但重要决策仍旧由公司市场营销部作出4.2分工清晰性：在制作标书时公司市场营销部制作环保，安全，认证等工作不得委托4.2沟通及时性：委托双方必须及时就投标操作中的信息进行沟通，确保信息流畅与对称本流程的管理者为公司市场营销部,2003-05,-2003COSLREPORT02,2003-05,-2003COSLREPORT02,市场营销部,公司高层,质量安全部,计划资金、财务部,部门总经理,事业部,分公司,收到标书,标书备案,发标方,投标评审表,提供评审信息,提供评审信息,提供评审信息,提供评审信息,是否投标,否,是,反馈,受委托完成标书,制作标书,制作标书,标书草案,汇报领导，通告相关部门,是否审核批准,是,投标标书,进行招标,反馈信息总结并进入信息系统,结果反馈,结果反馈,存档,否,提出评审信息,提供评审意见,审核后传递给公司高层,结果反馈,结果反馈,结果反馈,结果反馈,即时销售信息管理流程,2003-05,-2003COSLREPORT02,1.4.2.3优化后的涉外战略性投标合同管理流程,适用范围：本流程适用于公司涉外战略性投标合同管理所涉及的各项工作控制目的：本流程旨在规范对涉外战略性投标合同管理的过程，特别是明确各部门在涉外战略性投标合同管理过程中的职责执行部门：三维各市场营销部门相关岗位人员,公司高层管理人员,计划资金部，财务部，质量安全部关键控制点：4.1职责明确性：流程的推动部门为公司市场营销部，其他相关部门有责任向其提供支持与配合4.2分工清晰性：在制作标书时公司市场营销部与事业部市场营销部依据分工原则，分工不冲突，无遗漏4.4强制性：涉外战略性合同投标目前出于公司战略层面考虑，不得委托事业部与分公司操作本流程的管理者为公司市场营销部,2003-05,-2003COSLREPORT02,2003-05,-2003COSLREPORT02,市场营销部,公司高层,质量安全部,计划资金、财务部,部门总经理,事业部,海外分公司,收到标书,标书备案,发标方,投标评审表,提供评审信息,提供评审信息,提供评审信息,提供评审信息,是否投标,否,是,反馈,完成标书,制作标书,制作标书,标书草案,汇报领导，通告相关部门,是否审核批准,是,投标标书,进行招标,反馈信息总结并进入信息系统,结果反馈,结果反馈,否,提出评审信息,提供评审意见,审核后传递给公司高层,结果反馈,结果反馈,结果反馈,结果反馈,发送标书,发送标书,即时销售信息管理流程,2003-05,-2003COSLREPORT02,1.4.2.4优化后的一体化投标合同管理流程,适用范围：本流程适用于公司一体化投标合同管理所涉及的各项工作控制目的：本流程旨在规范对一体化投标合同管理的过程，特别是明确各部门在一体化投标合同管理过程中的职责执行部门：三维各市场营销部门相关岗位人员,IPM事业部，公司高层管理人员,计划资金部，财务部，质量安全部关键控制点：4.1职责明确性：流程的推动部门为公司市场营销部，其他相关部门有责任向其提供支持与配合4.2分工清晰性：制作标书时IPM事业部形成总体策划方案，相关事业部制作各自技术方案与商务建议，公司市场营销部负责提供认证、环保、安全方面内容，IPM事业部协调并整合所有内容并形成标书草案，公司市场营销部进行最终决策本流程的管理者为公司市场营销部,2003-05,-2003COSLREPORT02,2003-05,-2003COSLREPORT02,市场营销部,公司高层,计划资金、财务部、质量安全部,部门总经理,事业部,分公司,收到标书,标书备案,发标方,投标评审表,提供评审信息,提供评审信息,提供评审信息,提供评审信息,是否投标,否,是,反馈,组织完成标书,制作标书,制作标书,标书草案,汇报领导，通告相关部门,是否审核批准,是,投标标书,进行招标,反馈信息总结并进入信息系统,结果反馈,结果反馈,存档,否,提出评审信息,提供评审意见,审核后传递给公司高层,结果反馈,结果反馈,结果反馈,结果反馈,IPM事业部,制作策划案,传递标书草案,即时销售信息管理流程,2003-05,-2003COSLREPORT02,1.4.2.5优化后的限额以上投标合同管理流程,适用范围：本流程适用于公司限额以上投标合同管理所涉及的各项工作控制目的：本流程旨在规范对限额以上投标合同管理的过程，特别是明确各部门在限额以上投标合同管理过程中的