现代项目管理概论

1.现代项目管理概论，河北工程大学土木工程学院孟教授，2。教科书和参考资料，1。白思军，现代项目管理导论，电子工业出版社，2006.102。祁安邦，项目管理，南开大学出版社，2003.63。吴云娜，项目管理策划，电子工业出版社，2006.104，白四军，现代项目管理。机械工业出版社，20025。项目管理研究所，项目管理知识系统指南(第三版)，电子工业出版社，20056。建筑工程项目管理标准2006，国家标准GB/T50326-2006，3，主要课程内容，第一章项目管理的基础和框架，第二章项目集成管理，第三章项目范围管理，第四章项目时间管理，第五章项目成本管理，第六章项目质量管理，第七章项目人力资源管理，第八章项目沟通管理，第九章项目风险管理，第十章项目采购管理，第四章项目时间管理。关键术语第一节项目时间管理的内容第二节项目活动的分解和定义第三节项目活动的顺序第四节项目持续时间的估算第五节项目持续时间规划第六节项目进度控制第七节项目进度控制的具体分析第四节项目的时间管理第四节活动描述(AD)持续时间，DU)项目网络图顺序图方法(PDM)箭头图方法，ADM)项目评估和评审技术(编程评审技术)，PERT)关键路径关键路径方法(CPM)， 第四章项目时间管理，关键条款里程碑的最早开始日期(ES)最早完成日期(E)最早完成日期(E)，最晚开始日期(S)，最晚完成日期(F)，浮动资源平衡(7，8)，项目时间管理的主要内容，主要管理流程如下：1。 项目活动的分解和定义。项目活动的顺序。项目持续时间的估计。项目进度表的制定。项目进度控制。第一节。项目时间管理的内容。9.第二节。项目活动的分解和定义。1.项目活动的分解和定义是指通过进一步分解和细化项目工作的分解结构，确定和定义为实现项目目标而必须开展的各种项目特定活动，以及为产生项目产出及其各种组成部分而必须完成的特定任务或必须开展的特定活动。活动定义过程必须是项目时间管理的第一个过程。第2节项目活动的分解和定义。第2节项目活动的定义过程、活动的定义、WBS(SM)范围规范(SM)历史信息约束(SM)假设(SM)专家判断、活动列表支持详细的WBS更新、分解模板，11，1。项目活动定义所需的信息(1)项目工作分解结构(2)项目范围定义(3)历史信息(4)项目约束(5)项目假设(6)专家判断，第二节项目活动分解和定义，12，2。项目活动定义内容和方法(1)项目活动分解方法基于工作分解结构，项目工作被进一步分解和细化为针对特定活动的结构化和层次化的活动分解方法。(2)项目活动定义平台方法这也称为原型方法。它是一种定义新项目的各种活动的方法，通过使用类似项目的完整列表或项目活动列表的一部分作为定义新项目活动的平台或原型，在该平台上增加或减少项目活动。第二节项目活动的分解和定义13，3。项目活动定义的结果(1)项目活动列表项目活动列表必须列出项目所需的所有活动。(2)相关支持细节，支持和解释项目活动清单的各种详细文件和信息。(3)更新工作分解结构发生这种情况时，也有必要更新相关的项目管理文件，如项目成本估算文件等。第2节项目活动的分解和定义第14节项目活动的排序第3节项目活动的排序项目活动的概念排序是指确定项目活动列表中各种活动的相互关系和依赖关系，并据此安排和确定各种项目活动的排序。项目活动排序所需的信息(2P169) 1。项目活动和支持细节列表2。项目产出说明3。项目活动之间不可避免的依赖关系。项目活动之间的人类依赖性。项目活动的外部依赖性。项目的里程碑事件，第三节项目活动顺序16。(3)项目活动排序的工具和方法安排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要包括：1。序列图方法(PDM)，也称为单节点网络图(AON，ActivityonNode)，它使用单个节点(方框)来表示活动，节点之间的箭头表示项目活动之间的相互依赖关系。第3节项目活动排序，第17节，序列图方法示例，第3节项目活动排序，第18，2节。双代号网络图(ADM)这也是一种描述项目活动顺序的网络图方法。该方法使用箭头表示活动，使用节点表示活动之间的连接和相互依赖关系。