现代生产管理学1-5章―新改

现代生产管理学,课程简介：本课程为机械类专业本科、工商管理专业专科必修课，3学分，44学时教材：现代生产管理学教材作者：潘家轺教材出版社：清华大学出版社责任教师：钟奇主讲人：钟奇,责任教师,责任教师：钟奇天河学院机电工程系联系电话-mail：495385186QQ:495385186,教学媒体,文字教材：现代生产管理学面授辅导电话及现场答疑网上答疑、讨论,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑,又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。,管理小故事三只鹦鹉,优秀管理者好像一定要是能力非常全面的人，其实不然，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，懂决策，管理并团结自己的下级，就能更好地利用在某些方面比自己强的人，从而自身的价值也通过他们得到了提升。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员,销售代表，成不了优秀的领导人。管理就是让别人去做自己想做的事情，并且别人愿意去做。,第一章现代生产管理概述,第一节现代生产管理基本概念,什么是生产与运作活动？,把资源要素(投入)变换为有形产品和无形服务(产出)的过程一个实体组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品和服务的过程物质转换过程管理过程,什么是生产运作系统？使运作过程得以进行的手段物质系统管理系统什么是生产运作管理是设计、运行和不断改进生产系统(及供应链)，以创造出具有竞争优势的产品和服务的管理过程生产运作管理在企业管理和企业组织体系中的地位决定着企业将投入转换为产出的效率(efficiency)和效果(effective)，是企业竞争力的重要决定因素,产品的制造过程和服务过程。1.研究产品的生产系统、生产战略、研究与开发（R按工艺流程布置生产设备;车间工段按工艺阶段划分;组织管理重点:保证原材料动力的连续不间断供应;加强维护保养;实时监控;保证安全生产.2.离散性生产是指物料离散地间断地按一定工艺顺序运动,在运动中不断改变形态和性能,最后形成产品的生产.轧钢汽车制造服装等.加工装配式生产.组织管理特点:零件加工彼此独立;通过部件装配和总装形成产品;协作关系复杂;管理难度大.组织管理重点:控制零部件的生产进度,保证生产的成套型.,第三节生产与运作过程组织,(二)备货性生产(Make-To-Stock)和定货性生产(Make-TO-Order)1.备货性生产是指在没有接到用户订单时按已有的标准产品或产品系列进行的生产.补充和维持库存.轴承紧固件家电等.2.订货性生产是指按用户订单进行的生产.,备货性生产和订货性生产的的主要区别,第三节生产与运作过程组织,(三)大量生产、成批生产和单间生产1.大量生产（1）特点：品种少、产量大、长期重复生产且条件稳定、专业化水平高。（2）优点:设计方面:简便标准工作量小工艺方面:有利于编制详细的工艺规程提高工艺的先进性生产组织方面:精细分工,专业化水平高,易于采用专用高效设备,机械化自动化水平高.生产管理方面:有利于相对集中的生产管理模式,理性管理多,例外管理少,计划调度简单,人员易熟悉加工工艺与技术,有利于机器设备的充分利用.,第三节生产与运作过程组织,2.成批生产特点：品种较多，单产品产量较小；成批轮番生产。工作地或设备的有效工作时间短。机械化、自动化水平不高；对工人的技术要求较高。,3.单件小批成产特点:(1）品种繁多，每一品种的产量极少，生产重复率低。（2）设计方面：一品一设计，设计质量不高。（3）工艺方面：一品一工艺，工艺质量不高。（4）生产组织方面：粗略分工，专业化水平低。设备集群式布置，产品路线长。（5）生产管理方面：粗略工时定额；协作关系不稳定，质量和交货期不易保证。例行管理少，例外管理多。人员多。,第三节生产与运作过程组织,注意企业和车间生产类型的划分不是绝对的，一个企业可能同时存在三种不同的生产类型。例如：1。大量生产的企业：装配车间是大量流水生产；机加工车间是大量流水和部分成批生产；毛坯车间是明显的成批和大批生产；试制车间是单件成批生产。2。成批生产的企业：装配车间是成批或大批生产；机加工车间和毛坯车间是成批生产。