职责执行部门：三维各市场营销部门相关岗位人员，公司高层管理人员,计划资金部，财务部，质量安全部关键控制点：4.1职责明确性：流程的推动部门为事业部市场营销部，其他相关部门有责任向其提供支持与配合4.2分工清晰性：事业部制作标书的全部内容，在制作认证、安全、环保等类型内容时可要求分公司提供支持服务，标书草案完成后分公司就其合法性，规范性进行审查，并着重审查价格是否低于公司基本价格要求本流程的管理者为事业部市场营销部,2003-05,-2003COSLREPORT02,2003-05,-2003COSLREPORT02,市场营销部,市场营销部总经理,计划资金、财务部、质量安全部,事业部,分公司,收到标书,标书备案,发标方,合同投标评审表,提供评审信息,提供评审信息,是否投标,是,反馈,制作标书,提供支持,通告并组织相关部门开展评审,投标标书,进行招标,反馈信息总结并进入信息系统,结果反馈,结果反馈,存档,否,审核后传递给部门经理,结果反馈,结果反馈,标书草案,签署授权证明书,否,是否审核批准,是,得到反馈,即时销售信息管理流程,2003-05,-2003COSLREPORT02,1.4.2.6优化后的限额以下投标合同管理流程,适用范围：本流程适用于公司限额以下投标合同管理所涉及的各项工作控制目的：本流程旨在规范对限额以下投标合同管理的过程，特别是明确各部门在限额以下投标合同管理过程中的职责执行部门：三维各市场营销部门相关岗位人员，公司高层管理人员,计划资金部，财务部，质量安全部关键控制点：4.1职责明确性：流程的推动部门为事业部基地市场营销部，其他相关部门有责任向其提供支持与配合4.2分工清晰性：事业部基地制作标书的全部内容，在制作认证、安全、环保等类型内容时可要求分公司与事业部总部提供支持服务，标书草案完成后事业部总部就其合法性，规范性进行审查，并着重审查价格是否低于公司基本价格要求本流程的管理者为事业部基地市场营销部,2003-05,-2003COSLREPORT02,2003-05,-2003COSLREPORT02,市场营销部,市场营销部总经理,计划资金、财务部、质量安全部,事业部,基地,收到标书,标书备案,发标方,合同投标评审表,组织评审,提供评审信息,是否投标,是,反馈,制作标书,提供支持,发送标书给基地,投标标书,进行招标,反馈信息总结并进入信息系统,结果反馈,结果反馈,存档,否,办理授权证明书,结果反馈,结果反馈,标书草案,签署授权证明书,否,是否审核批准,是,得到反馈,收到标书,分公司,提供评审信息,提供评审信息,审阅,是,提供支持,传递发标方,结果反馈,即时销售信息管理流程,2003-05,-2003COSLREPORT02,1.4.2.7优化后的松散型总包投标合同（即时）管理流程,适用范围：本流程适用于公司即时松散型总包投标合同管理所涉及的各项工作控制目的：本流程旨在规范对即时松散型总包投标合同管理的过程，特别是明确各部门在即时松散型总包投标合同管理过程中的职责执行部门：三维各市场营销部门相关岗位人员，公司高层管理人员,计划资金部，财务部，质量安全部关键控制点：4.1职责明确性：流程的推动部门为分公司市场营销部，其他相关部门有责任向其提供支持与配合4.2分工清晰性：事业部制作标书中各自相关的技术内容与商务内容，分公司制作认证、安全、环保等类型内容，可要求公司市场营销部提供支持服务，分公司整合协调完成标书草案，公司市场营销部就其合法性，规范性进行审查本流程的管理者为分公司市场营销部,2003-05,-2003COSLREPORT02,2003-05,-2003COSLREPORT02,市场营销部,公司高层,计划资金、财务部、质量安全部,各事业部,分公司,收到标书,标书备案,发标方,决定是否参与投标,组织各事业部评审,提供评审信息,反馈,组织制作标书,提供支持,发送标书给分公司,投标标书,进行招标,反馈信息总结并进入信息系统,结果反馈,结果反馈,存档,结果反馈,结果反馈,标书草案,否,是否审核批准,是,得到总包投标,合同投标评审表,与事业部、客户沟通,提供评审信息,向客户反馈参与投标状况,制作标书,制作标书,结果反馈,即时销售信息管理流程,2003-05,-2003COSLREPORT02,一、市场调研管理：1.1优化后市场调研管理流程优化二、营销规划制定：1.2优化后营销规划管理