第三节项目活动排名19，4。项目活动排序的工作结果1。项目网络图2。项目活动更新列表，第三节项目活动排名20，1。项目活动持续时间估计项目活动持续时间估计根据项目活动和工作分解结构中定义的项目活动列表来估计完成这些项目活动所需的持续时间。持续时间通常用小时或天来表示，但是大型项目也可以用周或月作为持续时间的单位。影响活动实际持续时间的主要因素是投入活动的资源和获取资源的难度。不同技能水平的资源分配(资源能力)；紧急情况和其他确定的风险；工作实践的有效性(效率)；不正确或缺少时间限制估计。第4节项目活动工期估算，21，1，项目活动工期估算的概念，项目活动工期估算的过程，第4节项目活动工期估算，22，2，项目活动工期估算的依据1。项目活动清单2。项目的约束和假设。项目资源的数量要求。项目资源的质量要求。历史信息。已识别的风险，第4节项目活动时限的估计，23，3。估计项目活动时限的工具和技术。专家判断专家判断是指利用过去具有类似项目活动经验的专家意见来估算工期。2.类比估计类比估计使用完成以前实际项目中类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。当所有以前的项目都有相关文件并且当前要估计的活动与以前的项目活动非常相似时，这种方法非常有用。第4节项目活动持续时间的估算24，3项目活动持续时间估算的工具和技术3。活动所需的时间可以通过将工程或设计部门确定的每种特定类型工作的完成工作量乘以单位生产率来估算。4.预留时间(应急时间)是指在项目活动的持续时间中增加一部分预留时间，以应对项目活动安排中可能出现的风险。保留时间可以是活动所需时间的百分比。第4节项目活动时限的估算，第25节，第4节项目活动时限的估算结果1。预计项目活动时限2。项目工期的估算依据。更新的活动清单，第4节项目活动时限的估算，第26节，第5节项目时限计划的制定，第1节。项目工期计划编制的基本概念项目工期计划编制也称为工期计划编制或工期计划开发。该过程主要基于项目活动的定义、顺序和持续时间估计，并集成开始和结束日期、活动的最终顺序、持续时间和要求27、第五节项目进度计划，1、项目进度计划的基本概念，28、2、项目进度计划的依据1。项目网络图2。项目活动进度估计。项目资源需求和资源描述。项目日历和资源日历。项目的各种约束和假设。项目活动的超前和滞后。项目风险管理计划。活动属性，项目进度计划的第五部分，29。(3)制定项目进度表1的方法和工具。系统分析方法系统分析方法是计算所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑到各种因素的影响，编制项目进度计划的方法。例如：关键路径法(CPM)、图形评估和评审技术(GERT)和项目评估和评审技术(PERT)。第5节项目持续时间规划30.3项目持续时间规划的方法和工具关键路径方法(CPM)关键路径是指确定项目最早完成时间的一系列活动。它是项目网络图中最长的路径，并且具有最小的浮动时间。当搜索关键路径时，必须首先绘制网络图(已排序的活动列表)，估计每个活动的持续时间，然后确定关键路径。第5节项目持续时间计划的制定31.3项目持续时间计划的制定方法和工具项目评估和审查技术(PERT)当估算特定活动的持续时间存在很大的不确定性时，使用PERT方法来估算项目的持续时间。PERT将关键路径方法应用于加权平均持续时间估计。PERT根据乐观的、最有可能的和悲观的活动持续时间估计来估计项目持续时间。PERT加权平均值=(乐观时间4最可能时间悲观时间)/6，第5节项目时限计划，32，2。模拟是指根据一定的假设和这些条件发生的概率，通过蒙特卡洛模拟和三角模拟确定每个项目活动的可能工期和整个项目工期，然后利用这些数据编制项目工期计划的方法。甘特图方法美国学者甘特发明了一种使用条形图制定项目工期计划的方法，这是一种相对简单的工期计划和进度安排工具。4.项目管理软件方法，第5节项目工期计划制定，34，4，项目工期计划制定结果1。项目工期计划2。项目时限支持的详细信息3。项目进度管理进度表4。更新项目资源要求，第5节项目时限计划制定，第35节，第6节项目进度控制，1。