3。单件生产的企业：基本车间均为单件生产。,第三节生产与运作过程组织,三、生产运作过程的组织（一）合理组织生产运作过程的要求1.连续性产品和它的零部件在生产过程各环节上的运动始终处于连续的状态，不出现或少出现不必要的中断、停顿或等待的现象。时间空间（1）优点：缩短生产周期，减少在制品数量，加速资金周转；充分利用设备、物资，减少等待损失，改善产品质量。（2）措施：符合工艺路线的总体布置；作业安排紧密衔接；提高机械化、自动化水平；采用先进组织形式；提前做好生产准备。2.平行性生产过程的各项活动各工序在时间上实行平行交叉作业。零件平行；工序平行。3.比例性生产过程各阶段、各工序之间在生产能力上要保持一定的比例性。具体体现在工人人数、设备数量、生产速率、开工班次上。措施：注意产品生产规模和生产能力之间的平衡问题；加强计划管理。4.均衡性在生产过程的各个阶段都要保持按计划有节奏、均衡的进行。要求在相等的时间间隔内生产相等或递增数量的产品。投入、生产和出产。5.准时性,第三节生产与运作过程组织,(二)生产运作过程的空间组织1。目标：从空间组织中获得最大的效益。（1）最短的路线（2）最大的灵活性（3）最有效的面积利用（4）最良好的工作环境（5）最合理的发展余地2。要求：（1）符合加工过程的要求（2）靠近布置原则密切联系的、同类性质的；尽可能紧凑。（3）发展原则（适应生产变化的需要）（4）有利于安全与健康（5）充分利用外部环境的便利条件。,第三节生产与运作过程组织,3。原则：（1）工艺专业化原则是指按照不同的工艺性质分别建立工艺专业化的生产单位。特点：三“同”一“只”-相同类型的机床设备和相同工种的工人，可以对不同种类的工件，从事相同工艺方法加工。,锻工车间,电镀车间,热处理,磨工车间,钻镗车间,铣工车间,车工车间,装配车间,第三节生产与运作过程组织,优点：适应力强；设备利用率高；生产系统的可靠性较高便于技术管理和技术交流。缺点：运输路线长、运输工作量大、运输费用高。生产周期长，资金占用大；生产率低管理工作复杂。,第三节生产与运作过程组织,（2）对象专业化原则把加工对象的全部或大部分工艺过程集中在一个生产单位中，组成以产品或零件、部件、零件组为对象的专业化生产单位。特点：三“不”一“全”。不同加工对象分别建立不同的生产单位。如：工厂汽车制造厂、电机制造厂等车间：发动机车间、底盘车间等,毛坯车间,轴类车间,轴承连杆,标准件车间,箱体车间,齿轮车间,热处理,装配车间,第三节生产与运作过程组织,形式：以产品或零部件为对象发动机等以同类零件为对象轴承、齿轮等优点：缩短运输路线提高连续性，缩短周期，减少在制品专业化水平高有利于按期、按量、按质、成套的完成生产便于生产管理缺点：适应性差，工艺设备管理复杂。（3）混合原则,第三节生产与运作过程组织,(4)确定对象专业化设置生产单位的基本条件:1.企业的专业方向已经确定2.产品的结构产量品种较稳定3.工种和设备比较齐全和配套4.生产类型是大量大批或成批生产工艺专业化设置生产单位的基本条件:1.企业的专业方向尚未确定2.生产的产品不稳定3.专业化程度较低4.生产类型是单件小批生产,第三节生产与运作过程组织,(三)生产运作过程的时间组织1.顺序移动方式(1)特点:整批移动(2)图示:,020406080100120140160,M1M2M3M4,T顺,n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=nti=4(10+5+15+10)=160,第三节生产与运作过程组织,2.平行移动(1)特点:单件移动(2)图示:,020406080100120140160,M1M2M3M4,T平,n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=ti+(n-1)tL=(10+5+15+10)+(4-1)15=85,第三节生产与运作过程组织,020406080100120140160,M1M2M3M4,T平顺,n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=nti+(n-1)min(tj,tj+1)=4(10+5+15+10)+(4-1)(5+5+10)=100,3.平行顺序移动(1)特点:两者结合,扬长避短。(2)图示:,第三节生产与运作过程组织,4.