流程新建三、销售分析管理：1.3新建销售分析管理流程新建四、销售合同管理（一）销售合同签定管理1销售信息管理优化2投标合同管理新建3非投标合同管理新建1.4.3.1优化后的重大金额,本土战略性非投标合同管理流程1.4.3.2优化后的重大金额,本土战略性非投标合同委托管理流程1.4.3.3优化后的涉外战略性非投标合同管理流程1.4.3.4优化后的一体化非投标合同管理流程1.4.3.5优化后的限额以上非投标合同管理流程1.4.3.6优化后的限额以下非投标合同管理流程1.4.3.7优化后的松散型总包合同（即时）投标管理流程1.4.3.8优化后的松散型总包合同（年度）投标管理流程（二）销售合同执行管理优化1.4.4现有合同执行管理流程图五、客户服务管理优化,流程目录,2003-05,-2003COSLREPORT02,1.4.3.1优化后的重大金额,本土战略性非投标合同管理流程,适用范围：本流程适用于公司重大金额,本土战略性非投标合同管理所涉及的各项工作控制目的：本流程旨在规范对重大金额,本土战略性合同管理的过程，特别是明确各部门在重大金额,本土战略性合同管理过程中的职责执行部门：三维各市场营销部门相关岗位人员,公司高层管理人员,计划资金部，财务部，质量安全部关键控制点：4.1职责明确性：流程的推动部门为公司市场营销部，其他相关部门有责任向其提供支持与配合4.2分工清晰性：在制作合同时公司市场营销部与事业部市场营销部依据分工原则，公司市场营销部负责商务与安全环保等内容，事业部负责技术内容本流程的管理者为公司市场营销部,2003-05,-2003COSLREPORT02,2003-05,-2003COSLREPORT02,市场营销部,公司高层,质量安全部,计划资金、财务部,部门总经理,事业部,分公司,收到合同,合同备案,客户,合同评审表,提供评审信息,提供评审信息,提供评审信息,提供评审信息,是否运做,否,是,反馈,组织谈判并制作合同,制作合同,制作合同,合同草案,汇报领导，通告相关部门,是否审核批准,是,合同文本,进行合同签定,反馈信息总结并进入信息系统,结果反馈,结果反馈,存档,否,提出评审信息,提供评审意见,审核后传递给公司高层,结果反馈,结果反馈,结果反馈,结果反馈,谈判,谈判,谈判,即时销售信息管理流程,2003-05,-2003COSLREPORT02,1.4.3.2优化后的重大金额,本土战略性非投标合同委托管理流程,适用范围：本流程适用于公司重大金额,本土战略性非投标合同委托管理所涉及的各项工作控制目的：本流程旨在规范对重大金额,本土战略性非投标合同委托管理的过程，特别是明确各部门在重大金额,本土战略性非投标合同委托管理过程中的职责执行部门：三维各市场营销部门相关岗位人员,公司高层管理人员,计划资金部，财务部，质量安全部关键控制点：4.1职责明确性：流程的推动部门为公司市场营销部，事业部受其委托承担其部分职能，但重要决策仍旧由公司市场营销部作出4.2分工清晰性：在制作合同时公司市场营销部制作环保，安全，认证等工作不得委托4.2沟通及时性：委托双方必须及时就投标操作中的信息进行沟通，确保信息流畅与对称本流程的管理者为公司市场营销部,2003-05,-2003COSLREPORT02,2003-05,-2003COSLREPORT02,市场营销部,公司高层,质量安全部,计划资金、财务部,部门总经理,事业部,分公司,收到合同,合同备案,客户,合同评审表,提供评审信息,提供评审信息,提供评审信息,提供评审信息,是否投标,否,是,反馈,受委托组织谈判并完成合同制作,合同草案,汇报领导，通告相关部门,是否审核批准,是,合同,签字,反馈信息总结并进入信息系统,结果反馈,结果反馈,存档,否,提出评审信息,提供评审意见,审核后传递给公司高层,结果反馈,结果反馈,结果反馈,结果反馈,制作合同,制作合同,结果反馈,谈判,谈判,委托证明,即时销售信息管理流程,2003-05,-2003COSLREPORT02,1.4.3.3优化后的涉外战略性非投标合同管理流程,适用范围：本流程适用于公司涉外战略性非投标合同管理所涉及的各项工作控制目的：本流程旨在规范对涉外战略性非投标合同管理的过程，特别是明确各部门在涉外战略性非投标合同管理过程中的职责执行部门：三维各市场营销部门相关岗位人员（包括海外）,公司高层管理人员,计划资金