项目进度控制的概念项目进度控制是对项目进度实施和项目进度变化的管理控制工作。36、项目进度管理控制流程，2、项目进度控制的基础1。项目进度计划2。项目进度实施报告3。项目变更请求4。项目进度管理措施和安排，第6节项目进度控制，37，3。项目进度控制方法和工具1。项目进度变更管理方法2。项目实施实际情况测量方法3。附加计划方法4。项目管理软件。偏差分析。第6节项目进度控制，38，4，项目进度控制结果1。更新项目进度2。计划采取的纠正措施3。经验教训，第6节项目进度控制，39，第7节项目进度控制的具体分析，1。项目进度控制(1)概念进度是指项目实施结果的进度。项目实施结果应以项目任务的完成情况来表示，如项目数量。在现代工程项目管理中，人们对进度赋予了全面的含义。它将工程项目的任务、工期和成本有机地结合起来，形成一个综合指标，能够全面反映项目的实施状况。因此，进度控制不仅仅是传统的工期控制，而是将工期与实际项目、成本、人工消耗、资源等统一起来。第七节项目进度控制的详细分析(2)进度指标的进度控制的基本对象是工程活动。它包括项目结构图上的所有级别的项目单元，从整个项目到每个工作包(有时到最低级别网络上的工程活动)。由于一个项目有不同的子项目和工作包，并且它们的工作内容和性质不同，因此必须选择一个适用于所有工程活动的通用测量单位。1.持续时间。2.根据工程活动结果状态进行数量描述。3.已完成项目的价值。(挣值)由完成的工作量和相应的合同价格(单价)或预算价格计算得出。这是一个常用的进度指标。4.资源消耗指标。第七节项目进度控制的详细分析(三)进度控制和工期控制工期和进度是两个既相互联系又相互区别的概念。每个项目单位计划工期的各时间参数从工期计划中获取。它们是项目的进度目标之一。项目控制时限的目的是使项目实施活动及时与项目计划的上述时限一致，即确保所有项目活动按计划按时开始和完成，并确保项目总时限不被延误。进度控制的总体目标与工期控制的总体目标相同，但它不仅追求时间的重合，而且追求一定时间内完成程度(劳动效率和劳动成果)或工作量消耗的一致性。第7节项目进度控制的详细分析(4)进度控制的过程1。确保项目和各项工程活动按计划及时开始，并记录各项活动的开始和结束时间及完成程度。2.在每个控制周期结束时(如月末、季末、项目阶段结束时)做一份进度报告，将每个活动的完成程度与计划进行比较，确定整个项目的完成程度，并根据项目的工期、生产结果、劳动效率、消耗等指标评估项目的进度和分析问题。3.安排下一阶段的工作，估计一些已经开工但尚未结束的项目单位的剩余时间，提出调整进度的措施，根据完成情况做出新的安排和计划，调整网络，重新分析网络，预测新的工期。4.审核调整措施和新计划，分析调整措施的效果，分析最终工期是否满足目标要求。43，第7节，项目进度控制的具体分析，第2节，实际工期和进度的表达(1)工作包的实际工期和进度的表达(2)项目实际工期和进度的表达(3)项目总完工程度的分析(4)项目总工期的预测，第44节，项目进度控制的具体分析(1)工作包的实际工期和进度的表达进度控制的对象是各级项目单位，而最基层的工程活动是主要对象。必须快速准确地反映以下进度信息：1 .项目正式启动后，必须监控项目的进度，以确保每项活动按计划进行，必须掌握每个工作包(或工程活动)的实际工期信息，并记录和报告对工期的影响和原因。2.工作包(或工程活动)达到的实际状态，即完成的程度和消耗的资源。在项目控制期结束时(通常在月底)，对每个工作包的实施状态、完成程度和资源消耗进行统计。3.预计活动仍需要时间或结束日期。有必要在后期考虑剩余工作量、现有延误和工作效率的提高。45，第7节：项目进度控制的详细分析，工程活动的完成状态分析：如果工程活动已经完成，进度将为100%，未开始的进度将为0%；对于已经开始但尚未完成的工程活动，通常有以下定义模式：(1)0%至100%，即开始后0%至完成，完成后100%。(2) 50%至50%，一旦开工，50%视为已完工，只有100%在完工后才算完工。(3)按实际工作量或成本消耗，劳动力消耗的比例，即按完成工作量占总p的比例46、第七节对工程进度控制的具体分析，47、