三种移动方式的比较,第三节生产与运作过程组织,第四节生产系统的功能与结构,生产系统是企业系统的子系统,产品决定生产系统,一、用户对产品的要求：七项要求：品种款式，质量，数量，价格，服务，交货期，环境与安全。二、企业经营战略对构造生产系统的影响生产系统功能目标：制造的产品不仅满足用户对产品的七项要求，且适应企业经营战略要求，产品对生产系统的相应要求：创新、弹性、继承、环保与安全、质量、成本和按期交货（对应用户对产品的要求，也就是生产系统的七个功能）三、生产系统各项功能相互间的影响：第一组为创新、弹性、继承、环保与安全。是外部环境提出；第二组是质量、成本和按期交货。第一组决定生产系统的服务方向，第二组支持与保证产品的市场竞争力,四、生产系统的构成要素1、结构化要素：生产技术，生产设施，生产能力，生产系统的集成度。2、非结构化要素：人员组织，生产计划，库存管理，质量管理。五、生产系统的功能、结构与两类要素的关系,产品决定生产系统,结构化要素,非结构化要素,生产系统,结构形式,运行机制,内容与结构形式,内容与结构形式,决定作用,第五节生产类型,一、生产类型的分类标志1、按产品的使用性能分：通用与专用产品2、按产品结构特征分：大型复杂、简单产品3、按生产工艺特征分：工艺过程连续流程生产型与工艺过程分散的加工装配型流程生产型：工艺过程连续、过程固定、设备按流程分布、劳动对象按流程生产成产品。如化工、炼油等加工装配型：产品由许多零部件组成，各零部件的生产可以独立进行，整个工艺分散，最后组装成产品4、按生产稳定性和重复性程度分：大量，成批，小批单件,制造业生产类型的划分及其特点,服务业运作类型的划分及其特点,1.按顾客的需求特性分类通用型服务专用型服务2.按运作系统的特性分类技术密集型劳动密集型3.按顾客参与程度分类:高接触低接触,通用型/低接触专用型/高接触按航空，运输，金医院，汽车等修运融，旅游观光，理业，技术服务作娱乐，邮电通讯，业系广播电视统特零售，批发，学咨询公司，建筑性校，机关，餐饮设计，律师，会分计事务所服务业运作类型的划分,按顾客的需求特性分,技术密集,人员密集,第六节现代生产管理的主要特征,一、生产管理面临的挑战：1、客户对产品的要求产品更新快更多新产品开发与研究2、市场要求多样化向品种多样化、批量小型化3、技术发展管理工具与手段不断改进生产系统重新升级4、供应链管理及电子商务加速了网络时代的到来,二、现代生产管理的主要特征1、生产经营一体化2、多品种生产、快速响应与灵活应变3、人本管理与不断创新,第二章生产管理的发展史,18世纪80年代工业革命，工厂制度产生以后，社会的基本生产组织形式从以家庭、手工工场为单位转向以工厂为单位，机器代替了手工操作，生产规模迅速扩大，企业内部的分工日益细微，协作更加广泛。大量的管理经验及实践，为建立早期管理理论打下了基础。,第一阶段：古典管理理论阶段,第二阶段：行为科学理论阶段,第三阶段：现代管理理论阶段,第四阶段：后现代管理理论阶段,具体详细介绍请参看管理学发展史,泰勒（FrederickW.Taylor,1856-1915）美国人，工程师，科学管理之父。生日1856/20/3双鱼座主宰行星：海王星属性：水相星座,“很难找到这样能干的工人,他不用话花很多时间去琢磨他能够以多慢的速度工作,同时使老板相信他干得不错.”弗里德克W泰罗,第一节泰勒的科学管理法,1856年出生在美国费城一个富裕的家庭里19岁时因故停学进入一家小机械厂当徒工22岁时进入费城米德维尔钢铁公司，开始当技工，后来迅速提升为工长、总技师28岁时任钢铁公司的总工程师1890年泰勒离开这家公司，从事顾问工作1898年进入伯利恒钢铁公司继续从事管理方面的研究，后来他取得发明高速工具钢的利。1901年以后，他用大部分时间从事写作、讲演，宣传他的一套企业管理理论。,简历:,突破性思想：科学管理（ScientificManagement）科学管理的核心：管理要科学化、标准化，要倡导精神革命，劳资双方利益一致。