部，财务部，质量安全部关键控制点：4.1职责明确性：流程的推动部门为公司市场营销部，其他相关部门有责任向其提供支持与配合4.2分工清晰性：在制作合同时公司市场营销部与事业部市场营销部依据分工原则，分工不冲突，无遗漏4.4强制性：涉外战略性合同签定目前出于公司战略层面考虑，不得委托事业部与分公司操作本流程的管理者为公司市场营销部,2003-05,-2003COSLREPORT02,2003-05,-2003COSLREPORT02,市场营销部,公司高层,质量安全部,计划资金、财务部,部门总经理,事业部,海外分公司,收到合同,合同备案,客户,合同评审表,提供评审信息,提供评审信息,提供评审信息,提供评审信息,是否签定,否,是,反馈,组织谈判并完成合同,合同草案,汇报领导，通告相关部门,是否审核批准,是,合同,签字,反馈信息总结并进入信息系统,结果反馈,结果反馈,存档,否,提出评审信息,提供评审意见,审核后传递给公司高层,结果反馈,结果反馈,结果反馈,结果反馈,发送合同,发送合同,制作合同,制作合同,谈判,谈判,谈判,即时销售信息管理流程,2003-05,-2003COSLREPORT02,1.4.3.4优化后的一体化非投标合同管理流程,适用范围：本流程适用于公司一体化非投标合同管理所涉及的各项工作控制目的：本流程旨在规范对一体化非投标合同管理的过程，特别是明确各部门在一体化非投标合同管理过程中的职责执行部门：三维各市场营销部门相关岗位人员,IPM事业部，公司高层管理人员,计划资金部，财务部，质量安全部关键控制点：4.1职责明确性：流程的推动部门为公司市场营销部，其他相关部门有责任向其提供支持与配合4.2分工清晰性：制作合同时IPM事业部形成总体策划方案，相关事业部制作各自技术方案与商务建议，公司市场营销部负责提供认证、环保、安全方面内容，IPM事业部协调并整合所有内容并形成合同草案，公司市场营销部进行最终决策本流程的管理者为公司市场营销部,2003-05,-2003COSLREPORT02,2003-05,-2003COSLREPORT02,市场营销部,公司高层,计划资金、财务部、质量安全部,部门总经理,事业部,分公司,收到合同,合同备案,客户,合同评审表,提供评审信息,提供评审信息,提供评审信息,提供评审信息,是否签定,否,是,反馈,组织谈判、完成合同,制作合同,制作合同,合同草案,汇报领导，通告相关部门,是否审核批准,是,合同,签字,反馈信息总结并进入信息系统,结果反馈,结果反馈,存档,否,提出评审信息,提供评审意见,审核后传递给公司高层,结果反馈,结果反馈,结果反馈,结果反馈,IPM事业部,制作策划案,传递合同草案,谈判,谈判,谈判,谈判,即时销售信息管理流程,2003-05,-2003COSLREPORT02,1.4.3.5优化后的限额以上非投标合同管理流程,适用范围：本流程适用于公司限额以上非投标合同管理所涉及的各项工作控制目的：本流程旨在规范对限额以上非投标合同管理的过程，特别是明确各部门在限额以上非投标合同管理过程中的职责执行部门：三维各市场营销部门相关岗位人员，公司高层管理人员,计划资金部，财务部，质量安全部关键控制点：4.1职责明确性：流程的推动部门为事业部市场营销部，其他相关部门有责任向其提供支持与配合4.2分工清晰性：事业部制作合同的全部内容，在制作认证、安全、环保等类型内容时可要求分公司提供支持服务，合同草案完成后分公司就其合法性，规范性进行审查，并着重审查价格是否低于公司基本价格要求本流程的管理者为事业部市场营销部,2003-05,-2003COSLREPORT02,2003-05,-2003COSLREPORT02,市场营销部,市场营销部总经理,计划资金、财务部、质量安全部,事业部,分公司,收到合同,合同备案,客户,合同评审表,提供评审信息,提供评审信息,是否签定,是,反馈,制作合同,提供支持,通告并组织相关部门开展评审,合同,签字,反馈信息总结并进入信息系统,结果反馈,结果反馈,存档,否,审核后传递给部门经理,结果反馈,结果反馈,合同草案,合同授权证明书,否,是否审核批准,是,得到反馈,谈判,谈判,即时销售信息管理流程,2003-05,-2003COSLREPORT02,1.4.3.6优化后的限额以下非投标合同管理流程,适用范围：本流程适用于公司限额以下非投标合同管理所