主要著作：科学管理原理（1911）（ThePrinciplesofScientificManagement）科学管理（1912）（ScientificManagement）,泰勒的科学管理理论主要内容：科学管理的中心问题是提高劳动生产率必须为每项工作选择“第一流的工人”实施标准化管理实行“差别计件工资制”强调雇主与工人合作的“精神革命”主张计划职能与执行职能相分离实行职能工长制强调例外管理,第二节福特的大量生产方式,亨利福特于1863年出于在密歇根州迪尔伯恩市，,1、提出汽车零件标准化（standardizatiom）2、对产品实行简单化(simplification)改革3、生产专业化(specialization),主要贡献：3S革新,为产品大量生产提供了理论基础,大量生产与手工生产的在装配时所用时间比较：,福特失败的原因,高度专业化不适应产品品种变化品种单一化，不适合市场需求。经营领域太广，管理跟不上。,第三节通用汽车公司（GM）的生产管理方式,一、产品系列化策略产品多样化1、从低档到高档形成产品系列2、从低档到高档形成价格系列3、按价格段设计汽车，品种不重复二、健全制度（事务专业化）1、创建以产品为中心的事业部制度2、创建各种专业委员会制度，分管不同的事务,第四节丰田生产方式,准时化生产：生产的数量与品种以满足下一道工序为基础，不过剩生产，减少积存看板管理：传递信息以看板形式出现生产标准化：根据产品计划，计算日产量，根据品种比例，组织标准生产，不产生库存。快速换模：在组织产品转型时，减少换模时间，提高设备利用率作业标准化：将生产过程中人、机、环、料、法进行最佳组合，让各要素协调配合，不产生生产瓶颈，提高生产效率设备合理布局：合理布局机器，便于一人管理多机、便于产品搬运，符合工艺顺序，以提高效率改进活动：接受员工的合理建议，并对采纳的建议给予奖励，调动员工积极性与创造性。现场管理：设置现场管理人员,第五节精益生产方式,将丰田生产方式的指导思想，从生产制造领域扩展到产品研制开发、采购供应、协作配套、销售服务、财务管理等各领域。,第六节结束语,由于工业化带来的后果：消耗大量自然资源自然环境遭受污染与破坏由此提出“可持续发展”。制造业与服务业应对措施：“绿色制造”，“绿色服务”，“利用知识来提高产品的附加价值”。,作业：P31题3、4、5、12,第三章现代企业发展战略,企业发展战略是企业管理的核心内容，关系到企业前途命运,1.发展战略：发展是指事物由小到大，由简到繁，由低级到高级，旧物质到新物质的运动变化过程。战略是筹划和指导全局的方略。因此发展战略是指一种科学构划的积极的向前的全局性的蓝图。2.企业发展战略：是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。3.“企业战略”：是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。,21世纪以来，世界形势发生了重大变化，以信息技术为核心的新技术革命飞速发展，技术创新速度大大加快，可持续发展、知识经济和经济全球化成为人类社会发展的三大主题,第一节现代企业发展战略的新内涵,1.保护环境、节能降耗已成为每一个企业必须承担的社会责任国家、用户、环境都有高要求，对绿色产品需求迫切，企事业必须顺应这种要求才能生存。2.在管理理念上有了许多新的进展新世纪是以消费者为中心的世纪，顾客满意是企业主要目标，用户的信赖是企业立足市场的基点。3.当今社会已进入知识经济时代，知识将成为创造财富的最重要资源。以人为本和知识管理将成为企业战略管理的重要内容。4.经济全球化促使企业实施国际化经营充分利用和合理配置国内、国外两方面的资源。,第二节企业发展战略的作用,1.明确企业的长远发展方向和目标制定企业发展战略先要明确企业的宗旨。2.抓住机遇、规避风险通过研究外部环境中政治、经济、社会、文化、人口、生态环境、技术进步、行业境况、竞争对手动向等，识别、判断可能出现的机遇和存在的风险是制定企业发展战略的重要依据。可最大限度规避风险。3.确定工作重心、优化资源配置了解了外部环境，明确了一定时期内企业工作轻重及优先次序，调整企业资源配置，从而加强企业竞争力。,第三节企业发展战略的类型,战略分类1.按战略目的分类成长战略：以成长为目标，形容企业发展领域或新增长点，为保证企业获得成长机会所采取的战略。谋求成长的中小企业常用这种战略。竞争战略。在特定产品与市场范围内、企业为保持和扩大市场占有经所采取的战略。处于优势地位的企业，通过这种战略来维护和扩大其优势。,2.按竞争态势分类进攻战略：目的是推进企业扩张，特点是不断开发新产品和开拓新市场，在竞争中主动出击，先发制人，不断提高市场占有率。包括技术开发战略、产品发展战略、市场扩张战略、生产扩张战略。，防御战略：又称维持型战略，指企业在一定时期内在基本维持原有产品的产销规模和原有经营领域的情况下，努力调整内部生产方式和组织结构，改进管理制度来提高企业的素质和实力，为发展打下基础。特点：不冒大风险，以守为攻，后发制人。紧缩战略：企事业在一定时期内缩小生产规模或从市场上撤出某些产品的一种战略，包括在环境突变时采取战略转移，局部撤退，选退后进等策略，多用于市场竞争中处于劣势地位的企业。,3.按战略层次分公司总战略：为实现企业总的战略发展目标，而对企业的宗旨、长远发展方向和战略发展目标所做的全面规划。职能分战略：在企业总战略指导下，企业各职能部门为贯彻执行总战略要求，分别制定的本部门的发展规划。如市场营销战略、人力资源战略、产品与研发战略、财务战略等。事业部战略：较大规模的企业，为实行多种经营，通常在企业总部下面设立若干个事业部。每个事业部对其相对独立的产品种类和经营的区域范围作的事业规划。,一战略规划：制定企业战略规划工作内容：分析企业外部环境、分析企业自身素质和企业实力、确定企业宗旨和性质、设定企业发展方向和要达到的目的、制定实现企业发展目标的战略和相关措施。（一）、分析企业外部环境指导外部环境分析理论：1.五种力量模型：产业中现有竞争者、潜在竞争者、替代品提供者、顾客、供应商。2.利益相关者：除了五种力量模型外，把股东、债权人、政府部门、社会公众、社会、经理人民和企业员工都包含进去，认为这些力量与企业的发展都存在利害关系。他们都有自己的要求，基于自身利益都会对企业的经营决策施加各种影响。3.社会网络理论：把一切与企业有社会联系的个人和群体（包括非利益相关者）都包含进去，都列为环境分析的对象，认为各种社会力量都在对企业施加不同影响，企业必须考虑他们的存在和影响。,第四节企业发展战略管理,外部环境分析的内容和要求：1.内容：外部环境现状分析；外部环境变化趋势分析；外部环境变化大势的原因分析；外部环境现状及发展变化趋势对企业经营活动产生的影响分析。2.目的：外部环境中对企业有较大影响的主要力量是哪些；这些力量对企业的影响将会发生哪些变化、变化趋势是什么；使外部力量的影响发生变化的原因；外部力量的影响及变化，给企业发展带来什么机遇或威胁，如何应对。,外部环境分析的方法：层次分析、要素分析、结构分析法。1.层次分析法：把企业的外部环境分为宏观环境（指政治、经济、社会环境力量）、产业环境和竞争环境三个层次进行分析。2.要素分析法：把环境影响因素中的重要因素和一般因素加以区分，而不是把所有环境影响因素都罗列出来逐一进行分析。如:PEST分析法、KSFS分析法等。3.结构分析法：通过分析环境中各个主体间力量的对比关系来认识环境特征。,PEST法,PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。,KSFS法,企业核心竞争策略之动态发展方法，通过检视环境的变化和企业内部能力的变化，来动态地调整企业竞争策略。主要的方法是透过企业外在环境的分析，找出该产业中之关键成功因素（KeySuccessFactors,KSFs），再转换为企业之关键需求因素（KeyDemandFactors,KDFs）,（二）、企业自身实力分析外部环境既为企业的生存与发展提供机遇，也制造矛盾与障碍。指导企业实力分析理论：1.价值理论：波特认为企业的全部活动都是为顾客创造价值的活动，这些活动串联起来形成一价值链，在分析企业实力时，要分析企业全部资源在价值链上是颁布的，每个价值链环节在为顾客创造价值中发挥了怎么的作用，资源的配置是否合理，是否存在薄弱环境，是否需要通过调整资源配置以保证价值链的整体能力得到发挥。（根据波特理论应按不同产业的潜在获利能力选择产业，但事实是，虽然不同产业获利水平不同，但相同产业内部的不同企业获利水平差别更大，说明这理论有一定不足）。,2.资源基础理论：沃纳菲尔特认为，企业核心能力，是企业内在的独特能力，是企业在经营过程中不断创造和积累所形成的独特的内部知识和技能，一般包括：具有很强的知识性；经过精心培育；企业独有的，不易模仿的能力。根据这一理论：资源是能力的载体，能力是一项资源中蕴涵的发挥其功能的力量；竞争力是企业与竞争对手较量的实力，是能力的外化。蕴藏在企业各资源中能力的强弱是企业能否获得竞争优势的根据。,分析企业实力的内容和方法：1.首先应该全面了解企业拥有的资源善和企业生产经营系统各环节的能力水平。2.