涉及的各项工作控制目的：本流程旨在规范对限额以下非投标合同管理的过程，特别是明确各部门在限额以下非投标合同管理过程中的职责执行部门：三维各市场营销部门相关岗位人员，公司高层管理人员,计划资金部，财务部，质量安全部关键控制点：4.1职责明确性：流程的推动部门为事业部基地市场营销部，其他相关部门有责任向其提供支持与配合4.2分工清晰性：事业部基地制作合同的全部内容，在制作认证、安全、环保等类型内容时可要求分公司与事业部总部提供支持服务，合同草案完成后事业部总部就其合法性，规范性进行审查，并着重审查价格是否低于公司基本价格要求本流程的管理者为事业部基地市场营销部,2003-05,-2003COSLREPORT02,2003-05,-2003COSLREPORT02,市场营销部,市场营销部总经理,计划资金、财务部、质量安全部,事业部,基地,收到合同,合同备案,客户,合同评审表,组织评审,提供评审信息,是否签定,是,反馈,制作合同,提供支持,发送合同给基地,合同,签字,反馈信息总结并进入信息系统,结果反馈,结果反馈,存档,否,办理授权证明书,结果反馈,结果反馈,合同草案,签署授权证明书,否,是否审核批准,是,得到反馈,收到合同,分公司,提供评审信息,提供评审信息,审阅,是,提供支持,传递客户,结果反馈,谈判,谈判,即时销售信息管理流程,2003-05,-2003COSLREPORT02,1.4.3.7优化后的松散型总包合同（即时）非投标管理流程,适用范围：本流程适用于公司即时松散型总包非投标合同管理所涉及的各项工作控制目的：本流程旨在规范对即时松散型总包非投标合同管理的过程，特别是明确各部门在即时松散型总包非投标合同管理过程中的职责执行部门：三维各市场营销部门相关岗位人员，公司高层管理人员,计划资金部，财务部，质量安全部关键控制点：4.1职责明确性：流程的推动部门为分公司市场营销部，其他相关部门有责任向其提供支持与配合4.2分工清晰性：事业部制作合同中各自相关的技术内容与商务内容，分公司统一制作认证、安全、环保等类型内容，可要求公司市场营销部提供支持服务，分公司整合协调完成合同草案，公司市场营销部就其合法性，规范性进行审查本流程的管理者为分公司市场营销部,2003-05,-2003COSLREPORT02,2003-05,-2003COSLREPORT02,存档,2003-05,-2003COSLREPORT02,1.4.3.8优化后的松散型总包合同（年度）非投标管理流程,适用范围：本流程适用于公司即时松散型总包非投标合同管理所涉及的各项工作控制目的：本流程旨在规范对即时松散型总包非投标合同管理的过程，特别是明确各部门在即时松散型总包非投标合同管理过程中的职责执行部门：三维各市场营销部门相关岗位人员，公司高层管理人员,计划资金部，财务部，质量安全部关键控制点：4.1职责明确性：流程的推动部门为分公司市场营销部，其他相关部门有责任向其提供支持与配合4.2分工清晰性：事业部制作合同中各自相关的技术内容与商务内容，分公司统一制作认证、安全、环保等类型内容，可要求公司市场营销部提供支持服务，分公司整合协调完成合同草案，公司市场营销部就其合法性，规范性进行审查本流程的管理者为分公司市场营销部,2003-05,-2003COSLREPORT02,2003-05,-2003COSLREPORT02,市场营销部,公司高层,计划资金、财务部、质量安全部,各事业部,分公司,合同备案,客户,决定是否签定合同,组织各事业部评审,提供评审信息,反馈,组织谈判与制作合同,提供支持,合同,签字,反馈信息总结并进入信息系统,结果反馈,结果反馈,存档,结果反馈,结果反馈,合同草案,否,是否审核批准,是,得到总包投标,合同签定评审表,与事业部、客户沟通,提供评审信息,向客户反馈总包状况,制作合同,制作合同,结果反馈,谈判,谈判,即时销售信息管理流程,2003-05,-2003COSLREPORT02,一、市场调研管理：1.1优化后市场调研管理流程优化二、营销规划制定：1.2优化后营销规划管理流程新建三、销售分析管理：1.3新建销售分析管理流程新建四、销售合同管理（一）销售合同签定管理1销售信息管理优化2投标合同管理新建3非投标合同管理新建（二）销售合同执行管理优化1.4.4现有合同执行管理流程图五、客户服务管理优化,流程目录,2003-05