进而分析企业的资源与能力和竞争对手相比存在哪些差异，在哪些方面具有优势，哪些处于劣势，分析企业是否拥有核心能力，核心能力是什么。企业需要从哪些方面培育和加强企业的核心能力。采用要素分析法时：逐一分析企业拥有的各种资源的构成。采用层次分析法时：把企业的资源和能力划分为三个层次：资源、能力和核心能力，着重从企事业有什么，缺什么；企业能做什么，擅长做什么；企业的竞争优势是什么三个层次分析。,（三）、确定企业宗旨和战略目标企业宗旨也称企业使命，就是决定企业应进入哪一行业，从事体积经营业务，顾客是谁，企业要为顾客提供什么产品和服务。过去以追求香利润最大化为企业目标，现在以顾客为导向，为顾客和社会搞好服务，以追求企业长远发展：企业的战略目标应该反映企业要求实现的经营管理成果水平，如赢得水平、市场份额、增长速度、投资收益、员工福利、生产技术水平等，同时企业战略目标应该和企业在社会上的地位、商誉相适应。,（四）、制定和选择企业发展战略企事业根据外部环境中存在的机会和威胁，同时考虑自身的素质和实力，所在行业发展情况和企业在竞争中所处的位置等综合影响，制定企业发展战略。常用战略选择模型有三种：1。SWOT模型：SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。步骤：A.依据企业的战略目标列出对实现这一目标有重大影响的外部环境因素和企业自身的实力因素。B.根据一定的判别标准对上述因素进行分析比较和评分，判定企业在这些方面与竞争对手相比是处于优势还是劣势，外部环境是机会多于威胁还是相反。,科尔尼SWOT分析得出战略的例子,科尔尼管理咨询公司(A.T.Kearney)于1926年在芝加哥成立，经过80多年的发展，科尔尼咨询已发展为一家全球领先的高增值管理咨询公司，科尔尼在所有主要行业都拥有广泛的能力、专门知识和经验，并且提供全方位的管理咨询服务，包括战略、组织、运营、商业技术解决方案和企业服务转型。科尔尼公司在全球38个国家和地区、55个商业中心设有分支机构，在全球拥有超过2000名咨询顾问。,2。基于资源配置的战略模型：在分析外部环境的基础上，通过筹集资源和调整资源配置的方式来选择战略方案。,依靠外部资源，向外扩张以增强优势促进发展的战略,在拥有竞争优势基础上，采用市场渗透、新产品开发、技术创新和新市场开发来扩大生产规模和市场份额,通过收缩或转移缺乏竞争力的业务，出让企业的不良资产，集中有限的资源加强有竞争全面提高的业务，以消除企业劣势。,由于企业自身的资源和能力有限，企业借用外部资源来增强市场竞争能力，以保障生存与发展。通过收购、兼并来填补资源上的劣势。,二战略实施：为保证战略顺利实施应做好的工作：1.调整资源配置以求与战略要求相匹配2.调整组织结构以求与战略要求相匹配：如事业部组织结构、职能型组织结构、矩阵型组织结构。3.调整人力资源管理制度和有关政策，促进战略实施。人力资源是企业的关键资源，是企业实力的主要根源。包括：制定企业组织架构的职位体系；设定招聘及任职资格体系；制定企业绩效管理体系；制定企业薪酬体系；建立企业职工培训体系；制定员工职业生涯规划体系。,事业部组织结构,事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策，分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。,职能型组织结构,职能型组织结构亦称U型组织又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力。通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。,矩阵制组织结构,矩阵式组织(matrixorganization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。,战略控制与战略修改：1.战略控制是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。通常分五步：确定评价内容；建立评价标准；衡量实施绩效；将实际业绩与评价标准比较；针对存在的差距采取措施纠正。2.当战略执行所产生的实际结果与预定战略目标有明显差距时，要分析原因，如果是战略方向没有错，主要是执行中缺点与问题，则不需要修正战略，而采取措施改进工作，并继续按战略要求执行，如果是以下原因，则要进行战略修正：A.外部环境发生了超出预期的变化，继续执行战略方案，会损害企业；B.企业战略制定时对环境预测有误，使所制定的战略严重脱离实际；C.企业在战略实施过程中有严重失误，使原定战略目标无法实现，或者是企业在战略实施过程中，捕获到意外机遇，使原定战略目标提前实现，需要确定新的目标。,作业：2、3、6、9,第四章生产战略决策与绿色制造战略,生产战略是在企业总体发展战略指导下，根据所选定的目标市场和产品特点，在构造其生产系统时所应遵循的指导思想，以及在这种思想指导下所作的一系列决策、规划。,第一节绿色制造战略,一、绿色制造战略产生的背景最早人们对污染重视少，到20世纪60-70年代，西方经济发展快，忽视对工业化对环境污染，造成了严重后果，美国在1980-1989年，投入1200亿美元治污，解决不了问题；人们逐步认识到污染环境的代价，开始制定以排放为控制目标的措施，但控制排放为目标的治污方法没能从源头上控制污染，因此，是个治标不治本的方法，要解决环境污染问题，必须从源头抓起，即从产品制造开始。,二、绿色制造的内涵绿色制造是综合考虑环境影响和资源效益的现代化制造模式，其目的是从设计、制造、包装、运输、使用到报废处理的整个产品生命周期中，对环境的负面影响最小，资源利用率最高，并尽可能使废弃物资源化和无害化，从而促进企业经济效益和社会效益共同提高。传统制造是以消耗大量资源和破坏环境为代价的工业发展模式。是一种开放模式：原料-工业生产-产品使用-报废处理绿色制造包含产品的整个生命周期，其产出是绿色产品，即绿色制造的产品在能满足用户使用要求的前提下，在其全寿命周期范围内，能完好地实现节能、降耗，对环境不污染工污染极少，对生产者、使用者身心健康没有损害，并且便于回收和再利用。,三、绿色制造的内容绿色设计1.绿色制造的特点（1）便于回收重用，拓展了生命周期延伸。（2）团队设计、并行设计（3）从设计着手，从源头上解决产品的环境保护问题。2.绿色设计内容（1）标准化设计：从结构形式、到能源消耗、工艺工装等都是标准化。（2）模块化设计：产品以模块化设计，便于快速升级、维护维修、重用。（3）可回收设计：充分考虑产品零部件及材料回收的可能性、回收价值大小、回收处理方法、回收处理结构及工艺等问题，使回收利用率提高，充分利用原材料与资源。（4）可拆卸设计：拆卸是实现绿色回收的重要手段。,绿色工艺绿色工艺是指绿色制造的重要组成部分，是指在实现工艺要求的同时，消除对环境产生的不良影响。绿色工艺实现途径：改变原材料的投入，如增加对副产品的利用、循环利用等；改变生产工艺或制造技术，如采用无屑加工等。改选原有设备，如更换或改造耗能大、原材料消耗大的设备。,绿色包装使用对环境与人体无害、便于回收利用、便于再生或容易自然降解的包装。绿色包装实现途径：（1）采用先进绿色包装技术。（2）选用绿色包装材料。（3）改进产品结构和包装。,第二节生产战略,一、企业生产战略的传统内容20世纪70年代中期以前，在供不应求的卖方市场条件下，企业生产战略重点是提高生产效率、扩大规模、降低成本。通常包含以下战略：产品战略、研制开发战略（R&D)、生产系统战略构造。（一）、产品战略选择生产什么产品的战略。它是企业发展战略的核心内容。根据产品寿命长短，产品分为革新类，如衣服，特点是生命周期短，需求变化快、需求预测难度大，市场扩大或萎缩都快。另一类是功能类，如汽车，特点是生命周期长，市场相对比较稳定，需求预测误差较小。相应地，把生产系统也分为两大类，即市场向导类，特点是重视市场变化，在市场发育阶段大胆投入，扩大生产，赢得利润，而市场萎缩时，急流勇退，迅速停止生产，减少产品积压与报废。另一类是效率向导类，特点是重视生产运作效率，尽量减少一切不产生附加价值的活动，为实现提高质量和降低成本的目的，努力提高劳动生产效率。,产品类型与生产系统的四种组合,最佳组合,最佳组合,组合错误，生产与市场不能协调,容易产生用成本来判断系统效率，从而降低系统应变能力的错误,（二）、生产系统的抉择构造什么样的生产系统是企业生产战略的重要内容。不同类型的产品和不同的经营目标要求生产系统具有不同的功能。通常有四种生产类型：项目型生产类型单件小批生产类型成批生产类型大量流水生产类型通常用产品-工艺矩阵（Product-ProcessMatrix,PPM）来选择与生产类型相匹配的生产系统,二、现代企业新世纪的生产战略20世纪90年代以来，企业竞争加剧，市场竞争对生产系统要求越来越高，随着信息技术的出现，出现了柔性制造系统（FMS）和集成制造系统（CIMS），这在一定程序上既能提高生产系统的应变能力，又能保持较高生产率水平。现代企业生产战略，有以下几点：（一）、在产品战略上要提高企业研制开发新产品的能力（二）在生产系统的构造上要突出培育企业的核心能力，其他方面尽量通过社会协作来解决敏捷制造模式虚拟企业或动态联盟,柔性制造系统（FMS）,在成组技术的基础上，以多台(种)数控机床或数组柔性制造单元为核心，通过自动化物流系统将其联接，统一由主控计算机和相关软件进行控制和管理，组成多品种变批量和混流方式生产的自动化制造系统。柔性制造系统是由统一的信息控制系统、物料储运系统和一组数字控制加工设备组成，能适应加工对象变换的自动化机械制造系统(FlexibleManufacturingSystem)，英文缩写为FMS,柔性制造系统,集成制造系统（CIMS）,是指从产品研制到售后服务的生产周期是一个不可分割的整体,每个组成部分应紧密地连接安排,不能单独考虑-生产周期是一系列的数据处理过程,不断有数据产生,产品要进行分类、传输、分析，最终形成的产品可作为数据的物质表示。CIMS把有关自动化单元技术,或称自动化子系统有机的结合起来,充分利用与制造相关的一切信息资源,在动态的竞争环境中寻求优化方案,其主要目的在于集自动化技术大成,创造一种整体优化的生产模式.CIMS模式主要由工程设计、产品加工和生产管理等行为组成。,敏捷制造,敏捷制造是指能在不可预测的持续变化的竞争环境中使企业繁荣和成长，并具有面对由顾客需求的产品和服务驱动的市场做出迅速响应的能力敏捷制造是美国国防部为了指定21世纪制造业发展而支持的一项研究计划。该计划始于1991年，有100多家公司参加，由通用汽车公司、波音公司、IBM、德州仪器公司、ATT、摩托罗拉等15家著名大公司和国防部代表共20人组成了核心研究队伍。此项研究历时三年，于1994年底提出了21世纪制造企业战略。在这份报告中，提出了既能体现国防部与工业界各自的特殊利益，又能获取他们共同利益的一种新的生产方式，即敏捷制造。敏捷制造是在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理人员三大类资源支柱支撑下得以实施的，也就是将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场进度作出快速响应。敏捷制造比起其它制造方式具有更灵敏、更快捷的反应能力。,虚拟企业或动态联盟,所谓虚拟企业或动态联盟，是当市场现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的建立在信息网络基础之上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。虚拟企业的出现常常是参与联盟的企业追求一种完全靠自身能力达不到的超常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因而企业自发的要求突破自身的组织界限，必须与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，才有可能实现这一目标。虚拟企业具有以下特点：虚拟企业使得传统的企业界限模糊化。虚拟企业具有流动性。灵活性的特点。虚拟企业是建立在当今发达的信息网络基础之上的企业合作虚拟企业在运行过程中运用并行工程而不是串行工程来分解和安排各个参与企业要做的工作。虚拟企业一般在技术上占有优势。,盟主企业应该具有的条件：有强大的市场调研分析能力，善于发现潜在需求，捕捉市场机遇；有强大新产品研制开发能力。有强大市场开拓能力。,三、在企业内容管理上采用生产经营一体化管理系统生产经营一体化管理是指通过组织机构的改造和借助现代信息技术的支撑，把产品设计开发、加工制造、销售服务、资金筹划、成本核算等原来相对独立的管理职能，集成为相互渗透、紧密联系、彼此协调一致的生产经营统一体。其作用是使得企业指会更加统一、决策更加迅速。整个企业系统运行的效率大大提高，适应市场变化的能力明显提高。,作业,P591、5、9,第五章生产能力规划与计算,生产能力的概念生产能力的计算规模经济理论与生产能力规划,第五章生产能力规划与计算,生产能力：指企业在一定时期内，在合理的，正常的技术组织条件下，所能生产的一定种